教師績效考核要求范文

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第1篇

關鍵詞：高校體制改革教師績效考核體系

國家出臺新的高校管理體制改革文件，主要目的是要求高校結合自身規模和學科發展的需要，建立起“按需設崗，擇優聘任”的崗位聘任制度，實施限定不同類別和不同層級教師比例的崗位設置制度，實行凸顯教師業績的績效工資制度。本人主要根據高校體制改革的迫切性要求，對高校教師績效考核體系中存在的問題，提出相應的改進措施，希望能為優化高校教師績效考核體系提供參考價值。

一、高校體制改革新要求

（一）崗位聘任制改革新要求

實施教師聘任制是高校人事制度改革的出發點。針對我國當前高校教師遴選機制不完善、考核體系不健全、教師聘任不規范等問題。從2005年起，國家教育部開始推進高校教師聘任制改革，其主要目的是為了進一步強化競爭機制，建立彈性用人機制，淡化教師身份管理，強化崗位聘任。按照“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘用、嚴格考核、合同管理”的原則，在高校全面推進教師聘任制。

（二）崗位管理改革新要求

崗位管理改革是高校管理體制改革的新動向。針對我國當前高校定位不準、教師結構比例失調、發展目標不清晰等問題，從2007年起，教育部和人事部聯合高校教師評級定崗管理辦法，對高校教師崗位進行改革，把高校崗位分為管理崗位、專業技術崗位、工勤技能崗位三類，并對三大類崗位所占比例進行嚴格規定，同時在專業技術崗位中設置教學為主型、教學科研型和科研為主型三種類型的崗位。其主要目的在于幫助高校進行準確定位，突出自身發展特色，充分發揮教師自身優勢和發展潛力。

（三）績效工資改革新要求

工資改革是高校管理體制改革中最難的。以前教師收入一般只與其職務、職稱、學歷、資歷掛鉤，并沒有體現出教師崗位職責和工作業績，激勵作用不強，針對這些問題。從2010年開始，國家教育主管部門的要求事業單位都要進行分配體制的改革，全面實施績效工資，主要目的是教師收入要與崗位職責、工作業績、實際貢獻掛鉤起來，建立以崗位職責、能力和業績為導向的薪酬體系。

二、新體制改革下教師績效考核中存在的問題

（一）缺乏工作分析、崗位職責不清晰

崗位分析是教師績效考核的前提條件。目前，在高校教師績效考核體系中嚴重的缺乏對各類別、各層級教師崗位進行分析，許多教師特別是新引進的教師對自己的崗位職責不明、工作目標不清，不了解學校對自身的要求，缺乏提升自己的動力。因此，在缺乏對崗位分析的情況下，就不能科學合理地設計績效考核的標準，就很難充分發揮考核結果應有的作用。

（二）績效考核目標缺乏定位和特色

學校定位主要是體現在一所學校的辦學方向、角色定位、特色等辦學理想和價值追求。由于每個高校所承擔的任務和服務功能有所不同，那么定位就不一樣。績效考核作為高校目標實現的重要保障，必須與學校定位相符合。并且還要用動態的眼光去看待學校的“定位”。目前我國大多數高校都沒有意識到學校定位的重要性，采用統一的考核體系，沒有體現學校的考核特色。

（三）績效考核指標體系不健全

目前，在績效考核指標體系中存在不健全的問題。主要體現在：一是不同專業用同一個考核指標，二是缺乏質量考核指標，三是指標權重設計缺乏依據，四是考核標準缺乏可操作性。模糊的考核標準，以定性描述為主，使考核者在實際考核應用過程中常無從下手。

（四）績效考核的參與主體過于簡單

目前不少高校的教師績效考核，雖然有人事部門、系部、教師本人以及學生等考核主體的參與，但是更多的考核工作是教師參照考核標準的要求，按照院校統一下發的表格填寫，填寫完成后提交系部，由系部簽署意見后提交至人事部門存檔。事實上，考核的工作無形之中成為了教師自評，績效考核的參與主體過于簡單。

（五）績效考核過程缺乏培訓和監控

在我國高校教師績效考核中，幾乎大多數高校都沒有對考核主體和考核對象進行培訓，考核主體對考核標準不熟悉導致考核結果失效，考核對象對考核程序及考核標準不了解，使之在日常工作中目標不清、動力不足。此外，許多高校只注重對教師工作業績的考核，缺乏全程性的監控措施，管理者就很難及時發現教師工作過程中存在的問題。

