管理核心論文范文
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第1篇
1、對波特產業(yè)結構分析理論的不滿：波特的產業(yè)結構分析理論雖然提供了對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析的完整框架，說明了產業(yè)吸引力對企業(yè)利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同一產業(yè)內企業(yè)間的利潤差距并不比產業(yè)間的利潤差距小，在沒有吸引力的產業(yè)可以發(fā)現利潤水平很高的企業(yè)，在吸引力很高的產業(yè)，也有經營狀況不佳的企業(yè)。這些都是波特戰(zhàn)略理論不能很好解釋的現象。另外，波特的戰(zhàn)略理論還往往誘導企業(yè)進入一些利潤很高、但缺乏經驗或與自身優(yōu)勢毫不相關的產業(yè)，進行無關聯的多角化經營，這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問。為了彌補上述缺陷，波特后來又提出了以企業(yè)內部價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略分析模式，但是由于其幾乎涉及企業(yè)內部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰(zhàn)略重點，因而其局限性仍然非常突出。
2、企業(yè)重組和再造的挫折：在80年代，日本企業(yè)的競爭力在很多產業(yè)上都超過了美國企業(yè)，取代了美國企業(yè)的領先地位。為了趕上日本企業(yè)，美國的很多大企業(yè)紛紛進行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業(yè)“變小”以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創(chuàng)立未來的市場。一些精明的企業(yè)，在認識到重組企業(yè)是條死胡同后，轉而進行再造工程。再造盡管能夠使企業(yè)“變好”，但并無與眾不同，只不過是個優(yōu)秀的模仿者而已。因而如何重建企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)不僅在現有產業(yè)內領先，而且能夠在未來產業(yè)繼續(xù)領先，保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢就成為一個急待解決的問題。
核心能力理論就是基于上述背景而提出的，一經提出，就受到理論界和企業(yè)界的廣泛關注，并成為研究的熱點。
二、核心能力的特征
盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認為核心能力是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資產。歸結起來，核心能力具有以下特性：
有價值性：核心能力對于提高最終產品的用戶價值起著至關重要的作用，是用戶價值的來源。
獨特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨一無二”的。
難以模仿性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。
延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產品/服務,使企業(yè)得以擴展到相關的新的業(yè)務領域。
動態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它并非一成不變的，隨著時間與環(huán)境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。
綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能力是一種綜合性的能力。
三、核心能力理論研究的意義
1、它首次提出核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢之源：在今天，隨著信息技術的迅猛發(fā)展和經濟全球化的趨勢，競爭日益激烈，產品生命周期日漸縮短。企業(yè)的競爭成功不再被看作是轉瞬即逝的產品開發(fā)或戰(zhàn)略經營的結果，而被看作是企業(yè)深層次的物質——一種以企業(yè)能力形式存在的、能促使企業(yè)生產大批量消費者難以想象的、新產品的智力資本的結果。在企業(yè)取得和維持競爭優(yōu)勢這一過程中，企業(yè)內部核心能力的培養(yǎng)和運用是最關鍵因素，而經營戰(zhàn)略不過是企業(yè)充分發(fā)揮核心能力并把其運用到新的開發(fā)領域的活動和行為。因而核心能力對于企業(yè)的長遠發(fā)展具有超乎尋常的戰(zhàn)略意義。
