工程項目管理概念范文

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第1篇

關鍵詞：工程項目管理；繼續教育

Abstract: In today's science and technology stride forward singing militant songs, new technology, new material, new technology emerge in an endless stream, bring forth the new through the old, change rapidly, due to fierce market competition, the renewal of knowledge imminent, do not understand the domestic and foreign new technology, new material, new technology, will enable us not keen to grasp the opportunity, will be at a disadvantage in the competition in the future trend in. We continue to study and master the domestic and foreign new technology, new management ideas, in order to proceed with determination. Not to be eliminated by history. So the education is necessary, only by constantly reviewing the old, to study for application, based on domestic, to the world.

Keywords: project management; continuing education

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

工程項目管理：

工程項目管理最顯著的三個變化：管理觀念的新理念；管理方法的新變化、信息技術革命性變化。是近年來建筑工程項目管理新的發展趨勢。

（一）管理觀念的新理念：

1、可持續發展觀：

當前建筑業建筑產品的壽命，據調查中國建筑產品的平均壽命30年-40年，德國建筑產品的平均壽命是80年、英國建筑產品的壽命是130年，國外建筑產品壽命是國內建筑產品壽命一倍以上，國內當今的建筑產品所用材料幾乎是不可再生資源，無形中國內的資源造成巨大的浪費，國家已經意識到資源的浪費，提出建筑業要用新的、環保的、清潔的材料來代替，以更高效的管理來取代更新傳統的生產方式，它意味著今后建筑業要減少或限制對不可再生材料和能源的大量使用，對不可再生能源消耗大的產業、產品將淘汰或限制，鼓勵使用新的可再生能源，大量使用工業或城市固態廢物、建筑垃圾生產替代不可再生材料和能源，以滿足后代人口的生活，為后代留下一片天地。

2、以人為本：

當今建筑產品多為毛坯房，使用者拿到鑰匙后，再進行改造，于是就有了無數的“黃大錘”砸了這家砸那家，形成大量的建筑垃圾，造成垃圾包圍城市，今后的建筑產品以使用者為中心、以精品房為主、以滿足使用者需求為終極目標，將充分利用可生能源（如太陽能、風能、地緣熱能、水能）等，達到節能、節地、節水、節材為使用者提供更舒適、更健康、更綠色生產和生活的場所。

在項目管理中要認識到人是管理中最根本的要素，調動每個人的積極性，每個工作人員都可以各抒己見，及時解決施工過程中的所有問題。

3、新的價值觀：

將安全、健康、公平和廉潔的理念運用到建筑工程項目管理的實踐中。

（二）管理方法：

以前的項目管理方法是建設單位先將項目交與設計單位設計，而后進行招標，確定施工單位，再行施工，參與方很多，有投資方、建設方、工程管理咨詢方、設計方、施工方、供貨方、物業運營方、等等；工作內容、工作目標不僅相同，考慮問題的出發點和看問題的角度也不同，缺少必要的相互溝通，往往是鐵路警察各管一段，造成施工期間建筑設計與設備沖突，造成成本浪費、施工周期長等損失。

新的管理方法將采用工程總承包和施工總承包的模式，業主將項目整體交給具有資質的單位總承包，包含設計、施工.采購一體化，總承包方對業主負責，這樣做的好處是：業主預算不超額、工期有保障。施工方得到的是：承包方將觸角伸到了建筑工程的前期，并向后期延伸，既體現了自己的技術能力理解和管理水平，又提高了建筑工程承包的利潤。更重要的是減少了材料的浪費，節約了成本縮短了工期，提高了效率。這將是建筑業發展的一個趨勢，將要求建造師要有一個超前的管理理念。

（三）信息技術革命性變化：(BIM)