（六）績效考核結果缺乏反饋和應用

雖然高校每年都會進行績效考核，但事實上考核完后很少見到后續的考核反饋和應用。一方面缺乏反饋機制，教師只知道考核結果，導致了考核的好壞對教師的影響差別不大；另一方面，對于績效考核結果，只將考核等級公布和考核獎金的發放即結束，沒有全面的對考核結果進行分析，也沒有與教師薪酬、獎勵、職業發展機會掛鉤，就不能很好的利用考核結果來幫助教師在績效、行為、能力等多方面的提高。

三、高校教師績效考核對策分析

（一）做好崗位分析、明晰職責范圍

教師崗位分析是高校教師績效考核的前提條件。因此，必須深入實際做好這一基礎工作，根據高校的發展戰略定位分析每個教師崗位的工作職責、工作標準、考核辦法和任職資格等內容，為績效提供考核科學依據。因此，高校必須建立在規范的崗位分析和明確的崗位說明書的基礎上，根據不同院系、不同崗位、不同等級的績效目標和績效標準對教師進行績效考核。

（二）準確定位、明確考核目的

績效考核目的具體可分為三個方面：一是績效評估目標，把績效考核當著一種控制的手段，作為對教師進行獎勵和懲罰的主要依據。二是績效的管理目標，通過績效考核，以實現教師個人績效的提升和高校管理的改善，進而達到教師與高校雙贏的效果。三是績效的發展和開發目標，通過績效考核能夠了解教師個人的優勢與劣勢，這將為教師發展及教師培訓與潛能開發提供依據。

（三）健全考核指標體系、定性與定量相結合

績效考核工作要取得良好的效果就要科學地設計績效考核指標，本人認為立足于“德、能、勤、績”的指導思想，從教學、科研和社會服務三方面全面去考核評價，將“德、能、勤、績”的各個指標細化，給予不同的分值和權重，使績效考核指標更加科學、合理，在考核指標體系中，工作態度（勤）和工作成績（績）以定量考核為主，政治思想（德）和業務水平（能）以定性考核為主。不斷完善考核指標體系、定性與定量相結合。

（四）全面設置考核主體、注重全員參與

在整個績效考核過程中，要注意學校、院系考核主體界限的劃分，學校在實施崗位聘任和崗位津貼方案時，須成立校聘任與考核委員會，主要職責是考核院系績效計劃的實施情況，院系也須成立聘任與考核小組，主要由學院主要領導和教師代表組成，主要負責本單位教師的考核工作。同時，在教師教學質量指標考核方面，還要強調學生作為考核主體，使考核小組具有全面性和合理性。

（五）完善績效考核過程管理

首先由系主任、教研室主任和教師共同商討制訂績效考核計劃，然后按計劃進行考核。當然在考核前要進行廣泛地宣傳和培訓，主要是為了得到教師支持和關注。績效考核工作主要由人力資源管理部門負責實施，還需要學生、教師和管理者地配合，然后按照預先設計好的考核表內容和考核流程進行全面的考核。對績效考核結果應給予反饋與溝通，并要得到合理的應用，同時還要建立考核監控機制，如果出現考核有偏差允許教師通過合理渠道進行申訴。

總之，建立全面、客觀、科學的績效考核體系是一項復雜而系統的工程，只有在績效考核實踐中不斷去探索和深化認識、修正完善，才能使高校的教師績效考核的工作逐步走向合理化、正規化、科學化。

參考文獻：

[1]劉平．完善高職院校教師績效考核指標體系[J]．天津市經理學院學報，2011．

[2]何旭曙．基于績效工資改革下高職院校績效考核評價體系探索[J]．價值工程，2011．

第2篇

關鍵詞：高職院校；教師；績效考核

中圖分類號：G641 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）17-0171-02

教師是關系到高職院校發展的關鍵資源，加強高等職業院校教師績效考核管理，是提高教師素質和教育水平，實現學院長遠發展的有力保障。長期以來，如何對高校教師進行績效考評，如何提高考評的信度和效度，是廣大理論工作者和實際工作者感到比較棘手的問題。

1 績效考核的基本內涵及特征意義

1.1 績效考核的基本含義

績效考核從字面上理解為對成績和效果進行查對和核實。在現代管理學中，有的人認為，績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定組織成員的工作任務完成情況，成員的工作職責履行程度和成員的發展情況，并且將評定結果反饋給成員的過程。也有的人認為，績效考核是指考評主體按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定成員在履行崗位職責中的工作情況及其成績，以確定其工作的優、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。綜合各種觀點，筆者認為，績效考核是指對組織流程中影響成員績效的各種因素所進行的管理，是對一個組織整體績效、部門績效、個人績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的過程。