2、企業(yè)的多角化戰(zhàn)略應圍繞核心能力來進行：多角化戰(zhàn)略作為企業(yè)尋求快速擴張的一種戰(zhàn)略被廣為使用，許多企業(yè)通過兼并聯合涉足眾多行業(yè)，但效果不佳。八十年代以來，企業(yè)界又興起“回歸主業(yè)”的潮流，眾多大企業(yè)紛紛把與主業(yè)不相關的業(yè)務剝離出去，而只在自己擅長的領域尋求發(fā)展。這一切迫使人們去思考企業(yè)經營的邊界在那里？以及如何決定企業(yè)多角化經營的范圍？運用核心能力理論則可以對上述問題給出一個較為圓滿的解釋。
3、企業(yè)之間的競爭體現為核心能力的競爭：核心能力理論超越了企業(yè)之間具體的產品和服務，以及企業(yè)內部所有的戰(zhàn)略單元，將企業(yè)之間的競爭直接升華為企業(yè)整體實力之間的對抗，所以核心能力的壽命比任何產品和服務都長，關注核心能力比局限于具體產品和業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準確地反映企業(yè)長遠發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺所導致的戰(zhàn)略短視。同時，企業(yè)核心能力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發(fā)明導致的重。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產品周期越來越短，核心能力的建設仍需要數年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，由于建設核心能力的投資風險和時間超過業(yè)務部門的資源和耐心，這個方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多的從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場的需求，并及早投入企業(yè)核心能力的建設中。
四、核心能力的識別準則
如何來判斷什么是公司的核心能力，有如下四個準則：
1、用戶價值：核心能力必須特別有助于實現用戶看重的價值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心能力。區(qū)分核心能力和非核心能力的標準之一就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基于這種區(qū)別，我們可以把本田公司在發(fā)動機方面的技能稱為核心能力，而把其處理同經銷商關系的能力看作是次要能力。核心能力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機），形象的清晰度（攝像與錄象機），使用的方便性（計算機）等等，而不是提供這些好處的技術細節(jié)。
2、延展性：核心能力是通過未來市場的大門。有的能力在某一業(yè)務部門看來可能是算得上核心能力，經得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無法想象能從該項能力衍生出一系列新產品或服務，那么從公司的角度來看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發(fā)動機上的獨特能力，使它能進入各種不同的產品——市場。
3、獨特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競爭上的“獨一無二”性，同競爭對手的產品/服務相比，具有“獨特的”風格/效用，而不是在產業(yè)范圍內普遍存在的。它必須是公司層次的、持續(xù)優(yōu)異于其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發(fā)動機，明顯地優(yōu)異于其他汽車公司的同類產品，其獨特性的形成是經過幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業(yè)人員發(fā)現某種能力極其重要，在行業(yè)中尚未引起重視和發(fā)展，則可以把它定為“潛在”的核心能力，予以規(guī)劃和開發(fā)。
4、難以模仿和替代性：企業(yè)的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。
五、核心能力管理
