工程一體化項目管理范文

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第1篇

關鍵詞：項目管理；工程監(jiān)理；一體化模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

2012年筆者所在項目監(jiān)理部進入西安市某開發(fā)區(qū)，承擔一項場館工程的監(jiān)理和項目管理工作。通過工程監(jiān)理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監(jiān)理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優(yōu)缺點。

1 項目的前期設計、成本、采購、及施工管理

1.1前期設計管理

本項目主要是為各類企業(yè)提供展示、展銷服務的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設單位已委托某設計單位進行方案設計，項目監(jiān)理部進入后的第一項工作就是組織進行設計方案的初審。

項目監(jiān)理部在已編制的總進度計劃的基礎上分解出設計工作進度計劃，然后在經(jīng)過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現(xiàn)東高西低，原始地貌東西高差最大達8.9米）和與建設單位進行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業(yè)人員進行會審。通過會審，在設計方案協(xié)調(diào)會上提出包括展示中心柱網(wǎng)尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結(jié)構(gòu)層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設置數(shù)量不滿足消防要求、各層衛(wèi)生間設置位置及數(shù)量低于規(guī)范對公共建筑的要求、室外環(huán)道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設備用房位置調(diào)整等相關意見。

項目監(jiān)理部在前期設計管理過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將曾經(jīng)在施工過程中遇到的各類設計問題作為案例應用到管理中，盡量減少由于設計失誤或不合理導致設計進度滯后以及減少施工過程中因設計原因產(chǎn)生的返工及簽證。

1.2 成本管理

項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準的預算范圍內(nèi)完成本項目的全部建設工作。因此項目監(jiān)理部依據(jù)公司其他已完工程和在監(jiān)工程的成本控制經(jīng)驗，對本項目計劃工期內(nèi)成本變化的各個風險因素進行定位、分析，預測這些風險因素對工程成本的影響程度并制定相對應的控制措施。

在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監(jiān)理部將土方平衡列為設計階段重要的成本風險因素。因此，在對設計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發(fā)現(xiàn)設計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標。項目監(jiān)理部就此與設計方進行溝通，設計方經(jīng)初步驗算確認屬實后對整體設計方案進行了優(yōu)化，從而避免了建設工程成本無謂的浪費。

工程量計量與變更是施工階段重要的成本風險因素，項目監(jiān)理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調(diào)整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內(nèi)容進行把關，通過對合同內(nèi)容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現(xiàn)的索賠、簽證。在施工過程中，項目監(jiān)理部通過嚴格依據(jù)合同約定，建立工程量計量復核制度、工程款支付制度、甲供材料進場與庫存復核制度、階段性成本控制評價制度等相關制度并嚴格予以執(zhí)行。

1.3 采購管理

本項目的投資來源主要為國有資金，項目監(jiān)理部依據(jù)《招標法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標準》等法律、法規(guī)及相關規(guī)定為建設單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結(jié)合已有工程管理經(jīng)驗編制了采購進度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標方式、招標內(nèi)容、招標時限。

招標階段項目監(jiān)理部依據(jù)編制的采購進度計劃向已委托的招標結(jié)構(gòu)下達采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預審、開標工作，協(xié)助建設單位確定中標人。在貨物采購的招標過程中，項目監(jiān)理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。

施工階段項目監(jiān)理部對采購的貨物進場嚴格進行把關，一方面是與封樣進行比對，一方面是以合同為依據(jù)組織建設單位、施工單位對進場時間、規(guī)格、數(shù)量進行三方聯(lián)合驗收，確保所有進場貨物都符合國家標準。

1.4 施工管理

施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監(jiān)理部依托自身監(jiān)理工作經(jīng)驗的優(yōu)勢，全面分析施工階段質(zhì)量目標、進度目標、投資目標、安全目標中存在的風險因素，并提前制定了相應的管理措施。

例如對質(zhì)量目標、進度目標，項目監(jiān)理部進行有效的結(jié)合管理，通過管理周報、管理月報、監(jiān)理月報的形式對每月的質(zhì)量情況、進度情況采用進行分析，當發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差時，及時提出整改意見，協(xié)調(diào)相關各方采取糾偏措施。對于安全目標，項目監(jiān)理部分析不同施工階段的安全風險特點，組織參建各方組成聯(lián)合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進行安全檢查，對檢查結(jié)果以安全檢查紀要形式下發(fā)，對存在安全問題的單位下發(fā)《監(jiān)理工程師通知單》限期進行整改并復查。 投資目標項目監(jiān)理部利用各類報表形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資料，運用贏得值原理圖進行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進等降低成本措施，并在項目建設的下一階段實施。

