初創(chuàng)企業(yè)人力資源管理探析范文

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［摘要］文章利用GREP視角的分析維度探討初創(chuàng)企業(yè)人力資源管理方面存在的問題，并用這個分析模型思考問題的解決思路。

［關(guān)鍵詞］GREP;初創(chuàng)企業(yè);人力資源管理

初創(chuàng)企業(yè)一般指剛剛創(chuàng)立、沒有足夠的資金和資源的各類企業(yè)。往往都面臨著資金短缺、人才匱乏和人力資源管理混亂等相關(guān)問題。這些現(xiàn)實的問題影響到企業(yè)的發(fā)展和走向。很多創(chuàng)業(yè)公司由于沒有熬過這樣的寒冬而銷聲匿跡了。文章用GREP企業(yè)生命力系統(tǒng)假說的分析模型來探究初創(chuàng)型企業(yè)人力資源管理的相關(guān)問題。試圖探究一條初創(chuàng)企業(yè)健康成長的道路。

1GREP企業(yè)生命力假說模型

GREP企業(yè)生命力假說模型是復(fù)旦大學(xué)文躍然先生提出的分析模型。該模型充分考慮了中國企業(yè)特有的一些特點而建構(gòu)分析的框架。GREP模型是進行組織內(nèi)環(huán)境分析的有效工具，是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生戰(zhàn)略分析法，將企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)分解為四個組成部分，分別是:治理結(jié)構(gòu)、資源、企業(yè)家、產(chǎn)品或服務(wù)四個維度的大框架，在這四個大的框架之下又派生出十七個小維度的分析框架。詳見下表。GREP不僅是企業(yè)分析的工具同時還是企業(yè)診斷的工具，還可以從四個大維度、十七個小維度來分析初創(chuàng)企業(yè)自身存在的共性問題。

2初創(chuàng)企業(yè)存在的共性問題

第一，初創(chuàng)企業(yè)往往是基于同學(xué)、老鄉(xiāng)、同窗、同事等的情感認同而走到一起的股東。因此在股權(quán)結(jié)構(gòu)上經(jīng)常會出現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)模糊或者股權(quán)過于均衡的問題。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)一方面不能保證有效決策，另一方面不利于企業(yè)將來在融資和資本市場上的運作。同時會導(dǎo)致所有者和管理者的權(quán)責(zé)邊界不清晰。不利于管理者發(fā)揮個人潛能。第二，首先在資源維度上初創(chuàng)企業(yè)在吸納有效的人力資源和建立良好的人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)上不具備必要的能力與條件。更不用說通過人力資源的架構(gòu)和管理形成企業(yè)核心人力資源戰(zhàn)略。其次初創(chuàng)企業(yè)對于如何利用企業(yè)的文化建設(shè)來增強企業(yè)的核心競爭力上往往沒有很好的經(jīng)驗，因此會導(dǎo)致走不少的彎路。第三，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人很多是某個領(lǐng)域的專家或有一技之長的人，但未必是一個具有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略眼光和人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。因此在建立共同協(xié)作的管理團隊和吸引資源等方面會存在欠缺。第四，初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)上有時會出現(xiàn)行業(yè)選擇錯誤。或者是產(chǎn)品組合不對沒有辦法形成自己的競爭優(yōu)勢等問題。

3GREP維度下的初創(chuàng)企業(yè)人力資源管理思考

第一，從企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)成來看，初創(chuàng)公司股東三到五人為佳。首先，股東太多會導(dǎo)致溝通困難或溝通成本過高，決議難達成。其次，大股東持股一般不要超過45%，二股東不要高于30%為佳。股權(quán)設(shè)計從兩個維度把握:一是大股東與小股東之間的股份差距不要太大;二是企業(yè)一定要有大股東。初創(chuàng)企業(yè)需要創(chuàng)始人敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱，如果沒有一個股東把企業(yè)當成自己的事業(yè)來做，企業(yè)不可能做起來。同時，從治理結(jié)構(gòu)中動力機制的維度來看，很多初創(chuàng)企業(yè)為了調(diào)動員工的動力就盡可能讓更多的員工持有期權(quán)，以此來激勵員工。期權(quán)激勵其實只應(yīng)當作為創(chuàng)業(yè)公司核心高層的激勵方式。而不應(yīng)當作為創(chuàng)業(yè)公司的核心激勵方式。初創(chuàng)企業(yè)想以此來降低薪酬是不現(xiàn)實的，所以經(jīng)常出現(xiàn)既給了期權(quán)又沒有降低薪酬，或者是給了期權(quán)降低了薪酬卻沒有效果的尷尬境地。第二，企業(yè)家。聯(lián)想總裁柳傳志先生講過，成功的領(lǐng)軍人物應(yīng)具備四個素質(zhì):目標高遠，意志堅定;心胸開闊，情商要高;企業(yè)利益放第一位;學(xué)習(xí)能力強，愛學(xué)習(xí)而且會學(xué)習(xí)。創(chuàng)業(yè)者需要具備三個素質(zhì)兩個能力。三個素質(zhì)是:志存高遠，有做一番事業(yè)的雄心壯志;心力強大，具備百折不撓、處變不驚的心力;胸懷寬廣，有先人后己、舍己為人的胸懷，有足夠的情商以凝聚到一批人追隨自己。企業(yè)家的邊界一定程度上決定了企業(yè)的邊界這是毋庸置疑的。企業(yè)家成功的背后付出的是常人難以想象的艱辛與考驗，創(chuàng)業(yè)是個“九死一生”的過程。同時也是企業(yè)家自我修煉和不斷學(xué)習(xí)的過程。第三，企業(yè)資源。GREP分析模型將企業(yè)資源分解為資本、人力、品牌、客戶、政府和文化六個方面的資源，作為初創(chuàng)企業(yè)而言在資本、品牌和客戶資源上皆不占優(yōu)勢。因而初創(chuàng)企業(yè)人力資源和文化資源就顯得尤為重要，同時也是最具有可控性和操作性的要素。