對企業(yè)核心能力進行管理的基礎在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的產生，從企業(yè)內部而言是企業(yè)知識的生命周期和知識的創(chuàng)新周期的互動關聯所引致的；從企業(yè)外部而言，是由外部環(huán)境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心能力管理中的四項關鍵工作。它們是：核心能力的選擇；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保護。
1．核心能力的選擇
核心能力不僅決定了企業(yè)現有產品/服務的競爭能力，而且還決定著企業(yè)創(chuàng)造未來商機的能力，因而選擇發(fā)展何種核心能力對企業(yè)而言至關重要。公司在選擇發(fā)展何種核心能力時必須同時考慮以下兩個方面：一方面是這種能力是否能給顧客帶來新的利益；另一方面是這種能力是否比現有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發(fā)展何種核心能力時，應關注于在增加客戶價值方面贏得領先地位，而不僅僅是某種特殊產品或“經營計劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導致了隨身聽（Walkman）、移動式CD放映機和“口袋型”電視的發(fā)明和創(chuàng)新。由此可見，為未來建立何種能力，先要考慮公司要提供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然后再是考慮其技術上的可行性。
2．核心能力的部署
為了使公司核心能力得到充分運用，或是在公司所屬的各部門或經營單位（SBU）間共享，或是進入新的市場，這就常常需要在公司內部重新部署核心能力，將它從一個部門或一個經營單位轉入另一個部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競爭能力和效益出現很大差異。有的企業(yè)雖然擁有很強的核心能力，具有許多世界一流水平的科技人才，但卻不善于依靠和運用他們進入新的市場和機會，使企業(yè)發(fā)展速度緩慢、效益差；相反，另有一些企業(yè)雖然擁有的核心能力不如上述那些企業(yè)強，但是卻能充分利用這種能力，把核心能力的載體適時從一個部門或單位轉入另一個急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進入新市場、新領域的機會，使企業(yè)的效益大幅度的提高、發(fā)展速度成倍增長。因而要充分發(fā)揮既有核心能力的作用，必須從思想上解決問題和組織管理上建立有效人才應用機制和制度。在思想認識上，要使人們認識到當今企業(yè)之間的競爭已不僅是產品之爭、市場之爭、資源之爭、機會之爭，而是各企業(yè)之間能力的競爭。不僅是擁有能力之爭而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心能力的人才，誰將是競爭中之勝者。
3．核心能力的建立
首先，建立核心能力需要知識的積累和綜合。為了有效地進行這種綜合工作，必須有多學科知識和技能的交流和聯系，因而建立和發(fā)展聯系與溝通的網絡，是提高綜合能力的重要條件。
其次，需要有掌握多學科知識的“通才”。這種人才在提高綜合能力方面，比這“專才”更加重要。譬如說一個汽車公司要在技術上取得領先地位，必須把廣泛的各個技術領域，包括燃燒工程、材料科學、電子學、流體力學等的有關知識和技術進行綜合，研制出具有世界先進水平的傳動鏈。在這里綜合的能力，和發(fā)明與創(chuàng)造同等重要。
再者，建立核心能力同樣需要講求效率與效益。雖說建立核心能力是一項長期的經年累月的工作，但如何更迅速、更經濟地把核心能力建立起來，是建立核心能力工作的一個重要原則。這里要把“內外結合”這點牢牢掌握好。一方面要注意調動內部力量作為建立核心能力的主力軍，在作“自制”和“外購”的決策選擇時，要注意怎樣能更有利于本身“核心能力“的成長與發(fā)展。另一方面，又要考慮到“經濟、節(jié)約和迅速”的原則，不失時機地利用外部資源，包括：小規(guī)模的有目標的并、
購；特許證合約；合資經營；建立同盟；等等。不論何種方式，目標在于經濟地從外源（包括競爭對手那里）“借用”盡可能多的構成能力所需要的技能和技術。
另外，建立核心能力，需要有長期的戰(zhàn)略伙伴（聯盟）。當今，技術與人力資源的全球市場已經建立，為更好利用外部資源建立自身的核心能力創(chuàng)造了良好的外部條件。在運用“外力”方面，建立密切的長期戰(zhàn)略伙伴（聯盟），是當今世界各大跨國公司普遍采用的戰(zhàn)略措施。例如，法國的消費電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里學習日本的先進制造技術。這里必須指出的，在快速發(fā)展能力方面來說，從別人處學習與提高自身的吸收能力是同發(fā)明創(chuàng)新同樣重要的。因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來建立新的能力，既可縮短時間，又可減少風險。