2工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)勢

本工程項目目前仍處于施工階段，施工進度、施工質(zhì)量、投資、安全等各目標均處于受控狀態(tài)。通過實踐，工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)缺主要表現(xiàn)在以下幾點：

2.1與單獨的項目管理、工程監(jiān)理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進場時間不一致導致的管理延時和間斷；

2.2監(jiān)理企業(yè)長期施工現(xiàn)場監(jiān)理經(jīng)驗，使得在項目管理前期階段對建設全過程中各類風險因素特別是技術風險的判斷、分析中有著得天獨厚的優(yōu)勢；

2.3單獨的項目管理和工程監(jiān)理由于看待問題的角度不同，經(jīng)常出現(xiàn)無法協(xié)調(diào)一致的現(xiàn)象，尤其是在進度與質(zhì)量、進度與安全出現(xiàn)矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現(xiàn)場管理混亂，發(fā)生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現(xiàn)象而得到提升；

2.4信息資料收集工作不會出現(xiàn)盲點；

2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責更加明確；

2.6工程監(jiān)理與項目管理一體化模式需要建設單位對監(jiān)理單位的充分相信與授權(quán)，對于項目經(jīng)理（總監(jiān)）、建設單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導致項目建設回到原有的業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應的管理成效；

2.7目前監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理從業(yè)人員在技術專長和現(xiàn)場管理上都具備了相應的能力，但是在一體化模式中往往體現(xiàn)出無法適應的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監(jiān)理要求范圍內(nèi)，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導致建設單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監(jiān)理企業(yè)如何培養(yǎng)高素質(zhì)能力的復合型管理人才和配套相應的內(nèi)外部管理制度是工程監(jiān)理與項目管理一體化模式能否繼續(xù)前進所面臨的重要問題。

3結(jié)語

第2篇

關鍵詞：文檔；一體化工程；項目管理

中圖分類號：G275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）18-0104-02

重點工程項目在建設期間生成的檔案，是整個社會檔案不可缺失的組織部分，也是執(zhí)行國家工程質(zhì)量終身負責制，鑒定工程質(zhì)量，追究事故責任的依據(jù)。凡重點工程項目建設，都具有參與方多方投資、多方設計、多方供貨、周期長、環(huán)節(jié)多等特點，其所形成的文書資料無論在圖文格式、材料的簽發(fā)、文件簽交都有不同的差異，這就給項目建設檔案日常管理工作帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。

企業(yè)的發(fā)展離不開基本建設和技術改造，在工程建設過程中，因建設項目多、周期長，參與建設的施工單位管理水平參差不齊，因而往往出現(xiàn)一些不能忽視的現(xiàn)象。

一是施工單位存在“重建設、輕檔案”現(xiàn)象。一些施工單位對工程建設期間生成的檔案、資料歸檔意識淡薄，檔案的管理工作與工程建設的進度不一致。二是項目檔案不規(guī)范。工程項目檔案不規(guī)范，主要表現(xiàn)在合同、協(xié)議的填寫不標準；施工控制書面記錄不全，進場建設材料合格證、質(zhì)保書等資料不齊全。三是項目建設相關單位檔案管理責任落實不到位。建設過程中因工期長，隨工記錄代鑒現(xiàn)象嚴重；工程驗收時，相關資料既不齊全又不準確、完整；總包單位對分包單位沒有明確檔案管理責任，沒有對分包單位施工中生成的檔案定期匯總、驗收，如：工程總平面圖、隱蔽工程管線圖等資料的編制、收集和歸檔。

為避免和解決以上存在的問題，作為重點項目建設的管理者必須遵照《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規(guī)范》進行管理，依據(jù)該規(guī)范，結(jié)合工程建設中出現(xiàn)的現(xiàn)象，筆者在總結(jié)一些工程檔案管理經(jīng)驗基礎上認為可以在項目建設的重點環(huán)節(jié)采用文檔一體化管理方式，把現(xiàn)行使用的文檔材料，都納入規(guī)范的管理系統(tǒng)工程之中，實行集中管理，對那些在建設期間產(chǎn)生的隨時被利用的檔案主體材料，采用檔案管理方式的進行全過程監(jiān)控。