建筑信息模型簡稱(BIM)虛擬施工在施工階段的運用。

1、在我們現階段的施工過程中，施工的流程是：招標、選定施工單位、拿到圖紙、組織技術人員審核圖紙、查找核對圖紙、組織預算人員核算成本提取各個鋼筋型號、砼各個標號的數量、提取支撐系統數量、各層模板數量、安全防護等等，組織統計、材料人員核算材料，再有項目部技術人員核對尺寸、將施工方案細化、做施工交底，在很短的時間內要完成各項工作，導致各項工作都很匆忙，沒有時間來細細核對，導致材料統計不準確、造成材料浪費、成本增加，資金積壓。項目部人員眾多，增加了管理成本。對復雜的工藝審圖不細造成返工、形成材料浪費、工期拖延。

“沒有不拖的工期，沒有不超的預算，”是現在施工階段的真實寫照。

2、新的管理方法：

建筑信息模型（BIM）虛擬施工在建筑領域的應用，將有可能對建筑工程項目管理進行一次革命性的變革，改變現行的施工組織模式。

（1）通過施工模型的建立、建設單位、設計單位、監理單位、施工單位等與之有關的單位，根據預先設好的權限，實現遠程共享，做到設計結構與建筑、與設備圖紙共享，通過自動“設計-檢測-設計”避免了之間的設計沖突。建設單位、監理單位、施工單位通過共享平臺可以控制施工預算，監視施工人員數量、施工材料數量以及施工工藝及施工時間等施工過程。

（2）通過虛擬施工，可以對施工方案進行優化，即：初步施工方案輸入-模擬施工-發現問題-更新施工方案-再發現問題-再更新方案，通過對施工中的人員數量、材料用量、施工工藝等進行量化、直至在施工之前找到的一個最佳的施工方案。

通過虛擬施工，可以對施工方案中的人員數量進行預先統計，及早組織人員進行調整，儲備、培訓。

通過虛擬施工技術，可以對施工材料的種類、數量，使用部位及使用時間進行模擬施工，及早對材料進行市場調查和采購、儲備。

通過虛擬施工技術，可以對施工場地進行預先規劃、對現場的大型設備、及各種設備數量進行統籌安排，減少材料的搬運、節省搬運時間。

通過虛擬施工技術，可以對安全防護進行模擬搭設、對施工過程中的危險源進行辨識、對所用材料、施工方法進行評估，并對防護方案進行優化，確保安全文明施工。

通過虛擬施工技術，可以對各個分部分項工程施工工藝及安裝方法進行分解、模擬，對各個班組進行模擬安裝培訓，為工人實際操作提供參考，減少實際工作中的失誤，解決不合理的施工工序，減少施工返工成本，減少對施工進度的影響。

通過虛擬施工技術，由于減少了實際施工中的問題，管理活動得到了簡化，可以使項目部管理人員進行調整，減少管理人員，降低了管理成本。

繼續教育必要性：

第2篇

項目管理辦公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現實背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設置了一個或多個項目管理辦公室。它作為項目管理結構中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰略性角色[]:前者主要是指項目管理辦公室可以負責不同項目間資源分配的具體執行工作，協助項目經理實現項目目標；后者主要是指項目辦公室可以利用其特殊優勢，充分掌握組織所執行項目的大量信息，協助制定公司戰略計劃，甚至獨立做出戰略性決策。

1  項目管理辦公室的概念

美國項目管理協會（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《項目管理知識體系指南》（2008年版）中對項目管理辦公室下了一個簡單的定義：項目管理辦公室是一個負責對所轄項目進行集中協調管理的組織部門，其職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。從這一定義看，項目管理辦公室主要是一個操作性機構，其職責是對組織內的多個項目進行整體協調管理，它本身并不具有戰略性地位。美國PMI的《項目集管理標準（第2版）》中提到，項目集管理辦公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是項目集基礎結構中十分重要的一部分，它支持項目集經理進行多個項目的管理。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對于當前日新月異的PMO實踐，寬泛的定義仍然具有啟發意義。實際上，在不同的組織中，PMO的結構、角色定位和認知價值都具有很大的不同，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發和更新項目管理類智力資產的首選執行部門。