1.2 高校績效考核的主要特征

高校教師績效考核的特征主要表現為：專業性、積累性、風險性和團隊性。專業性體現在高校教師主要是專業技術人員，考核的內容更具有針對性。積累性指的是高校教師的績效考核關鍵在平時的積累，平時的持續考核，如平時考勤紀律、教案課件的準備、作業的輔導批改、授課的學生評價、教科研工作等。團隊性主要看教師的團隊協作精神及其在團隊中的地位和發揮的作用。如骨干教師就是這個專業教師團隊中的骨干，骨干教師、專業帶頭人的考核與一般教師的考核就有所不同。風險性說的是教師的績效考核有其正效應，也有其負效應。在現階段由于績效考核工作制度的不夠完善、組織的不夠嚴密、結果應用的不夠徹底，使得績效考核工作總是存在這樣那樣的問題，與廣大教師期待的結果總是有一定的差距，這就使績效考核工作存在一定的風險，有的還會產生反作用。

1.3 高校績效考核的意義

其一，績效考核有利于形成強有力的目標導向。每一個組織和團體要將各項工作任務落到實處，轉化為各部門工作的指導思想和實際行動，都需要一套科學的評價標準和考核體系。科學的績效考核，可以幫助組織或者團體把宏觀目標轉變成可以量化的目標體系，強化全體成員和部門的績效意識，形成正確的決策導向和工作導向。

其二，績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定員工的聘用與否。同時也是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。

其三，績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展。同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

其四，績效考核把現在與未來發展相聯系。無論是對單位或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持單位的持續發展和個人的不斷進步。

2 高職院校教師績效考核存在的問題

2.1 考核定位偏差認識不清

很多高職院校將考核定位于利益分配的依據和工具，這必然使得教師對考核產生心理上的壓力，面對考核時不能客觀評價他人和自己，評價總是偏高或居中趨勢明顯，考核結論的信度和效度較低。同時對績效考核的認識很不清，大多數高校認為所謂的“績效考核”就是“年終考核”。而實際上，我們對績效考核的理解應更為深刻，績效考核也是一個管理的過程，包括日常考核、月考核、季度考核、年終考核等。

2.2 年度考核信度不高

許多高校教師年度績效考核中存在著失真現象，各系部、部門對優秀名額的分配普遍存在著“平均主義”、“評以致用”的現象，使得“優秀不優”，甚至有的還通過“照顧關系”來評優，造成績效考核流于形式。這種情況極大地打擊了教師工作的積極性。

2.3 缺乏績效反饋與溝通，影響考核目標的實現

考核結果的反饋過程是考核者與教師之間進行交流與溝通，實現績效管理激勵功能的好機會。考核的最終目的是通過考核使每位教師明白如何改進自身的工作，更好地履行自己的崗位職責。但一些學校往往是為了考核而考核，不重視考核結果的分析和反饋，不能充分利用考核的過程和結果來促進工作，從而達不到考核的目的。

2.4 優秀教師名額設置不當

不管各部門整體績效如何，對優秀教師名額的比例基本上是按照“平均化”的原則進行。這樣，一些工作績效平平甚至較差的系部、部門也能在其中占據一定比例的優秀教師名額，而有些工作績效優秀的系部、部門的教師卻因名額有限而落選，這就造成了“優秀”的標準不統一，使“優秀”評選失去公平性。

3 改進高職院校績效考核的對策

3.1 樹立和宣傳科學的績效管理思想，摒棄單純的績效考核

績效考核的目的不在于考核教師，而是通過評估、分析、回饋來提升工作表現，進而發掘教師的潛力，以協助教師開拓更寬廣的職業生存空間，同時也促進學校的發展。高職院校的管理者要重視績效考核的作用，要通過考核實現其管理職能，并在教師中大力進行宣傳，以幫助教師加強認識，端正態度，消除誤會，讓教師們認識到績效考核對他們的重要作用，以引起他們足夠的重視。要善于利用考核找出教師工作中存在的問題，要重視考核前的設計、考核中的評價及考核后的反饋，為教師今后改進和加強工作打下基礎，激發教師的工作熱情。