一、統(tǒng)一各行業(yè)文件檔案管理標準是實行文檔一體化管理的關鍵

在各種文書資料、設計圖紙等文件材料的形成階段，項目建設的各參與方在各自項目上的設計要求、質(zhì)材標準、工期規(guī)定等各不一樣，但要想做到提高使用效率，就要做到科學化、規(guī)范化管理，使之在形成之時就被納入全過程監(jiān)控之中，使項目建設與項目檔案的管理同時進行。

1.對項目參建各方提供的工程建設圖紙、機械設備安裝工程技術資料、設備基礎檢查驗收記錄、設備理論檢查驗證記錄等文書材料，要在項目建設準備前期的合同訂立時在合同的內(nèi)容和形式上進行統(tǒng)一規(guī)定

工程項目建設前期，項目建設的各參與方就認識到在工程建設圖紙、各種工程技術資料、設備安裝、調(diào)試及查收記錄材料的存在形式、處理方式、移交方法等運作上存在沖突管理，這時，建設單位要設一位主管項目檔案的主管領導，進行統(tǒng)籌，出現(xiàn)問題能及時協(xié)調(diào)，同時還要指定由檔案部門負責工程項目檔案的分類和驗收工作。只有通過檔案部門的參與及和各施工單位的溝通，在檔案資料的收集、驗收上和工程建設各方才能達成一致，才能為項目建設檔案的有效利用做好基礎，避免檔案管理上的無序化局面。

2.工程總承包模式下參與建設各方通過經(jīng)濟協(xié)作體形式來約束自己，規(guī)范各施工包商的協(xié)約文件及文件的交接

《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規(guī)范》在總則第1條中規(guī)定“項目建設單位（業(yè)主、項目法人）負責組織、協(xié)調(diào)和指導勘察設計單位、施工單位編制項目竣工文件和整理項目文件”。明確規(guī)定了項目法人不僅對項目工程建設負責，也規(guī)定了對工程項目建設中生成的各種檔案材料的收集、歸檔負責。因此，工程總承包模式下工程項目建設各方在承包合同的基礎上，按各參與方的關系制定一個大家可遵守的游戲規(guī)則，包括文書、資料、圖紙的轉(zhuǎn)送程序及簽發(fā)程序，確保檔案管理工作與項目工程建設進度同步進行，促使他們在工程管理中引入先進的規(guī)范化管理模式，由此，產(chǎn)生的工程項目檔案較過去科學、規(guī)范，雖然在形式和實質(zhì)上有很大的不同，但其簡潔、方便、嚴謹?shù)墓芾矸椒▍s值得借鑒。

3.《文件管理制度》在設計、施工、監(jiān)理單位的日常管理中的運用，能為項目工程建設中產(chǎn)生的文書材料在收集、分類標準、處理方式上提供可靠保證

各項目參與單位參照《文件管理制度》，統(tǒng)一制定出項目變更設計、項目節(jié)點變更意見、工程技術資料、設備安裝、調(diào)試及查收記錄材料、工程查驗文件等規(guī)章和程序，同時也約定各方檔案管理機構(gòu)的職能分工，真正實現(xiàn)文檔一體化為工程目標服務奠定基礎。

二、文檔一體化管理使檔案材料得以完整、規(guī)范，并能及時為工程建設服務

實現(xiàn)文檔一體化管理，應做到以下幾點。

1.建立一個高效的運作機制

工程項目參建單位在施工工程項目初期編制提交的施工技術文件、施工控過記錄（測量資料、原始書面記錄）、復核報告、材料（購件、配件）質(zhì)保書資料和竣工圖是建設工程項目檔案的重要的組成部分，也是目前常見的工程項目檔案管理的薄弱環(huán)節(jié)。因此，必須要建立一個運作機制，如在建筑安裝工程合同中對工程檔案的版本、提交日期和違約責任等加以具體規(guī)定；在工程預驗、初驗和終驗過程中請上級檔案部門檢查、驗收等運作機制；加大對重點建設項目檔案人員培訓的力度，幫助他們了解工程項目在預驗收中的前期文件、竣工文件材料。