Hobbs和Aubry發現，在大部分組織中，PMO的設立時間都不長，超過一半（3%)的PMO的設立時間不超過2年。他們將PMO的特點總結為如下4點:①多樣化有價值，存在經濟附加效應；③通常會歷經成立、解體以及再成立的過程需要在變革中發展。第一個特點是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統一性;第二個特點是指，PMO通常都是為了實現某一特定目標而設立的，因此在建立之初就被寄希望于實現經濟附加效應；第三個特點是指，PMO在組織實踐過程中可能會經歷一個過程；第四個特點是指，PMO必須經過一些變革才能得到發展、完善——這也是目前所呈現出的PMO的發展趨勢。具體來說，項目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過程是：組織高層認為項目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門；之后，企業的項目管理文化形成，組織中的每個成員都接受了項目管理，此時PMO失去了存在的價值，于是可能被解體；再經過一段時間后，當組織面臨的問題從項目管理向項目集和項目組合管理轉變時，組織又遇到了新的困難，此時可能會考慮重建PMO。當然，不排除接下來PMO再次被解體的可能，特別是在項PMO的職能和文化精髓巳經融人企業的項目、項目集和項目組合管理的情況下。

PMO的常用或類似叫法包括項目管理辦公室、項目集管理辦公室、項目集辦公室（programof-fice)、產品管理辦公室（productmanagementof-fice)、項目集支持辦公室（programmanagementof-fice)、項目支持辦公室(projectsupportoffice)、產品支持辦公室（productsupportoffice)、項目支持工作組（projectsupportgroup)、項目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項目管理中心(projectmanagementcenterofexcel?lence)、項目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。

對于“PMO的概念不統一、形式具有多樣性”這一現象，學者和企業管理者認為，設立PMO是組織對其自身需求和所處環境的響應，PMO是為了實現組織的特定目的而設立的獨一無二的結構性實體，因此不同組織的PMO具有的共同點較少[9]。

為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項目經理在管理和知識平臺方面的有力支持，是推動組織高層進行資源配置和戰略對應（strategyalign-ment)的組織部門。該定義不僅強調了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰略性角色。

2項目管理辦公室的發展歷程

在總結現有資料的基礎上，我們認為，從服務對象的角度，可將PMO的發展歷史劃分為如下三個階段：

(1)第一階段（1950—1990年）客戶群PMO。在約40年的時間里，PMO的核心功能是客戶群PMO。PMO由分派了具體項目（經常是大型項目）的一些項目管理專職人員組成，即通過建立一個直接面向客戶的組織來更好地貼近客戶。只有在項目管理方面訓練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內的其他所有部門聯系，并被視為利潤中心。而傳統的層級結構下的職能部門則被視為成本中心。此外，還存在為多個項目服務的客戶群PMO，即通過集合多個項目以便更好地與客戶溝通、管理客戶關系、服務客戶需求。對應筆者在前文所下的定義，可以說，客戶群PMO與現在人們經常定義的PMO存在較大的概念差異。

(2)第二階段（1990—2000年）職能型PMO。隨著IT等技術的飛速發展，人們開始關注非傳統的管理技術，如項目管理。管理層意識到項目管理對公司經營產生的沖擊，意識到專業化的項目管理才是提升績效的根本，并考慮將項目管理的所有關鍵活動在PMO的監督下進行。此時PMO的主要職責包括：項目管理的資源配置；項目管理的指導和問題解決；項目管理方法和標準的制定和執行；項目管理培訓和教育；項目管理的持續改進和標桿基準設置。在這一階段，大多數企業通常在組織的一個職能領域或部門成立PMO，其最核心的職責是管理核心資源池——管理組織擁有的各種資源，此時PMO扮演的是操作性角色。

(3)第三階段（2001年至今）公司級PMO。進人21世紀，PMO成為很多企業的管理體系中的必備機構。盡管分派給PMO的主要活動并沒有改變，但企業賦予了PMO一些新的使命：PMO要收集關于項目管理的所有智力財產，要積極支持公司的戰略規劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務，其職責聚焦于公司的戰略問題，而不是單純的職能問題，PMO轉變成一個控制公司的項目管理智力資產的中心。