3.2 科學的績效考核指標的選擇

考核指標的設定應該與崗位職責和績效計劃相吻合。比如，學院后勤人員的工作職責是為學院運轉提供完善充分的后勤服務，所以后勤人員的考核指標應根據他們的服務及時性、質量和保障方面設立。高職院校教研室主任的工作職責包括專業建設，實訓基地的建立，學生實習的落實，產學研的結合等等，所以他們的考核指標應該根據教研教改、推動產學研等方面的行為與效果設定。教師的工作重點應該是教書育人，可是有些高職院校在教師績效考核中過分重視科研，輕視教學。在對高職院校教師的評估指標的選用中，要注意到高職院校教師的一些特點，不能只停留在對教師一般素質的要求上。比如，高職院校的學生學習自覺性、主動性不強，因此，教師的課堂設計對學生學習動機的激發及教學效果也應納入考核范圍。此外，高職院校教師的教學能力不僅應從基礎理論的教授水平，也應該從實踐操作指導的應用水平來進行考核。

3.3 采取有效的溝通方式

績效管理中非常重要的一點就是協調和有效的溝通。持續有效的溝通就能確保在管理的過程中保證各部門、各層次之間的協作更為暢通。在高職院校教師績效考核方案設計準備階段需要全校教職工充分討論達成共識，方案實施指導過程需要有效的溝通，在實際工作中可以通過定期的書面報告、面談、小組或團隊會等進行正式溝通，也可以通過非正式的會議、閑聊、吃飯時的交談等進行非正式的溝通。非正式溝通形式多樣、靈活，不需要刻意準備。同時，溝通要及時，問題發生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決。面談或非正式溝通過程中，可以首先感謝下屬的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等。其次，在鼓勵下屬說話的同時要注意傾聽，用心去理解對方的話語。另外，針對性格和語言表達能力的不同，要善于運用各種表達的技巧，調動下屬的主動性、排除其戒備心理，拉近上下級之間的關系，從下屬那里獲得更多的信息。

3.4 改革傳統考核辦法，科學構建定量考核指標體系

建立一套科學的考核指標體系是績效考核成敗的關鍵，指標體系既要能全面客觀地反映教師的基本情況，又要符合各高校教師隊伍的實際，因此，人事部門一定要將教師各方面情況進行統計和分析，運用教育統計學和教育測量與理論進行分析指導，建立數學模型，并科學地調整權重，使之達到最優化。定量考核是績效考核的重點。在建立考核指標體系時，要把整個考核工作看做一個大系統，下面可設多個不同的考核方式作為其子系統（如學生評價子系統、同行專家評價子系統等），每一個子系統又設多個考核方面或項目，由考核工作主管部門根據本校師資隊伍實際情況，給每個考核方面或項目賦予具體的考核內容和分值，然后對所有考核的項目進行量化賦分，用積分的多少進行對比。

4 結語

高職院校教師績效考核制度是教師職務聘任和規范化管理的重要組成部分，教師績效考核工作的政策性、科學性很強，學校管理者要樹立正確的績效管理思想，構建定量科學的考核指標體系，制定規范的考核流程，才有利于形成一個教師發展的良好環境，不但能使教師個人得到發展，而且也能促使學校整體教學水平和科研水平的不斷提高，有利于推動教師隊伍建設健康發展，為培養高素質技能型人才提供有力保障。

參考文獻：

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[4] 加里·德斯勒.人力資源管理（第六版）[M].北京：中國人民大學出版社，1999.

第3篇

關鍵詞： 中小學教師 績效考核 問題與對策

2009年1月起，國務院常務會議審議并通過的《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》開始實施。我國中小學教師已全面實施績效工資。在教師享有績效工資的同時，對中小學教師的績效考核也隨之提到學校管理的重要議事日程。績效這一概念最早來源于企業,現已移植到教育管理領域而廣泛被采用。教師的績效考核，即教師的績效評價（評估）是指學校領導和人力資源管理者在獲得足夠的客觀評價教師工作狀況的資料，掌握了具有相當信度的信息后進行的評估活動。［1］績效考核是整個學校管理的核心環節，它貫穿于學校管理的全過程。