2.職能部門的科學化、規(guī)范化

新世紀、新形勢的文檔管理高度依賴計算機等高科技工具，而原有手工方式管理檔案的綜合檔案室就顯得心有余而力不足，為此，工程建設文檔一體化管理日顯突出。

文檔管理職能有三方面。一是對工程建設前期所產(chǎn)生的文件材料的管理。二是對工程建設期間所產(chǎn)生的工程技術、項目調(diào)整、變更的檔案管理。三是對工程建設產(chǎn)生的電子檔案的管理，三個職能都相輔相成，前兩個職能既是工程建設檔案管理的重要組成部分，也是檔案管理的重要基礎。同時在工程項目各重要實施階段，聘請一些懂技術的管理人員、監(jiān)理工程師和施工人員為兼職檔案管理人員，要求他們在各階段進行“蹲點”，將竣工文件編制的監(jiān)理工作納入檔案日常管理中。未來，他們也是利用檔案的主體。另一方面檔案人員與他們密切聯(lián)系，才能在工程建設期間為項目建設提供優(yōu)質(zhì)服務，切實做好文檔一體化工作。

3.積極主動做好檔案的收集工作

對項目工程在建期間產(chǎn)生的檔案的規(guī)范管理，即是未來主體項目工程檔案的過程管理，這是科技檔案的管理特性決定的。隨著項目工程建設的推進，這期間也會產(chǎn)生新的檔案原始材料，同時，也會出現(xiàn)對原先的材料進行補充和完善，如合同的修訂、施工圖紙的更改等，這些形成的新材料又處于新的利用之中，所以及時對工程原始檔案材料進行收集、更新就顯得非常重要。尤其是參建項目工程各部門，對于多方項目建設協(xié)議或合同、日常工程記錄，要求完成一個項目就要進行驗收和歸檔，這些及時收集、及時歸檔的資料都有可能成為解決雙方利益糾紛時的依據(jù)。建設項目各方除制定檔案各項規(guī)章制度外，還要主動參與工程建設的各節(jié)點，例如設備開箱檢驗、工程會議記錄，保證檔案材料的及時收集。

三、現(xiàn)代高科技的運用，為文檔一體化管理提供了可靠保證

現(xiàn)代高科技的發(fā)展使計算機管理信息系統(tǒng)在項目建設前期就得到充分運用。

1.計算機在文件檔案的一體化管理中的運用，使得文檔一體化的高效利用性得以發(fā)揮

從項目建設開始，文件資料就被計算機進行操作、管理，例如，完成材料的接收、登記、處理過程的記錄、材料發(fā)放、歸檔錄入、檢索利用、借閱歸還等管理全過程，從而實現(xiàn)文件檔案管理的一體化。項目建設的文件檔案一體化管理不是在原文件、檔案分別處理的前提下進行計算機聯(lián)網(wǎng)從而實現(xiàn)信息共享而達到一體化管理的，而是從工程的實際出發(fā)，成立了文件檔案的一體化管理機構(gòu)（文件管理中心），編制了基于重點項目工程文件特點的計算機管理程序，在該管理程序的前提下實現(xiàn)文件檔案一體化管理。

2.內(nèi)部局域網(wǎng)絡的建立，使項目工程文件的傳閱、處理更加快捷、簡便，檔案的綜合利用價值更能得以體現(xiàn)

項目工程籌建部門內(nèi)部網(wǎng)絡的建立，使許多文件的傳送過程在計算機中完成，縮短了文件處理的時間，比如：文管中心利用計算機接收到傳真文件，將電子文件保存到特定的傳真文件數(shù)據(jù)庫中，并打印原文進行傳閱處理，在計算機上做好傳閱情況登記，同時傳真文件可以在網(wǎng)絡中與有關人員實現(xiàn)信息共享，使相關人員及時了解到最新接收的文件。這些文件處理過程基本上都在計算機網(wǎng)絡中實現(xiàn)，大大縮短了文件傳送處理的時間。由于采用一體化的管理模式，檔案的處理過程也相對簡單，在文秘人員完成傳閱文件后，檔案管理員將傳真打印件歸檔。由于合理地設置了檔案管理數(shù)據(jù)庫，使得檔案利用人員在自己辦公室的上網(wǎng)微機上就可以查閱授權(quán)范圍內(nèi)的檔案全文或摘要，充分發(fā)揮了檔案的綜合利用價值。