GREP體系從兩個角度來考慮企業(yè)人力資源的問題:一方面是企業(yè)是否有足夠的人力資源，包括足夠的數(shù)量和質(zhì)量;另一方面是企業(yè)是否有完善的人力資源開發(fā)管理制度。作為初創(chuàng)企業(yè)受制于資金資源等原因，因而在人力資源的開發(fā)管理制度上往往存在很多不盡如人意的地方。缺乏專業(yè)的人力資源管理人員也缺乏系統(tǒng)的人力資源管理體系。往往會導(dǎo)致企業(yè)的組織架構(gòu)不合理，企業(yè)的薪酬績效設(shè)置不合理。一個方面導(dǎo)致企業(yè)用工成本增加，不堪重負;另一個方面不合理的薪酬績效會影響員工積極性的發(fā)揮，導(dǎo)致組織績效沒有辦法達成。因此基于GREP模型的分析就人力資源來看，踐行管理三要素顯得很重要。建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。建班子，人對了事才可能對，人不對事一定不可能對，讓每個方向都有一個勝任的領(lǐng)軍人物來負責(zé)，這是總經(jīng)理的第一要務(wù)。定戰(zhàn)略，經(jīng)營的前提是有一個戰(zhàn)略。戰(zhàn)略包括中長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略，剩下的就是領(lǐng)導(dǎo)去執(zhí)行的問題了。帶隊伍，核心是宣貫企業(yè)文化、踐行企業(yè)文化，塑造企業(yè)價值觀。第四，產(chǎn)品和服務(wù)。涉及行業(yè)的選擇是不是正確的?產(chǎn)品的組合對不對?是否有一種產(chǎn)品或者是服務(wù)成為企業(yè)的標識?與競爭者相比是不是有一種產(chǎn)品或服務(wù)保持競爭優(yōu)勢?需要清楚用戶是誰?企業(yè)在內(nèi)部流程的各個環(huán)節(jié)中是否做到最優(yōu)?對于自己的產(chǎn)品要經(jīng)常問自己四個問題:一是哪些人需要我們的產(chǎn)品?二是他們用我們的產(chǎn)品干什么?三是我們的產(chǎn)品是否足夠好?四是我們的價格是否可以接受?如果這四個問題的答案都是正面的，產(chǎn)品應(yīng)該沒有問題，剩下的就是營銷問題，是否找到了一種方法能夠把產(chǎn)品源源不斷地賣出去?這是同樣關(guān)鍵的問題，酒好不怕巷子深的時代早已經(jīng)過去，好的產(chǎn)品找不到可復(fù)制的營銷方法照樣不可能成功。

4結(jié)論

GREP企業(yè)生命力系統(tǒng)的假說提供了一種企業(yè)診斷的方法，四個大維度，十七個小維度的思考空間讓我們可以更大可能地來思考企業(yè)可能存在的問題，提供了一種視角來看待初創(chuàng)企業(yè)的一些共性問題。對于初創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理方面是一個有益的思考探析。

參考文獻:

［1］孫陶然.創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)［M］．北京:中信出版集團，2015．

［2］文躍然.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃［M］．上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2012．

［3］約瑟夫•蘭佩爾，亨利•明茨伯格.戰(zhàn)略過程［M］．耿帥，黎根紅，譯.北京:機械工業(yè)出版社，2017.

作者：虎利平 單位：昆明學(xué)院社會管理學(xué)院