項目管理對企業發展意義范文

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一、實施工程項目管理為建立現代企業制度創造了條件，奠定了基礎。

現代企業制度的根本特征是“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，而項目管理的兩層分離，動態管理和優化配置生產要素，充分體現了現代企業制度的根本特征。實施了工程項目管理，企業發展了，基礎雄厚了，職工富裕了，為建設小康企業奠定了基礎，創造了條件，因此得以實施較大規模的改革、改制得以順利進行。

1、實行內部股份制改造，建立母子公司投資主體。對企業內部二級非法人經營單位進行股份制改造，改制成具有企業法人資格，能獨立行使民事責任的市場主體，改制的成功為企業的發展注入了新的活力，使集團的發展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續發展的勢頭。

2、進行企業制度創新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現代企業制度作為國有企業改革目標放在顯著地位。為此，我們深刻領會《決定》的精神實質和現代企業制度的本質內涵。雖然已建立起現代企業制度，但是在深化完善上、在規范運行方面還有很大的發展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。

二、實施工程項目管理的配套措施

1、實行項目經理責任制。項目經理是企業法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業職權。因此，只有建立項目經理全面組織、優化配置施工生產諸要素的責任、權力、利益和風險機制，才能確保項目經理對工程項目的工期、質量、成本、安全及各項目標實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。

2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業是利潤中心，項目是成本中心的原則。對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經理的責任成本目標，列入主要承包內容，作為考核項目經理年薪的主要指標，真正做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。

3、建立和完善企業內部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產要素實行動態管理，優化配置，主要建立勞務人才市場、材料供應市場、設備和周轉料具租賃市場、資金市場和技術市場。各要素市場的規范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

4、加強項目信息化建設，提高企業和項目的管理科學化水平。就建筑施工企業來說，信息化建設所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復雜的系統工程。因此，在加強企業網絡信息化建設的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠程微機監控，對所有在建工程的項目經理部實行了微機管理，建立起信息處理系統。集團決策層領導和總公司機關部、處室之間實現內部辦公互聯網，和本市、本省及建設部也實現了互聯網，構筑起了信息化建設的平臺。一是建立起任務承攬信息管理系統，集團總公司和各子公司任務信息聯系，全面實現網上互動，建立起網上高速信息通道，從而提升了工程任務信息共享的利用價值；二是建立起財務管理、成本控制管理系統，從總公司機關到項目經理部全面實現了財務記賬、財務核算、財務報表、財務分析、預算成本分析、現金流量管理和工資管理等電算化和財務軟件的應用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現場經費、分包工程款等全面實現信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統。為實施人才強企戰略，堅持人力資源是企業第一資源的方針，在人力資源開發中主要建立起了項目經理、專業技術人員和后備人才等三個人才庫，實行網上信息，實現了人力資源的信息化管理；五是建立起質量安全管理信息系統，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質量、環境和安全體系為核心，堅持過程控制和過程管理的信息，全面實現了網絡化管理。

5、建立健全企業監督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，要建立由集團監事局、紀委監察、審計及各主要業務系統主要負責人組成的企業監督、檢查、審計和考核機制，制定考核細則。根據不同單位、不同業務性質，分別設置考核指標、管理指標和“雙文明”建設指標。考核結果要與單位經濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業健康發展起到了保駕護航作用。

6、建立和完善業務系統化管理，實行“三雙工作法”。根據實行項目管理的要求，集團公司以項目經理部為對象，以機關業務職能部門為依托，建立具有整體功能的業務系統化管理網絡體系。使企業的管理模式由原來的直線職能式，轉變為矩陣式管理。對業務系統內的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負責，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業務系統主管部門派出的人員，在對同級負責的同時對本業務系統負責；在受同級控制的同時也受本業務系統控制；在受同級考核的同時也受本業務系統考核。

7、強化施工現場管理。施工現場是企業經濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業品牌的象征，企業整體素質的具體體現。實踐證明，企業必須外抓市場，內抓現場。為此，堅持施工現場管理達標制。與當月項目部人員的工資掛鉤，與項目經理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現場高標準、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關注，提高企業知名度。

三、實施集團組織結構戰略性調整，強化企業戰略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應國內外兩個市場為前提，以集團戰略性調整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業組織結構、產業結構和戰略目標的改革調整，以達到最大限度地提高企業的核心競爭力的目的。

1、搞好集團組織結構的調整。堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業務系統化管理。集團總公司機關設立了市場經營管理、企業戰略管理、工程項目管理、財務融資管理、質量監督管理和黨務工作管理等六個部室。各子公司機關設立質量技術、經營管理、料具供應和財務會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是使集團企業管理、項目管理更加精干高效。做到減機構，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。新晨

2、搞好生產組織結構的調整。在堅持制度創新，機制創新的前提下，及時調整經營思路，實行培植骨干公司，優化專業公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發展不均衡的問題。對施工任務少、管理不到位、產值效益差、無大發展前途的子公司，采用內部兼并、重組方式進行調整。可重組冗長的子公司，著力扶持發展快的骨干公司，切實建立優勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質低的子公司的問題，提高集團經營管理的集中度。

3、搞好集團產業結構調整。產業結構調整的目標是：建立公有制為主體，多種經濟所有制共同發展的新體制。以創立重點公司為主體，實現投資多元化，帶動總公司多元經濟的發展，形成主業三分之

二、附營三分之一，多業并舉，配套能力強的大型企業集團。形成建筑施工和建筑工業“兩翼”齊飛的新格局。

結論：

項目管理方法的建立，可以大大地增加組織在項目管理方面不斷成功的可能性。一個成功的項目管理方法是基于它的指導方針和表格，而不是政策方針和程序。方法必須有足夠的彈性，以便于它們能很容易適應所有的項目。無論是現在或將來，工程項目管理對企業發展都具有強勁的戰略功能。實踐證明，企業實施項目管理戰略，是企業持續發展的“助推器”，為企業高速發展提供升力。