4．核心能力的保護
企業(yè)最高管理層必須堅持不懈地防止公司核心能力不被消蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經營、培植的，但若不精心管理和保護，核心能力的消蝕和散失是很容易的。因而保護核心能力是核心能力管理的一項重要工作。造成核心能力領先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對保護企業(yè)核心能力健康地成長認識不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心能力枯竭；由于部門細分時把核心能力分散，以致無人負責對核心能力的統(tǒng)一照顧和管理；在同戰(zhàn)略伙伴合作過程中，不經心地將自己的核心能力交給了對方；或是在分出部分機構時，不經心地把核心能力也劃給了（或賣給了）對方。
要保護好自己的核心能力，公司必須學會區(qū)別開不良經營業(yè)務和蘊藏在這個業(yè)務部門中的潛在的核心能力。正確評價核心科技人才的業(yè)績，并能根據他們的業(yè)績給予應有的報酬和精神激勵，也是保護和培植核心能力的重要措施。
六、以往研究評述
盡管目前國內外學者對企業(yè)核心能力理論的研究涌現出相當多的著述，而且對于核心能力的闡述分析已經有了一定的分量，然而，研究人員對于企業(yè)核心能力的認識并不統(tǒng)一，盡管好象在企業(yè)核心能力理論應深入解決哪些問題方面已經取得了基本一致的意見，但是，在如何利用這一理論成功地解決現實問題方面分歧嚴重。而造成這一理論不成體系，處于一種支離破碎狀態(tài)的原因，在于企業(yè)核心能力理論在內涵界定上不十分清楚。同其他理論如契約論相比，當契約理論家們談論“契約”、“激勵”、“團隊生產”、“剩余索取權”等問題時，他們都知道自己談論的是什么東西，并知道在這一研究領域的其他學者同樣在很大程度上也是以這些概念來分析說明問題的。相比而言，兩個以企業(yè)能力為研究基礎的學者最多只能在“能力”一詞的精確涵義上達成共識，僅此而已。不同研究者從不同的觀點研究核心能力，并提出了各自的論據論證及邏輯分析，這充分地說明了企業(yè)核心能力是一個內涵非常豐富的新觀念、新思想，它附著在企業(yè)、組織的技術、資源、知識、文化、組織、管理等各個子系統(tǒng)中。由此可以認為，核心能力研究的發(fā)展，將從單一的子系統(tǒng)，轉向不同子系統(tǒng)有機組合的整個企業(yè)組織系統(tǒng)。而且，不同角度的研究思想是相互滲透。這些不同流派的觀點不是對立的關系，而是相互印證的關系。正是由于不同觀點的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。
同時我們注意到，現有的研究都從不同的側面對企業(yè)核心能力進行了闡釋，它們都為人們了解企業(yè)核心能力提供了一個有益的視角，但它們也都存在一些不足之處，如以往的研究把企業(yè)內部除技術過程之外的過程均視為“黑箱”，而未從系統(tǒng)的角度來研究企業(yè)內技術過程和其他過程之間的相互作用和相互影響關系，這在一定程度上削弱了對企業(yè)核心能力的解釋力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在內的大多數企業(yè)核心能力研究都把注意力集中在技術維度上，他們都假定企業(yè)在技術過程上的優(yōu)勢必然會帶來企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，但與此相違的不乏其例，研究表明，盡管一些企業(yè)在技術上具有優(yōu)勢，但它卻在市場競爭中不能獲得與此相稱的經濟績效，甚至在一些極端的情況下，企業(yè)被迫退出其具有較強技術優(yōu)勢的產業(yè)。
此外，這些不同流派的能力理論也只是把核心能力的概念置于經濟理論中來研究，缺乏從實證的角度來論證企業(yè)的核心能力具體與哪些要素相關。國外諸多學者研究的對象多是世界五百強的企業(yè)，而目前中國的企業(yè)又是以中小型企業(yè)為主，很多企業(yè)并沒有核心能力，但這些企業(yè)均有自身發(fā)展的企業(yè)能力，如何把這些企業(yè)基于自身能力的發(fā)展納入到關于核心能力的研究中，對于核心能力理論在中國發(fā)揚光大意義重大，但是目前中外學者對這方面的研究做的比較少。
參考文獻
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第2篇
護理核心管理制度是護理工作中必須履行的主要職責，護理核心管理制度是對臨床護理人員護理工作所進行的硬性要求和規(guī)定，為了確保護理工作的安全進行，就必須落實護理核心管理制度，如果在臨床護理工作中，沒有堅持護理核心管理制度，就會產生一系列不良的結果。比如由于沒有落實護理質量管理制度，在臨床工作中，就會造成醫(yī)療上的重大失誤，嚴重危害患者的生命安全；如果不堅持護理安全給藥制度，在實際工作中，就會造成臨床醫(yī)生與護理人員之間工作的不協調，也會影響患者的生命安全，總之，在臨床護理工作中，我們必須要通過各種手段，不斷落實護理核心管理制度，才能保證護理工作的安全順利的進行，下文主要是針對臨床護理中所存在的一些問題，相應的提出的一些對策，以期推動護理工作的不斷發(fā)展。