績效考核目的在于通過對教師一定時期在工作中所表現出德、能、勤、績等的綜合評定，把握每一位教師的實際工作狀況，為職稱、教育培訓、崗位調整，以及提薪、晉升、獎勵表彰等提供客觀可靠的依據。更重要的是，通過這些評價可促使教師有計劃地改進工作，以保證學校可持續性發展的要求。學校的績效考核設計作為現代學校人力資源管理的核心，對促進學校整體管理水平的提高、增強學校發展的核心競爭力、推進學校長遠發展等具有重要意義。有的學校績效管理走在前列，績效考核體系科學化、規范化已初步形成。而中小學教育發展處于強烈的變革之中，為了保持其長期穩定發展，更應該有與其發展程度相適應的績效考核運行機制。學校由于工作自身特點――學校工作的復雜性、多因性、教育性、動態性等；教育主客體活動的多變性，這些給績效考核帶來了許多不確定因素，也給教師績效考核設計帶來了難題和困惑，難以把握考核的權重和可操作性。

一、中小學績效考核存在的問題

當下中小學在管理領域存在一定的績效考核，也取得了一定成效。學校作為一種特殊行業，多因性和動態性決定著績效考核的可操作性不強，存在一些難題，下面將詳細探討中小學績效考核實際過程中存在的問題。

（一）績效考核沒有建構完善的體系。

績效考核是一個完整的管理體系，學校有一定的管理流程和運行機制。學校由于管理者的管理水平局限，不能準確把握教師績效考核的特點，績效考核框架難以定位，談不上正確考核教師的績效，但實際上不能真正發揮績效管理的積極作用。績效考核體系往往偏重低層次認知能力或單一類型智力的評估，不利于對教師的教學進行客觀公正的評價。［2］在管理層宏觀上高度重視建構教師績效考核體系是十分必要的。用科學、規范、全面的績效管理體系來考核，最大限度地激發教師的工作積極性和創造性。

（二）績效考核重結果而忽視過程。

在學校管理中，管理者往往從認識和操作上只重視教師的終結評價，而忽視教師工作過程行為的考核即過程考核，這完全背離教育的特性和教師的職業特點。學校恰恰單純地對結果進行一味考核導致教師又回到應試教育軌道上來。如，教師的教學和學生的學習一味陷入“題海大戰”，這對于學生的身心成長是極端的扭曲。用學生的考試成績來代替對教師績效的考核是不全面的，極其片面。這樣教育工作只會陷于表面化，流于形式，忽視教育工作成效的提高。

（三）績效考核與學校發展戰略不匹配。

學校的一切教育行為和活動都應該服從于學校整體的發展戰略和長遠規劃，績效考核活動實質上就是通過績效計劃的制訂，績效考核一系列活動應使教師發展目標和學校的戰略教育目標相一致，從而實現學校整體的戰略目標。但是學校在制定績效考核指標的過程中，對于關鍵指標的選定不符合學校的戰略發展要求和長遠的利益。雖然一些指標能指導局部的利益和工作改進，但是沒有考慮到學校處于動態發展程度較高的階段，其績效考核指標的選擇要權衡利益為學校的長遠發展服務。

（四）績效考核缺乏必要的公開和公正性。

學校年度考核教師，并建立了教師績效考核檔案，但由于績效考核缺乏公開和公正性，使績效考核在很大程度上只是一種形式，沒有一個規范化的運作流程。同時，學校的績效考核指標的選定，大多出自學校領導的主見，教師參與績效目標制定的機會很少，使得績效目標的選定缺乏合理的基礎。由于學校領導單方面制定績效管理目標，缺乏必要的監督和政策的透明度，使得教師本身對績效考核活動缺乏熱情，加上在績效考核活動終結以后，管理者出于各種因素的考慮，不把考核的結果及時反饋給教師或公開。更談不上學校和教師面對面地就教師考核的結果進行客觀的探討，因而教師不知道學校對他本人的評價是什么，更不知道應如何改進工作。教師的績效考核工作應著眼于教師能力的提高及潛能的發揮。在考核執行過程中應該是透明公開的，切不可暗箱作業。

（五）績效考核標準隨意性。

學校績效考核一旦制定后，在具體的工作中就會遇到一些意想不到的事情，有人的因素，有物的因素；還有外在的因素，內部的因素，等等。教育工作和教師職業的雙重特殊性本身決定著學校的績效考核內容要不斷完善豐富，而不是學校管理者憑主觀意志把績效考核標準朝令夕改。即使當前不合時宜的，也只能進行微調，使其更趨于合理性，并及時公開透明。我們切不可大范圍地進行調整，按人事畫圈或徹底反轉，這十分不利于績效考核和今后管理工作的執行推進。