除此之外，很多學者將PMO的建立和使用與企業化項目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相結合，提出建立以項目管理為核心競爭力的、由組織內致力于項目管理實踐的團隊組成的PMO，以提高組織績效、為組織增加價值[1°]。企業化項目管理是一個涉及整個組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過同時實施一系列項目（如公司戰略項目、業務改善和組織改革項目、新產品或新服務開發項目等）實現公司目標，并采取系統的方法支持這些項目。在項目管理理念的指導下，每件事情

都可以按照項目方式進行處理。組織績效的提高可以通過運作項目和制定項目管理標準流程來實現，從而使組織朝著企業化項目管理的理念前進。PMO成為組織內實施和維持項目的關鍵，也成為組織實現企業化項目管理的平臺。

與以上總結相類似，Aubry、Hobbs和Thuillier對4個公司的PMO發展歷史進行了實證研究和分析，具體見表1。

通過對比分析這4家公司的PMO發展歷程，我們發現：

第一，組織內的PMO有多種類型，小至為單一項目服務（甚至一個人也可以組成一個PMO)，大至為整個組織服務。PMO可以從屬于某個部門（如IX部門），也可能高于任何一個部門（如工程部門或IT部門），屬于公司級別的PMO。

第二，可將PMO的發展歷程視作是公司的組織變革和價值創新重塑的過程，如公司級別的PMO的目標經常是在公司范圍內領導項目管理持續改進、推進組織變革，使組織更有成效地進行項目管理。

第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發展階段轉型的表現。PMO通過傳播項目管理方法、構建相關的標準體系以及運用管理工具等而成為組織項目管理文化變革的推動者。從這個意義上說，探究一個組織的MPO的發展進程是非常有意義的。

3項目管理辦公室的職能

作為組織內具有特殊功能的部門，項目管理辦公室有多種職能，可以支持、協調以及控制項目以及與項目相關的活動，實現組織價值的最大化。

一般來說，PMO肩負著維系組織內部和外部的項目管理與項目組合管理的重要職責。具體而言，PMO的主要作用應當包括：建立一套組織的項目管理標準及流程，包括開發出各種輔助工具；開發項目管理的各種模板、表格和文檔，改進項目的計劃工作和溝通；是供或組織開發項目管理培訓，提供項目管理咨詢；開展項目評審，確保項目管理標準及流程被很好地貫徹；收集和總結項目管理的經驗和教訓，改進和維護項目管理標準及流程；為項目管理專業人員提供一個平臺，建立項目管理專業人才資源庫，并為在項目管理中實現更好的溝通提供服務支持；收集和整理項目信息，對內更好地協調部門之間、項目干系人之間的關系；對外提供便于與客戶溝通的窗口，提高客戶滿意度；對項目組合實施組合管理，包括項目組合計劃、優化、監控和資源調配；從組織戰略的角度對項目組合進行分析評估，確保組織戰略被貫徹實施。

在對現有的學術文獻進行綜述的基礎上，本文提出，pmo的職能包括5大類——開發、支持、監控、培訓和組合。

(1)“開發”強調PMO需要開發一些標準流程、信息系統以及項目工具，以協助組織內的項目管理。具體職責包括：開發、實施以及維護項目管理的標準、流程與方法論；開發項目管理信息系統，推動項目管理的信息化；提供一系列標準化的工具；建立和管理具有潛在風險的數據庫；持續改進和完善企業的《項目管理手冊》確認、記錄項目管理的最佳實踐。

(2)“支持”指PMO要為項目經理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經驗以及PMO的規模經濟，以減少其工作量。具體職責包括：向組織高層匯報項目狀態，并提出相關的改進建議；招聘、選拔與培養項目經理，相其提供有關項目管理的咨詢服務和工作指導；整合項目管理組織過程資產，提供項目管理平臺和工具，共享項目的經驗和教訓；支持客戶關系管理，協調供應方與合同方的關系；衡量顧客滿意度，并跟蹤顧客需求。

