供電企業(yè)的績效管理范文

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1供電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

我國供電企業(yè)是“政府強行劃撥資源”而形成的壟斷企業(yè)，并非通過市場競爭形成的，這種“強制性”的“大規(guī)模”下并沒有真正的高效率、高效益可言。而且，我國國有供電企業(yè)績效管理系統(tǒng)性研究起步較晚，理論與實踐水平較國外先進水平有很大差距。具體特點如下：

1.1國有供電企業(yè)兼具“國有”與“企業(yè)”雙重屬性。我國電力行業(yè)屬于是從計劃經(jīng)濟體質(zhì)中延續(xù)下來的，其地位的特殊性導致國有供電企業(yè)不但具有企業(yè)所共有的經(jīng)濟屬性，還包括了一般企業(yè)所不具備的政治屬性。國有供電企業(yè)與其他國有企業(yè)一樣，是國民經(jīng)濟安全、平穩(wěn)發(fā)展的重要控制力量和強勁的生力軍，國有供電企業(yè)的績效管理既要滿足企業(yè)的發(fā)展需要，同時也要與國家的發(fā)展戰(zhàn)略相呼應，為國民經(jīng)濟的安全、穩(wěn)定發(fā)展貢獻力量。由于地位的雙重性和市場經(jīng)濟體質(zhì)的根深蒂固，導致國有供電企業(yè)的管理權(quán)責不明確、政企不分，因此，國有供電企業(yè)的績效考核標準通常是多重的、多變的。“多重標準”“、朝令夕改”等現(xiàn)象屢見不鮮。

1.2企業(yè)管理者對績效管理的認識存在誤區(qū)

1.2.1認為績效管理是人力資源部門的事情績效管理是一個系統(tǒng)，需要所有管理者，甚至所有員工參與其中。人力資源管理部門僅僅是其中的重要組成部分，是績效管理系統(tǒng)中的紐帶，最終的執(zhí)行者是企業(yè)的管理人員和全體員工。由于片面理解，導致管理者和員工間不能有效溝通，企業(yè)的績效管理流于形式。

1.2.2認為績效管理就是“找員工的毛病”績效管理的目的是提高員工的積極性，從而提升員工和企業(yè)的績效水平。一些管理者錯誤的將績效管理理解為“找員工的毛病”，同時也能體現(xiàn)自身的地位。在工作中對員工指指點點，考核標準“朝令夕改”，重懲罰輕獎勵，將考核結(jié)果作為獎金發(fā)放和晉升的手段，導致員工懼怕、逃避績效考核，并且增加管理者與員工的工作矛盾，影響工作氛圍。

1.2.3對績效考核標準理解不系統(tǒng)、不準確績效管理是一個系統(tǒng)，管理者應對考核標準有系統(tǒng)、準確的理解和認識。一些管理者只是片面的，或針對考核指標中的某幾項對員工進行評價。其結(jié)果就是，考核結(jié)果嚴重偏離實際情況。部分管理者過于強調(diào)績效考核的量化，否認非量化因素在績效考核中的積極作用。非量化因素是指考核過程中無法進行量化的因素，需要通過領(lǐng)導日常觀察，與員工的溝通等方式取得結(jié)果。非量化因素是績效考核計劃的重要組成部分，是定量考核指標的重要補充。

1.2.4為了“考核”而考核一些管理者僅對考核過程室分看重，對于考核計劃的制定及考核后的信息反饋并未引起足夠的重視。績效管理過程中，管理者和員工是不可分割的整體，強調(diào)二者間的有效互通、形成真正意義上的利益共同體。優(yōu)秀的績效考核計劃和準確的考核標準能夠?qū)⒐芾碚吲c員工的利益向企業(yè)的公共利益靠近。考核后的信息反饋是管理者與員工間有效溝通的必要手段，有效地溝通能夠提升員工的積極性和歸屬感，也有助于員工加深對工作、管理者意圖及企業(yè)發(fā)展方向的理解；有效的溝通是管理者了解員工想法最直接的途徑，是制定和調(diào)整績效考核計劃的重要依據(jù)。準確的績效考核計劃和有效的溝通，能夠?qū)⑵髽I(yè)、管理者和員工的利益緊密聯(lián)系在一起，充分實現(xiàn)三者利益的統(tǒng)一。

1.3人力資源部自身問題

國有供電企業(yè)人力資源部是由原人事科改組而成。人事科與人力資源部相比，有著嚴重的職能缺失。在企業(yè)引入人力資源管理觀念后，原有的管理體制與觀念并沒有徹底轉(zhuǎn)變，人力資源部門的工作內(nèi)容與原有人事科并未有實質(zhì)性的改變。許多人力資源部門工作人員并未經(jīng)過系統(tǒng)培訓，對績效管理缺乏系統(tǒng)準確的認識，對要考核的崗位和職業(yè)一知半解，對績效考核的基本概念、技能和方法更是知之甚少。所以，很大一部分企業(yè)人力資源部的處境十分尷尬“，上不重視、下不支持”，企業(yè)的績效管理工作于企業(yè)發(fā)展嚴重脫節(jié)。