（六）績效考核流于形式。

學校對教師的績效考核就是學期末或年終進行終結性的考核，而忽略了過程性的平時考核。有的甚至不執行績效考核標準進行考核，而年終對教師互評打分，“以分定音”，這對許多教師有失公允，包含很大成分的主觀情感分，這很大程度上帶來了負面影響，大大地挫傷了教師工作的積極性。還有些領導做老好人,采取今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的實質精神，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象。

二、中小學績效考核的相關對策

針對上述中小學績效考核制度實際運用中存在的問題，學校應采用多元化的考核方式，不斷探索建立適合學校、教師自身特點的績效考核制度，具體來看主要可從以下幾個方面著手。

（一）健全績效考核機制。

教師績效工資實行畢竟時間短，績效考核機制還不完善，學校管理者的經驗和能力有限，在學校發展成長過程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，就勢必會成為學校發展的障礙。學校一方面可以聘請外部的管理專家進行指導，對學校的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面學校也可以發揮主動性，從基礎的工作分析開始，制定出規范合理的工作任務說明書和工作描述作為學校績效考核的依據，進而建立內容相對全面、規范合理的績效考核制度，為績效考核活動的全面進行打下基礎。

（二）注重績效考核的完整性即“過程＋結果”。

目前，人們認為績效考核就是給教師一個結論。然而這一結論來自對教師教育行為過程的整體評定。這要求管理者平時注意對教師行為、態度和能力表現，有留痕，日積月累做好記錄，教師考核的科學的整體性發展的過程。千萬不能以“終極性考試”來定教師的考核結果，這對教師非常不公。細節決定成敗。學校管理者要求把教師行為、態度和能力作為全面考核，把教育過程作為對教師績效考核的主體。

（三）加強教師的參與度，提高考核的公平性。

為了保證績效考核的公正性，其績效考核指標的制定就要保證效度和信度。績效考核制度具有未來導向，它不僅要了解教師過去工作做得怎樣，更重要的是通過績效考核，促使教師以后把工作做得更好。學校應該在績效考核制度過程中形成規范的反饋流程和相關的制度，使得績效考核的結果讓教師盡可能早知道，從而作為以后改進工作和提升業績的依據。把績效考核的結果與教師的薪酬和工作調動確實聯系在一起可使教師感受到績效考核制度和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高教師參與績效考核和績效考核制度整個過程的積極性。促進公平的方法包括請管理者和員工參與設計系統、使用一致的標準對不同的員工績效評估、要求反饋及時和完整、允許員工對評估質疑、就對績效標準、評估和獎勵的期望進行溝通［3］。學校管理在績效考核過程中，公平性體現教師心理平衡的重要因素。

（四）促進績效考核和學校文化相互滲透。

所謂學校文化，是指學校主體成員共同具有的思想觀念、價值取向及其行為方式。［4］而學校文化力則是學校文化所產生的“能量”，是學校文化元素對學校及其成員的發展的作用力和對社會公眾的影響程度，是基于學校文化的一種特定的、個性化的人本力量。我們要不斷提高學校的文化魅力以輻射全員，提高教師的文化品位和高尚人格。根據教師工作的特點，而績效考核有時是無法進行考量的，這只能靠學校文化的力量來改進教師的思想觀念，實現自我價值。

（五）注重績效考核指標實績。

在實際操作中注重導向明確、標準科學、體系完善等一系列問題，積極發揮績效工資分配的激勵導向作用，充分體現“多勞多得，優績優酬，重點向一線教師、骨干教師和作出突出貢獻的員工傾斜”的原則。教師績效考核應注重實績，切忌“一刀切”。績效考核的指標主要有崗位職責、工作業績、實際貢獻和鼓勵創新等方面進行量化。

（六）把握績效考核可測評性。

教師的績效必須是表現出來的，可以被觀察或者通過某種工具、手段直接獲得的可見結果。［5］這樣的績效才可以進行考核，否則就不具有操作性。如，教師的“德”方面考核，通過具體的工作表現和結果，才可判斷其思想品質。

總之，中小學的績效考核是一個系統的動態的管理過程。學校建立科學、規范有序的績效考核系統，學校管理不斷地認識和了解學校自身的特點和教育方式，積極探究績效管理理論，加強績效考核過程中的協調合作，以及管理者與教師之間持續有效地溝通。只有這樣，學校才能把績效管理競爭機制廣泛用于提高學校管理水平，激發教師工作的內在動力，挖掘教師的潛能，調動教師情緒，使教師經常處于一種有信心、有活力的狀態，為學校可持續發展催生強勁的生命力。

參考文獻：

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