項目管理對企業(yè)發(fā)展意義范文

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一、實施工程項目管理為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件，奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，而項目管理的兩層分離，動態(tài)管理和優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征。實施了工程項目管理，企業(yè)發(fā)展了，基礎(chǔ)雄厚了，職工富裕了，為建設(shè)小康企業(yè)奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件，因此得以實施較大規(guī)模的改革、改制得以順利進行。

1、實行內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。對企業(yè)內(nèi)部二級非法人經(jīng)營單位進行股份制改造，改制成具有企業(yè)法人資格，能獨立行使民事責(zé)任的市場主體，改制的成功為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，使集團的發(fā)展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭。

2、進行企業(yè)制度創(chuàng)新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國有企業(yè)改革目標(biāo)放在顯著地位。為此，我們深刻領(lǐng)會《決定》的精神實質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在深化完善上、在規(guī)范運行方面還有很大的發(fā)展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業(yè)制度上進行再創(chuàng)新，實施國退民進企業(yè)改造。

二、實施工程項目管理的配套措施

1、實行項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機制，才能確保項目經(jīng)理對工程項目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項目標(biāo)實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。

2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則。對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項目經(jīng)理年薪的主要指標(biāo)，真正做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。

3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理，優(yōu)化配置，主要建立勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場、資金市場和技術(shù)市場。各要素市場的規(guī)范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

4、加強項目信息化建設(shè)，提高企業(yè)和項目的管理科學(xué)化水平。就建筑施工企業(yè)來說，信息化建設(shè)所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，在加強企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠(yuǎn)程微機監(jiān)控，對所有在建工程的項目經(jīng)理部實行了微機管理，建立起信息處理系統(tǒng)。集團決策層領(lǐng)導(dǎo)和總公司機關(guān)部、處室之間實現(xiàn)內(nèi)部辦公互聯(lián)網(wǎng)，和本市、本省及建設(shè)部也實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑起了信息化建設(shè)的平臺。一是建立起任務(wù)承攬信息管理系統(tǒng)，集團總公司和各子公司任務(wù)信息聯(lián)系，全面實現(xiàn)網(wǎng)上互動，建立起網(wǎng)上高速信息通道，從而提升了工程任務(wù)信息共享的利用價值；二是建立起財務(wù)管理、成本控制管理系統(tǒng)，從總公司機關(guān)到項目經(jīng)理部全面實現(xiàn)了財務(wù)記賬、財務(wù)核算、財務(wù)報表、財務(wù)分析、預(yù)算成本分析、現(xiàn)金流量管理和工資管理等電算化和財務(wù)軟件的應(yīng)用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現(xiàn)場經(jīng)費、分包工程款等全面實現(xiàn)信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統(tǒng)。為實施人才強企戰(zhàn)略，堅持人力資源是企業(yè)第一資源的方針，在人力資源開發(fā)中主要建立起了項目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和后備人才等三個人才庫，實行網(wǎng)上信息，實現(xiàn)了人力資源的信息化管理；五是建立起質(zhì)量安全管理信息系統(tǒng)，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質(zhì)量、環(huán)境和安全體系為核心，堅持過程控制和過程管理的信息，全面實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。

5、建立健全企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，要建立由集團監(jiān)事局、紀(jì)委監(jiān)察、審計及各主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)人組成的企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機制，制定考核細(xì)則。根據(jù)不同單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)、管理指標(biāo)和“雙文明”建設(shè)指標(biāo)。考核結(jié)果要與單位經(jīng)濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業(yè)健康發(fā)展起到了保駕護航作用。

6、建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理，實行“三雙工作法”。根據(jù)實行項目管理的要求，集團公司以項目經(jīng)理部為對象，以機關(guān)業(yè)務(wù)職能部門為依托，建立具有整體功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理網(wǎng)絡(luò)體系。使企業(yè)的管理模式由原來的直線職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾怼I(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負(fù)責(zé)，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管部門派出的人員，在對同級負(fù)責(zé)的同時對本業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)；在受同級控制的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)控制；在受同級考核的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核。

7、強化施工現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場是企業(yè)經(jīng)濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業(yè)品牌的象征，企業(yè)整體素質(zhì)的具體體現(xiàn)。實踐證明，企業(yè)必須外抓市場，內(nèi)抓現(xiàn)場。為此，堅持施工現(xiàn)場管理達(dá)標(biāo)制。與當(dāng)月項目部人員的工資掛鉤，與項目經(jīng)理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創(chuàng)文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現(xiàn)場高標(biāo)準(zhǔn)、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關(guān)注，提高企業(yè)知名度。

三、實施集團組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，強化企業(yè)戰(zhàn)略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應(yīng)國內(nèi)外兩個市場為前提，以集團戰(zhàn)略性調(diào)整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的改革調(diào)整，以達(dá)到最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力的目的。

1、搞好集團組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機制，突出管理機構(gòu)、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經(jīng)濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團總公司機關(guān)設(shè)立了市場經(jīng)營管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工程項目管理、財務(wù)融資管理、質(zhì)量監(jiān)督管理和黨務(wù)工作管理等六個部室。各子公司機關(guān)設(shè)立質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營管理、料具供應(yīng)和財務(wù)會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構(gòu)、裁減幾個冗員，而是使集團企業(yè)管理、項目管理更加精干高效。做到減機構(gòu)，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責(zé)任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。新晨

2、搞好生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在堅持制度創(chuàng)新，機制創(chuàng)新的前提下，及時調(diào)整經(jīng)營思路，實行培植骨干公司，優(yōu)化專業(yè)公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發(fā)展不均衡的問題。對施工任務(wù)少、管理不到位、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，采用內(nèi)部兼并、重組方式進行調(diào)整。可重組冗長的子公司，著力扶持發(fā)展快的骨干公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質(zhì)低的子公司的問題，提高集團經(jīng)營管理的集中度。

3、搞好集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立重點公司為主體，實現(xiàn)投資多元化，帶動總公司多元經(jīng)濟的發(fā)展，形成主業(yè)三分之

二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強的大型企業(yè)集團。形成建筑施工和建筑工業(yè)“兩翼”齊飛的新格局。

結(jié)論：

項目管理方法的建立，可以大大地增加組織在項目管理方面不斷成功的可能性。一個成功的項目管理方法是基于它的指導(dǎo)方針和表格，而不是政策方針和程序。方法必須有足夠的彈性，以便于它們能很容易適應(yīng)所有的項目。無論是現(xiàn)在或?qū)恚こ添椖抗芾韺ζ髽I(yè)發(fā)展都具有強勁的戰(zhàn)略功能。實踐證明，企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“助推器”，為企業(yè)高速發(fā)展提供升力。