2解決方法

面對供電企業(yè)在績效管理中所存在的問題，結(jié)合國外先進績效管理模式和國內(nèi)其他行業(yè)的成功經(jīng)驗，供電企業(yè)的績效管理應該關(guān)注以下幾個方面：

2.1態(tài)度決定一切對于管理者而言，首先應該轉(zhuǎn)變自身對于績效管理的認識，加強績效管理體系的學習，只有將績效管理真正應用于員工的日常行為中，才能最大程度的調(diào)動員工的潛能，并且能讓員工認識到自身存在的不足，形成良性循環(huán)，從而有效的提升企業(yè)的生命力和創(chuàng)造力。具體可以通過下列途徑：

2.1.1轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念：績效考核的目的是，通過考核改造和影響員工的態(tài)度和行為。企業(yè)可以通過考核來認定員工哪些行為是符合企業(yè)利益的，管理者應該從根本上改變對績效管理的觀念合理使用績效考核。

2.1.2走出去：在績效管理系統(tǒng)的引入與制定過程中，管理者應當經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，學習發(fā)達國家和地區(qū)的方法與經(jīng)驗，通過對績效管理先進行業(yè)管理模式的深入了解和學習，總結(jié)出適合本行業(yè)績效管理操作的相關(guān)流程。

2.1.3請進來：通過聘請高校或相關(guān)研究機構(gòu)的外部專家，對本企業(yè)相關(guān)人員進行系統(tǒng)的培訓，使其能將績效管理深入到員工的日常工作中，提高績效管理的水平。

2.1.4加大宣傳力度：從領(lǐng)導到基層員工要對績效管理有清醒的認識。在基層員工中產(chǎn)生危機感，通過普及績效管理的優(yōu)點和重要性，使員工自覺在日常工作中按照績效管理體系操作，提高自身素質(zhì)，使績效管理深入人心，落到實處。

2.1.5定期組織員工培訓：為了使員工真正理解績效管理的原理和操作流程，供電企業(yè)應將績效管理提高到戰(zhàn)略高度，避免浮于表面。HR應針對其他行業(yè)的先進管理經(jīng)驗和本企業(yè)的特點，對本企業(yè)職工進行深入輔導。

2.1.6獎懲分明：為了讓績效管理真正落到實處，企業(yè)部門之間應該形成良性的競爭機制。對完成績效管理較好的部門要有獎勵，同時對于進展較慢的部門給予相應懲罰。從而最大程度的發(fā)揮績效管理的作用。

2.2每個行業(yè)都有自己的行業(yè)特色，對于供電企業(yè)而言，建立適用于本行業(yè)的績效管理體系，而不是照搬其他行業(yè)的管理方法，所制定的管理體系必須要能適應供電企業(yè)的發(fā)展總體目標。在每個發(fā)展階段都要有不同的管理方法，由于供電公司是典型的國有大型企業(yè)，難免存在人為的因素，因此，在制定績效管理體系是要立體化、多元化，實現(xiàn)領(lǐng)導層、部門間和崗位間的聯(lián)動，將人為因素降到最低。績效目標的確定：在制定績效目標時，既要考慮到企業(yè)的整體管理目標也要顧及部門或崗位之間的職責不同，選擇相適應的管理指標，即實現(xiàn)個性化管理。并且，所制定的管理目標不僅應該滿足企業(yè)的短期目標，更應與企業(yè)設(shè)置定的遠景規(guī)劃相符。績效管理的信息化：信息化的推廣已經(jīng)深入到企業(yè)發(fā)展的方方面面，所以在推行績效管理時，信息化環(huán)節(jié)必不可少。首先，信息化的績效管理可以最大的實現(xiàn)公開，公平，公正，把人為因素降到最低。其次，信息化操作性更強，更加直觀的體現(xiàn)每個員工的績效。第三，能夠提高辦公效率，實現(xiàn)人力資源利用率的優(yōu)化。將績效管理真正融入企業(yè)：每一個成功的現(xiàn)代企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，供電企業(yè)“你用電，我用心”的企業(yè)文化已經(jīng)深入人心，將績效管理體系融入到企業(yè)領(lǐng)導和員工的日常工作中，成為人人遵守的行為準則，推動企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展。

3結(jié)論與展望

國有供電企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展的作用十分重要，優(yōu)良運作的績效考核系統(tǒng)能夠幫助國有供電企業(yè)更好的為國民經(jīng)濟發(fā)展保駕護航。隨著社會的發(fā)展和經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，特別是21世紀以來，市場經(jīng)濟體制不斷發(fā)展與完善，國有供電企業(yè)績效管理暴露出的矛盾和問題越發(fā)明顯，提高國有供電企業(yè)的績效管理水平刻不容緩。

作者：楊潤單位：海淀供電公司