二、多措并舉落實護理核心管理制度
為了更好的落實護理核心管理制度，解決臨床護理上所存在的一些不利的因素，我們可以通過多種途徑，采用多種方法，不斷提高落實護理核心管理制度的能力。
(一)落實護理質量管理制度，確保護理安全
質量是醫(yī)院發(fā)展的至關重要的一個決定因素，護理質量是評價一個醫(yī)院醫(yī)療質量和服務水平的一個重要支撐部分，是醫(yī)院服務質量好換的一個重要標志，怎樣才能更有效的落實護理管理制度，從而營造護理安全工作氛圍。
1、提高護理人員職業(yè)水平，打造優(yōu)秀護理隊伍
護理工作中，護理人員是最重要的參與者，在實際工作中，只有通過醫(yī)院及護理人員自身不斷加強各方面的專業(yè)知識的培訓，不斷提高自己的護理技能，改善自己的服務質量，組建一群質量過硬，服務優(yōu)秀的護理隊伍，才能呢個推動護理工作的安全順利的開展，具體來說我們可以從以下幾點著手：
2、營造護理探究環(huán)境，倡導努力學習風氣
隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的不斷改革和發(fā)展，各種新儀器不斷地更新和投入實際的護理工作中，這就要求護理人員應不斷地進行探索和學習，努力掌握新的醫(yī)療知識，提升自己使用新的醫(yī)療設備和處理突發(fā)問題的能力。要對全院護理人員進行思想教育，讓他們認識到自身所需要學習的知識還有很多，僅靠傳統(tǒng)的或是在醫(yī)校學習時所學習到的那點課本上的純理論知識，早已無法跟上時代的發(fā)展潮流，要積極鼓勵年青的骨干護理工作者要不斷地學習新的護理知識，通過各種渠道，接收和掌握新的護理知識，在實際工作中，不斷進行探索，積累和總結各項經驗教訓，在全院營造出一片積極探索，不斷學習的求學氛圍[1]，從而不斷地提高全院護理人員的素質，推動醫(yī)院護理工作的不斷發(fā)展。
3、加強護士長素質培養(yǎng)，發(fā)揮業(yè)務骨干作用
醫(yī)院應積極加大護士長，業(yè)務骨干的帶頭作用，比如派遣他們去相關的大型綜合性醫(yī)院進行實地考察和學習，學習他們的先進護理技術，回到本醫(yī)院后，有組織的對本醫(yī)院的護理人員進行培訓，將相關的學習心得及經驗傳達給本院的護士人員，然后組織大家一起學習和探討，逐步形成一套自己的特色護理方法，這樣就可以保證護理人員整體素質的提高，有助于推動護理工作的有效安全的進行。
(二)落實護理安全管理制度，營造安全良好的醫(yī)療環(huán)境
一是加強護理流程管理，保證護理環(huán)節(jié)安全；
針對護理工作的不同類型的病人，制定切合實際的護理管理措施，實施標準化的護理管理工作[3]，對于病情教嚴重的患者，護理人員應有專門的護理方案，要在最有效的時間里，保證病患的生命安全；對于特殊情況的患者要采取相應的護理方法，比如對于性格孤僻、不易接近的患者，護理人員要對他們進行心靈上的撫慰，讓這些病人能主動的接受醫(yī)療診治，從而達到預期的治療效果。護理工作的每一個環(huán)節(jié)都要科學完善的開展，不錯失任何一個細節(jié)，及時對病人的身體狀況進行檢查，并向主治醫(yī)生匯報，實現護士和醫(yī)生的有機結合，從而在最有效的時間類診治病人，保證護理工作的安全進行。
二是整合護理信息，推進護理工作安全有效的進展；
護理人員應及時整合各項護理信息，整合各項零碎的病人的資料，建立病患卡，加強與病人的溝通能力，同時也應加強護士參與病房管理的能力。醫(yī)院護理部可以利用現代化的信息設備，建立護理部自己的網頁，及時傳達相關的護理文件，推選本院的風采護理人員，建立護士網上交流平臺，即可以加強護士人員之間的相互學習，也可以適時接受社會各界和患者對其服務水平和質量的評價，建立特色護理服務團隊，通過各項信息整合，可以提高護理工作的效率，從而推進護理工作安全有效的進程。
三是完善護理人員給藥制度，推動護理工作安全進展；
第3篇
關鍵詞：離職;核心員工;關系管理
1離職核心員工的價值
核心員工具有完善的專業(yè)知識，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業(yè)的核心事務，控制關鍵資源，在企業(yè)中的地位舉足輕重，不僅影響著企業(yè)的工作進程，還關系到團隊的凝聚力。核心員工離職，會給企業(yè)帶來巨大的成本損失、影響到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃、造成更多的人動、削弱企業(yè)的競爭力。
1．1中肯的意見來源