第3篇

【關鍵詞】工程監(jiān)理；項目管理；一體化管理模式

引言

創(chuàng)新與發(fā)展是時代的主題，當前工程項目的快速發(fā)展使得項目的管理模式也逐漸向集成化和一體化的方向發(fā)展，這種一體化的管理模式的創(chuàng)新越來越受到建設單位的青睞，并逐漸開始應用到實際的項目管理中。

1實行工程監(jiān)理與項目管理一體化管理的優(yōu)勢

在工程項目中，對工程監(jiān)理與項目管理進行一體化管理具有眾多優(yōu)勢，其主要表現(xiàn)在以下五個方面。①建設單位和受委托的管理公司經(jīng)過有效的組合后，使雙方得資源能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化配置；②對于建設單位而言，實行一體化管理不但能夠?qū)芾砉镜娜藛T和項目管理經(jīng)驗進行直接利用，而且掌握了項目的決策權(quán)；③由專業(yè)的管理公司進行項目的日常管理，而自身則能夠?qū)⒅饕?jīng)理放在核心業(yè)務上，例如進行資金的籌措、鉆研技術等；④管理公司有著豐富的項目管理經(jīng)驗和完善的管理體系，有助于項目實現(xiàn)最優(yōu)的設計、采購和施工效果；⑤通過對管理公司的管理工具和設施的直接使用，大幅度降低了項目的日常管理成本；⑥通過少量人力資源的投入便能確保對項目的控制，無需考慮項目竣工后大量人員的分流問題。

2工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式分析

工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為五個組成部分：①一項評價；②兩種合同；③三個系統(tǒng)；④四個一體化；⑤五類服務[1]。

2.1一項評價分析

所謂的一項評價，即是指對于管理公司在項目各個階段，包括項目設計、項目招標、項目施工、項目采購與監(jiān)造以及項目保修等階段提供的工程監(jiān)理服務與項目管理服務，建設單位都要系統(tǒng)、全面的進行相應的考核和評價。參與績效考核與評價的內(nèi)容由合同進行約定，主要包括兩個方面：①工程監(jiān)理服務；②項目管理服務。其考核與評價方式多種多樣，既可以在項目實施階段進行月度考核與評價，也可以在項目竣工驗收階段進行整體考核與評價，或者采用兩者相結(jié)合的方式。而評價的組織與實施，則由專門的績效評價工作組負責，工作組的成員由相關建設單位的技術人員組成。2.1.1評價指標體系、評價標準和評價方法進行績效評價，應當要有一套完整的評價指標體系、評價標準和評價方法。評價指標體系應當將管理公司在該階段的全部重點服務工作包括在內(nèi)，在工作過程當中，其工作是否有條不紊，工作是否及時，以及工作結(jié)果是否準確完整，都需進行考核評價。評價標準和評價方法要盡可能的確保客觀合理，操作起來也簡便容易，最好是使用定量化的標準[2]。而有些績效無法進行定量時，則要確保相關的描述的準確性。評價標準和評價方法的制定，要以項目的具體情況為依據(jù)，并結(jié)合項目管理和工程監(jiān)理的服務計劃。2.1.2評價結(jié)果反饋機制的建立每個月對績效進行考核與評價，其相應的評價結(jié)果和工作建議要第一時間進行反饋，以便項目管理部能夠?qū)Τ煽冞M行發(fā)揚，對計劃進行調(diào)整，對工作進行改進。績效評價系數(shù)的確定以總體的評價結(jié)果為主要依據(jù)，總體的評價結(jié)果還可以作為服務費用的支付依據(jù)。

2.2兩種合同分析

在工程監(jiān)理與項目管理一體化的管理模式中，具有合同主體地位的主體并不包括項目管理部，合同的主體單位是受建設單位委托的管理公司，在建設單位的委托下進行工程監(jiān)理服務和項目管理服務。管理公司和建設單位的基建部門簽訂兩項合同，一項是工程監(jiān)理服務合同，另一項是項目管理服務合同。兩項服務的收費參照按照相關的規(guī)定進行，并在合同中約定具體的收費標準。