(3)“監控”指PMO需要收集報告、審計項目、進行項目后評估以及為不同的項目分配資源。具體職責包括■為項目經理設定明確的項目管理目標；要求、督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；組織項目各階段的評審；跟蹤記錄項目的重大變更；執行項目審計;協調項目部門與職能部門以及項目部門之間的沖突；進行項目資源特別是人力資源的調配與平衡；規范項目收尾工作，積累項目管理組織過程資產；發展、完善項目評分制度。

(4)“培訓”指PMO需要發展組織中的項目管理文化，培訓項目管理員工，并提供咨詢服務。具體職責包括：通過開展培訓等提高項目團隊成員的個人工作能力和整體協同工作能力；為項目經理獲取和傳播知識提供指導；為項目團隊成員提供職業發展咨詢；組織提高組織項目管理成熟度、豐富團隊成員個人知識、提高其能力的各類認證考試。

(5)“組合”指PMO組合所有與多項目管理相關的方法。具體職責包括'參與戰略計劃的制訂;分析項目的成本和收益，管理一個或多個投資組合；確認、挑選新項目，并確定其優先級；對不同的項目進行資源協調；管理一個或多個項目計劃；評估組織的競爭力、能力以及成熟度；為項目的啟動提供支持。

總之，PMO的職責有很多，它可以提供與項目相關的專業化服務，以滿足企業的業務需求，并將項目經理從日常的瑣碎事務中解放出來，如PMO可為相關部門收集信息并將之格式化，以便對項目的進展情況有統一認識。PMO將項目管理的多項職能加以整合，可以提高項目工作效率，更好地支援項目。也有一些研究者認為，PMO的職責還包括制定公司的項目管理發展戰略、確定項目管理的激勵機制以及加強組織項目管理的信息溝通等。

4案例分析

國家應用軟件產品質量監督檢驗中心（以下簡稱為NAST)是我國質檢系統中第一個國家級軟件產品質量監督檢驗中心，是經中國國家實驗室認可和國家計量認證的第三方軟件產品質量評測機構。

經過近10年的運轉，NAST的檢測業務范圍不斷擴大，傳統的單項目管理巳經不適應其實際情況，NAST對PMO的需求逐步顯現。2011年，NAST成立了項目質量管理部，建立此部門的目標是使之成為中心技術業務協調、監督和服務的中樞。

項目質量管理部的主要職責如下：負責實施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協助中心主任組織管理體系管理評審；負責組織軟件檢測過程的質量監督;負責用戶投訴的處理;負責中心管理體系文件的管理、發放和更改控制；負責組織質量文件、技術文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷毀和作廢；負責標準查新，跟蹤國際先進軟件檢測質量標準、管理規范；組織管理體系的內部審核業務；組織實施相應的糾正/預防措施，驗證責任部門的糾正/預防措施及實施情況;負責中心所有項目的分配工作；負責測試環境的搭建及維護；負責中心信息系統的管理和維護；負責中心設備的調度、管理和維護；負責中心網絡維護、網絡接人和托管服務。

由此可見，NAST的項目質量管理部的主要職責完全對應前述的開發、支持、監控、培訓和組合五大職能，尤以開發、支持和監控為重點。不但如此，在一年的運行過程中，項目質量管理部在項目早期決策、項目完成后的評估及組織過程資產建設和中心項目管理認證等工作中起到了重大作用，也就是說，培訓和組合同樣也是NAST的項目質量管理部的重要工作內容。通過構建這樣的管理體系，項目質量管理部可以更好地行使整體的監督協調職能，避免各部門各自為戰而造成的資源浪費。

5結論

PMO作為一個為項目提供集中服務的部門，在工程、建筑和石油等特定行業領域內巳經有幾十年的發展歷史，它一般由規劃師、造價工程師和評估人員組成。20世紀90年代中期，隨著項目管理文化在其他行業得到使用與發展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業人員和咨詢師的鼎力支持，PMO的數量開始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個結構性實體巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結的[7]：PMO的形式和內容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。