核心員工對企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、運作以及文化等有深刻并獨到的見解，并且核心員工也與企業(yè)建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會指出企業(yè)存在的問題，并提出其對企業(yè)的建議和看法，以幫助企業(yè)改進和發(fā)展。
1．2高效的信息來源
核心員工具有相當豐富的知識素養(yǎng)和從業(yè)經驗，往往會繼續(xù)在行業(yè)內發(fā)展，會掌握大量寶貴的專業(yè)信息，企業(yè)通過對其的關系管理，能夠獲得新趨勢、新技術以及對手的動態(tài)等信息，以保證企業(yè)能緊跟市場和技術潮流，抓住寶貴的投資機會。其次，他們可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作提出寶貴的改進建議。
1．3可靠的人才來源
離職核心員工是企業(yè)的人才儲備資源。首先，他們是公司未來再招聘最合適的人選。核心員工深刻了解企業(yè)文化，企業(yè)再次雇傭他們的成本為雇傭新員工的一半，而其生產率會比新員工高出40%左右，忠誠度也會大大提高。其次，離職核心員工可以成為員工推薦人，為公司減少搜尋成本及招聘費用。離職核心員工對企業(yè)的各方面有深入的了解，知道企業(yè)真正需要的人才類型，因而會找來合適的人選。
1．4積極的宣傳手段
企業(yè)同離職核心員工建立、保持良好的關系，能讓離職核心員工在樹立企業(yè)形象、宣揚企業(yè)理念以及對外界評論采取行動上發(fā)揮積極作用，有助于增強企業(yè)的聲譽，提高品牌與社會影響力，會為企業(yè)帶來滾滾的客源和財源。
2離職核心員工關系管理
離職核心員工具有很大的價值，為了更好地管理他們，發(fā)揮他們價值，企業(yè)要對其進行關系管理，即在核心員工正式離開企業(yè)后，仍然把他們看作是企業(yè)人力資源的一部分，關注其職業(yè)發(fā)展和動態(tài)，保持和維護與他們的關系。
2．1知名企業(yè)的離職員工關系管理
2．1．1麥肯錫公司——建立名錄：一網打盡
麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業(yè)離校”，并且講所有離職的“校友”的信息匯總成“麥肯錫校友錄”。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。事實證明，麥肯錫一直用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網絡”的投資為公司帶來了巨大的回報。
2．1．2惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”
惠普（美國）公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。
2．1．3Bain公司——真心牽掛：人走心連
Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，利用前雇員關系數據庫，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節(jié)。公司于1985年創(chuàng)立“校友網絡”，“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。同時Bain公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大的成就。
2．1．4摩托羅拉——不記前嫌：好馬回頭
鑒于前雇員已經熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務，較之新進員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非常科學完備的“回聘”制度。“回聘”是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相應的服務年限計算辦法。
2．1．5北大縱橫管理咨詢公司——真誠挽留，關注發(fā)展
北大縱橫管理咨詢公司一般都會真誠挽留想要離開的員工，但同時也尊重他們的選擇。公司通過談話了解其離職的原因和對公司的看法，同時公司還經常與他們保持聯系和交往，關心他們發(fā)展和去向。公司認為離開的員工里有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和他們保持交往，會為公司帶來新的資源。
2．1．6IBM——熱情依舊，歡迎回來
IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常保持跟他們的溝通、聊天，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因為他們離開IBM而對他們冷淡，在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