2.3三個系統(tǒng)分析

工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為三個系統(tǒng)組成部分：①項目決策系統(tǒng)；②項目執(zhí)行系統(tǒng)；③技術系統(tǒng)。建設單位的主要領導、項目經(jīng)理以及項目管理部主任等組成了項目決策系統(tǒng)，其主要職責在于進行重大事項的決策，其中包括重大事項變更、款項支付、項目方案以及合同的簽訂等內(nèi)容。執(zhí)行系統(tǒng)則是指現(xiàn)場項目管理部，其主要職責在于執(zhí)行決策系統(tǒng)做出的決策，并按照標準的工作流程和統(tǒng)一的管理制度，在職責范圍內(nèi)進行具體的管理服務工作。而技術支持系統(tǒng)就是受建設單位委托的管理公司為項目管理部提供全面的技術服務和支持，其中包括采購計劃的編制、設計造價咨詢以及現(xiàn)場工程管理等各方面。管理公司和建設單位共同組成現(xiàn)場項目管理部，并有項目經(jīng)理負責。項目主任由建設單位代表出任，項目經(jīng)理由管理公司代表出任。管理公司在現(xiàn)場項目管理部其他成員中占了大多數(shù)，其成員包括各個專業(yè)的主管或工程師，如強弱電工程師、土建工程師、安全主管和行政信息主管等[3]。

2.4四個一體化分析

①組織結(jié)構(gòu)的一體化，主要是針對建設單位和管理公司而言，其是雙方最優(yōu)資源一體化集成的充分體現(xiàn)，建設單位管理職能的延伸就是現(xiàn)場項目管理部。②職能的一體化，主要是針對監(jiān)理職能和管理職能而言。其是指監(jiān)理單位一方面要依據(jù)監(jiān)理合同進行項目監(jiān)理工作，另一方面還要依據(jù)合同履行項目管理工作，即將工程監(jiān)理和項目管理職能都交由監(jiān)理單位履行，二者合二為一。③管理程序的一體化，主要是指在一套完整的實施計劃和體系下進行整個項目的運行，各部門、各崗位的工作人員的工作都參照這一體系。④目標和價值觀的一體化，主要是針對各項目管理方而言。其主要是指進行團隊建設而達到統(tǒng)一思想的目的，使參與建設的每個工作人員的價值觀和目標都趨于一致，并發(fā)揮主觀能動性，積極投入到工程管理服務工作當中。

2.5五種服務分析

①設計階段服務。這一階段的服務內(nèi)容有對投資進行控制、對質(zhì)量進行控制、對項目進度進行控制以及對信息進行管理。②施工招標階段服務。這一階段的服務內(nèi)容有：a.各項招標工作進度計劃的編制工作；b.對招標文件進行審查，同時與委托人和招標文件編制單位對文件的修改進行共同商討；c.協(xié)助委托人進行招標的各項工作。③現(xiàn)場施工階段服務。這一階段的服務內(nèi)容有質(zhì)量、投資與進度控制，合同與信息管理，還包括安全管理和組織協(xié)調(diào)。④采購監(jiān)造階段服務。這一階段的服務內(nèi)容有：a.協(xié)助委托人進行設備采購招標計劃的編制工作；b.對委托人的招標審查工作進行協(xié)助；c.對采購合同進行管理，并監(jiān)督采購進度；d.代表委托人監(jiān)督、管理設備和大宗材料的質(zhì)量；e.對工程設備和材料的到貨進度進行核查，看其與采購合同和工程進度要求是否相符。⑤保修階段的服務。這一階段的服務內(nèi)容有對工程質(zhì)量缺陷進行檢查和記錄，并調(diào)查分析缺陷原因，責令相關方進行修復；對保修階段的工作制定計劃；對質(zhì)量缺陷修復方案進行審核，并對修復過程進行監(jiān)督；對修復費用進行審核；對各項材料進行整理。

3結(jié)語

終上所述，工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式是項目管理模式的創(chuàng)新，其有助于資源的優(yōu)化配置和管理效率的提高。一體化的管理模式在當前的實施過程中也必然會存在不足，但這也是項目管理發(fā)展的必然趨勢。對于這種一體化的管理模式有必要進行更加深入合理研究分析，并在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善管理模式，使其充分發(fā)揮應有的作用。

參考文獻

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