初創企業人力資源管理探析范文

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［摘要］文章利用GREP視角的分析維度探討初創企業人力資源管理方面存在的問題，并用這個分析模型思考問題的解決思路。

［關鍵詞］GREP;初創企業;人力資源管理

初創企業一般指剛剛創立、沒有足夠的資金和資源的各類企業。往往都面臨著資金短缺、人才匱乏和人力資源管理混亂等相關問題。這些現實的問題影響到企業的發展和走向。很多創業公司由于沒有熬過這樣的寒冬而銷聲匿跡了。文章用GREP企業生命力系統假說的分析模型來探究初創型企業人力資源管理的相關問題。試圖探究一條初創企業健康成長的道路。

1GREP企業生命力假說模型

GREP企業生命力假說模型是復旦大學文躍然先生提出的分析模型。該模型充分考慮了中國企業特有的一些特點而建構分析的框架。GREP模型是進行組織內環境分析的有效工具，是分析企業競爭優勢的內生戰略分析法，將企業的戰略結構分解為四個組成部分，分別是:治理結構、資源、企業家、產品或服務四個維度的大框架，在這四個大的框架之下又派生出十七個小維度的分析框架。詳見下表。GREP不僅是企業分析的工具同時還是企業診斷的工具，還可以從四個大維度、十七個小維度來分析初創企業自身存在的共性問題。

2初創企業存在的共性問題

第一，初創企業往往是基于同學、老鄉、同窗、同事等的情感認同而走到一起的股東。因此在股權結構上經常會出現股權結構模糊或者股權過于均衡的問題。這樣的股權結構一方面不能保證有效決策，另一方面不利于企業將來在融資和資本市場上的運作。同時會導致所有者和管理者的權責邊界不清晰。不利于管理者發揮個人潛能。第二，首先在資源維度上初創企業在吸納有效的人力資源和建立良好的人力資源管理與開發系統上不具備必要的能力與條件。更不用說通過人力資源的架構和管理形成企業核心人力資源戰略。其次初創企業對于如何利用企業的文化建設來增強企業的核心競爭力上往往沒有很好的經驗，因此會導致走不少的彎路。第三，初創企業的創始人很多是某個領域的專家或有一技之長的人，但未必是一個具有創新精神和戰略眼光和人格魅力的領導者。因此在建立共同協作的管理團隊和吸引資源等方面會存在欠缺。第四，初創企業在產品和服務上有時會出現行業選擇錯誤。或者是產品組合不對沒有辦法形成自己的競爭優勢等問題。

3GREP維度下的初創企業人力資源管理思考

第一，從企業股權結構構成來看，初創公司股東三到五人為佳。首先，股東太多會導致溝通困難或溝通成本過高，決議難達成。其次，大股東持股一般不要超過45%，二股東不要高于30%為佳。股權設計從兩個維度把握:一是大股東與小股東之間的股份差距不要太大;二是企業一定要有大股東。初創企業需要創始人敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱，如果沒有一個股東把企業當成自己的事業來做，企業不可能做起來。同時，從治理結構中動力機制的維度來看，很多初創企業為了調動員工的動力就盡可能讓更多的員工持有期權，以此來激勵員工。期權激勵其實只應當作為創業公司核心高層的激勵方式。而不應當作為創業公司的核心激勵方式。初創企業想以此來降低薪酬是不現實的，所以經常出現既給了期權又沒有降低薪酬，或者是給了期權降低了薪酬卻沒有效果的尷尬境地。第二，企業家。聯想總裁柳傳志先生講過，成功的領軍人物應具備四個素質:目標高遠，意志堅定;心胸開闊，情商要高;企業利益放第一位;學習能力強，愛學習而且會學習。創業者需要具備三個素質兩個能力。三個素質是:志存高遠，有做一番事業的雄心壯志;心力強大，具備百折不撓、處變不驚的心力;胸懷寬廣，有先人后己、舍己為人的胸懷，有足夠的情商以凝聚到一批人追隨自己。企業家的邊界一定程度上決定了企業的邊界這是毋庸置疑的。企業家成功的背后付出的是常人難以想象的艱辛與考驗，創業是個“九死一生”的過程。同時也是企業家自我修煉和不斷學習的過程。第三，企業資源。GREP分析模型將企業資源分解為資本、人力、品牌、客戶、政府和文化六個方面的資源，作為初創企業而言在資本、品牌和客戶資源上皆不占優勢。因而初創企業人力資源和文化資源就顯得尤為重要，同時也是最具有可控性和操作性的要素。

GREP體系從兩個角度來考慮企業人力資源的問題:一方面是企業是否有足夠的人力資源，包括足夠的數量和質量;另一方面是企業是否有完善的人力資源開發管理制度。作為初創企業受制于資金資源等原因，因而在人力資源的開發管理制度上往往存在很多不盡如人意的地方。缺乏專業的人力資源管理人員也缺乏系統的人力資源管理體系。往往會導致企業的組織架構不合理，企業的薪酬績效設置不合理。一個方面導致企業用工成本增加，不堪重負;另一個方面不合理的薪酬績效會影響員工積極性的發揮，導致組織績效沒有辦法達成。因此基于GREP模型的分析就人力資源來看，踐行管理三要素顯得很重要。建班子、定戰略、帶隊伍。建班子，人對了事才可能對，人不對事一定不可能對，讓每個方向都有一個勝任的領軍人物來負責，這是總經理的第一要務。定戰略，經營的前提是有一個戰略。戰略包括中長期戰略、中期戰略、短期戰略，剩下的就是領導去執行的問題了。帶隊伍，核心是宣貫企業文化、踐行企業文化，塑造企業價值觀。第四，產品和服務。涉及行業的選擇是不是正確的?產品的組合對不對?是否有一種產品或者是服務成為企業的標識?與競爭者相比是不是有一種產品或服務保持競爭優勢?需要清楚用戶是誰?企業在內部流程的各個環節中是否做到最優?對于自己的產品要經常問自己四個問題:一是哪些人需要我們的產品?二是他們用我們的產品干什么?三是我們的產品是否足夠好?四是我們的價格是否可以接受?如果這四個問題的答案都是正面的，產品應該沒有問題，剩下的就是營銷問題，是否找到了一種方法能夠把產品源源不斷地賣出去?這是同樣關鍵的問題，酒好不怕巷子深的時代早已經過去，好的產品找不到可復制的營銷方法照樣不可能成功。

4結論

GREP企業生命力系統的假說提供了一種企業診斷的方法，四個大維度，十七個小維度的思考空間讓我們可以更大可能地來思考企業可能存在的問題，提供了一種視角來看待初創企業的一些共性問題。對于初創企業的人力資源管理方面是一個有益的思考探析。

參考文獻:

［1］孫陶然.創業36條軍規［M］．北京:中信出版集團，2015．

［2］文躍然.人力資源戰略與規劃［M］．上海:復旦大學出版社，2012．

［3］約瑟夫•蘭佩爾，亨利•明茨伯格.戰略過程［M］．耿帥，黎根紅，譯.北京:機械工業出版社，2017.

作者：虎利平 單位：昆明學院社會管理學院