2．1．7Intel公司——不拘形式，鼓勵回來
Intel的招聘不拘泥形式和對象，心胸博大、廣納英才。對每一個從公司離開的人都有一次重復雇傭的機會，對離開的優(yōu)秀員工，公司鼓勵他們回來繼續(xù)工作。
2．1．8北電網絡——保持聯絡，吸引“回歸”
從北電網絡辭職的人如果不是因為違反公司制度的原因，公司非常歡迎他們再回北電來。為了吸引那些優(yōu)秀員工回北電，公司專門有一個”回歸“政策。
2．2離職核心員工關系管理
離職員工關系管理是指建立離職員工信息資料庫，與離職員工保持長期穩(wěn)定的聯系，通過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。實施完善的離職員工關系管理，是發(fā)揮離職員工對企業(yè)價值的有效途徑。借鑒知名公司的經驗，對離職核心員工的關系管理應該要做到如下的幾方面。
2．2．1尊重核心員工，與其保持良好的關系
尊重核心員工的心理感受是管理人員必須重視的問題。在雇用關系解除的過程中，企業(yè)對待離職核心員工的態(tài)度不僅會對這些員工產生影響，而且會直接影響到在職員工的情緒。如果企業(yè)粗暴無禮或者不尊重離職核心員工，那么，在職員工便有可能認為企業(yè)是不可信的，員工和企業(yè)之間的關系也就不可能像企業(yè)所期待的那樣融洽和緊密。不僅如此，企業(yè)是否能夠妥善地處理與離職核心員工之間的關系，還會影響到企業(yè)在外部勞動力市場上的聲譽，從而影響企業(yè)吸引優(yōu)秀求職者。2．2．2建立定期面談制度
第一次離職面談是在核心員工離職時進行，目的是消除其對企業(yè)的負面情緒；了解其對企業(yè)當前管理方式、企業(yè)文化和目前激勵體系效度的評價；了解其對企業(yè)的工作環(huán)境以及內部人際關系的看法，讓其對部門或公司層面需要改進的部分提出建議；了解其對原崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。
除第一次的離職面談外，企業(yè)應和離職核心員工定期交流，以朋友的身份在各種輕松的場合進行，談話內容盡量寬泛，具有彈性，包括企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬制度、市場信息、行業(yè)動態(tài)等方面。利用離職員工面談記錄卡，將所有面談的內容用規(guī)范化的文件表格保存下來，便于以后做周期性的統(tǒng)計，分析和改進人力資源管理。2．2．3為員工做好職業(yè)指導，幫助其尋找安全感
企業(yè)應就離職核心員工的個性特征、興趣、職業(yè)需求，對其特長和潛能做出正確的評價，幫助明確其職業(yè)發(fā)展藍圖。這為員工再次就業(yè)，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業(yè)的感情都是非常有效的。
2．2．4保持長期穩(wěn)定的聯系，進行個性化溝通
在核心員工正式離開企業(yè)后，應保持密切聯系，及時把企業(yè)新的情況和發(fā)展動向告知他們，并對他們在新企業(yè)的發(fā)展狀況做跟蹤記錄，形成離職核心員工信息庫。建立離職核心員工關系網，根據員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司節(jié)慶、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，愿意為企業(yè)奉獻才智；另一方面，對離職核心員工做跟蹤記錄，使企業(yè)一旦需要就可與其取得聯系，節(jié)約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際互動，實現雙贏。
2．2．5建立離職核心員工返聘制度
很多跨國公司認為，前雇員比新人更為熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務，較之新進員工降低了招聘和培養(yǎng)成本，還會給企業(yè)帶來更多的新經驗，這為企業(yè)的多元文化帶來了積極因素，核心員工更是如此。那些知名企業(yè)的做法，值得發(fā)展中的中國企業(yè)借鑒。
3結語
核心員工掌握著企業(yè)的重要信息和機密，其離職無疑會給企業(yè)帶來很大的損失，并且企業(yè)還要擔心其泄露機密，但如果企業(yè)能充分認識到離職核心員工的價值，在其離職時有開放的胸懷和足夠的氣魄，并且能借鑒知名公司在離職員工管理方面的做法，學習他們的管理思想和理念，建立企業(yè)自己的離職關系管理機制，核心員工離職后，不但不會泄露企業(yè)機密，而且還能為企業(yè)的成長和壯大提供巨大的幫助。
參考文獻
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