第3篇

在一個工程項目建設過程中,不管施工地質勘察、設計過程還是在施工過程以及后期的監理過程和養護過程中,都關系到建筑工程的整體質量,一般來說,建筑工程的質量大致可以分為三類:(1)在工程項目開工之前的質量需求識別,這是為設計、施工而制定的目標,要求在設計與施工過程中根據目標進行;(2)施工過程中工程師對該目標的定義;(3)施工之后雙方對項目質量進行對比。一個項目工程,通常是由業主方進行策劃而開始,以其使用而結束,在整個工程項目的質量中,業主方是其中最關鍵的角色,一個工程項目建設的全過程都需要業主方的參與,所以,業主方的質量管理是建筑工程使用壽命的最重要保證,其在決策、地質勘察、設計、施工以及驗收方面都有所體現。

2業主方質量管理的原則

2.1堅持預防為主的原則

施工單位在實施工程項目建設過程中,要么保證整個工程的質量,要么對其進行合理的預防,在施工過程中,及時的、預見性的發現問題,然后通過三方的協商而進行全面的處理,從而提高整個工程項目的質量。

2.2堅持以人為核心的原則

人是工程建設的決策者、組織者、管理者和操作者,質量的高低主要取決于人的素質和技能,因此,質量管理過程中要以人為核心,重點控制人的行為。對于業主方,應最大限度利用機械設備代替人的操作,減少主觀因素的不足和干擾。

2.3堅持職業道德的原則

工程項目的形成過程極為復雜,由于參與工程中的人數相對較多,影響范圍極為廣泛,所以從業主方的角度來講,必須要具備職業道德素質,對工作中出現的問題嚴格且公平的處理,在必要的情況下,制定相關規定來履行。

3業主方全壽命周期的質量管理

3.1設計階段的質量管理

在決策階段明確業主方的質量目標后,在設計階段,業主方應對設計中的各專業提出具體的質量目標要求。這是決定工程質量的根源和出發點。業主方應對以下環節加強控制:(1)在結構設計方面,應充分考慮使用與維護中的質量成本,既要經濟實惠,又要長久耐用。(2)在機電安裝方面,應充分考慮裝配式工藝,減少人工操作從而降低人為造成質量問題的概率。(3)在節能與環境適應方面,應充分考慮利用環境、自然和社會因素,努力打造綠色建筑產品。

3.2施工階段的質量管理

(1)材料的進場檢驗要隨時隨地進行監管。特別是對主要材料的現場取樣、復驗、主要功能性部件的抽驗要不定期抽查監理的工作過程,實現業主、監理、施工方三權分立制度,使人盡其能,物盡其用。(2)隱蔽工程的驗收要一絲不茍。隱蔽工程關系到今后使用的安全可靠性,一旦失去控制,將對今后的維護帶來很大難度,甚至帶來嚴重的經濟損失。(3)工序質量檢查要實行動態控制。工程質量是在施工過程中形成的,不是靠最后的驗收和檢驗出來的,為達到預防為主的質量方針,做到事前控制的關鍵是加強工序質量檢查,業主方要與施工方、監理方互動,共同把好質量關。(4)關注重點部位施工方案的實施。發生重大質量事故的原因往往是由于重點部位或重點環節出問題,加強這方面的監管,是質量控制的重中之重,是消除重大質量事故隱患的有效途徑和方法,特別是大面積混凝土澆注、樁基位置與深度、基礎鋼筋的布放和綁扎等施工中的難點重點等。(5)合理控制影響工序質量條件。影響工序質量的條件包括5大因素,即操作者、施工機械、材料、施工方法和環境影響。各個因素之間既獨立又互相影響,因此只有將這些因素切實有效地組織起來,并根據當時當地情況有效調整各因素的作用,調動其他參與方的主動性,合理分配質量控制力量,科學有效地控制影響工序質量條件,才能最終實現質量目標。

3.3驗收階段的質量管理