離任審計目的范文

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第1篇

一、建立領導干部相關動態數據庫，做好基礎工作。可從兩方面著手：一是與當地組織部門進行協商，請求其為審計部門適時提供納入審計范圍的各級領導干部信息。包括現任職單位、起始時限、職務等相關信息。在得到以上信息后。審計部門可以建立起經濟責任審計電子數據庫，這樣對哪些領導干部和單位已審、哪些多年未審，就能做到一目了然。二是審計部門可以對近年來開展的經濟責任審計項目和其他審計項目進行整理，建立起電子檔案，做到心中有數，并將兩類電子數據庫有機結合，為項目計劃的制定提供重要依據。

二、對審計對象進行分類。做到管理有序、突出重點。為了科學安排領導干部任期經濟責任審計任務，滿足對領導干部監督的需要，審計機關可根據不同類型、不同單位領導干部的經濟管理權限及其工作性質、經’濟活動規模、掌握財政資金量大小等對審計對象實行分類管理。可將地市級的經濟責任審計對象分為六大類：第一類為掌握各縣(市、區)經濟決策權、經濟執行權和承擔當地黨風廉政建設責任的縣(市、區)級黨政主要領導干部和派出機構；第二類為重要經濟主管部門，經濟活動總量較大、掌握財政資金較多、下屬單位較多的政府部門和事業單位；第三類為規模較大、資金總量較大的院校、醫療等事業單位；第四類為授權經營的資產經營公司、大企業集團等國有及國有控股企業；第五類為黨委、人大政協、群眾團體：屬下無獨立經濟組織或資金總量和規模較小的政府部門、事業單位、未改制企業等；第六類為市管縣屬單位正職領導干部的所在單位和各縣(市、區)審計機關。通過分類管理，針對不同的審計對象，采用不同的審計頻率，對不同崗位的領導實行一屆審兩次或離任審一次等。按照黨政部門不同性質。采取不同的審計方法。對資金運作總量大、下屬單位較多，且轉移支付資金量大的重要黨政部門領導干部，以預算執行審計加經濟責任審計為主，關注全部政府性資金；對資金運作總量一般、有一定的專項資金、也有一定下屬單位的黨政部門領導干部則以財務收支審計加經濟責任審計。對一些單位較小、財政資金主要用于人頭經費和日常運轉的部門、單位領導，以財務收支審計代替經濟責任審計；在條件成熟的前提下，對一些管理比較規范、資金量小的單位領導，以離任交接制度代替經濟責任審計。通過對不同類別的審計對象有針對性地開展審計，做到既全面審計，又突出重點，講求效率，充分利用審計成果。

三、與各成員單位溝通，做到爭取主動、協商一致。經濟責任審計的目的是加強對領導干部的管理和監督，為干部任免提供依據，這就決定了經濟責任審計不僅僅只是一家部門的事，因此要想制定科學合理的審計工作計劃，審計部門必須改變過去經濟責任審計是委托審計，不好作計劃、不能作計劃的觀點和被動等任務上門的做法，把制定計劃作為提高經濟責任審計工作質量的一個重要環節。每年年初制定年度計劃時，主動與組織、紀檢等成員單位多進行一些溝通。了解年度內這些部門在干部監督和管理方面的重點及要求和干部調整動向，向他們說明年度內審計力量的分布情況。在此基礎上，制定出年度經濟責任審計工作計劃，然后將計劃初稿分別送有關部門，或者召開經濟責任審計聯系會議，聽取有關部門對經濟責任審計工作計劃的意見，最后在協商一致的基礎上形成正式的經濟責任審計工作計劃，并以領導小組的名義下發執行。

四、科學安排審計項目計劃。做到綜合平衡、長短結合。經濟責任審計是一項長期的系統工作，同時審計部門任務量的來源很多，既有上級指令性任務和授權任務，又有地方政府交辦的任務，還有部門之間的委托任務和協調任務。因此在制定計劃時應充分考慮各個審計期間任務量和審計資源的均衡配置，做到統籌兼顧，長短結合，年度計劃與長期計劃均衡。把當年計劃與前幾年度計劃執行情況及未來幾年審計工作規劃一起統籌考慮，采用滾動式計劃法，確定當年計劃。既保證能對審計范圍內的審計時象在一定的時間內輪審一遍，又使經濟責任審計工作任務不至于集中在某一年度，確保審計資源的高效利用。

第2篇

Abstract: This article from project manager economic accountability audit's necessity and the content, did well project manager the economic accountability audit aspects and so on essential condition and to auditors' request has carried on the elaboration.

關鍵詞：項目經理經濟責任審計 成本管理 盈虧 建議

Key words: Project manager economic accountability audit; Cost management; Profit and loss; Suggests

一、進行項目經理經濟責任審計的必要性

1、施工企業管理工作的重點是項目管理工作,通過審計可以提升企業的整理管理水平。

2、項目經理處于項目管理中的核心位置，通過審計可以規范項目經理的經營行為。實行扁平化管理后，項目部管理層與作業層分離，項目管理模擬市場化方式運作。

3、通過審計結果分析，為企業領導決策服務，幫助企業探索、制定科學、有效的項目上繳指標。項目是施工企業最基層、最直接、最基礎的創效單元、細胞和源泉，那么提高項目的創效能力和項目經理的創效熱情和積極性就成為關鍵。

4、企業外拓市場逐步發展壯大的需要。

二、項目經理經濟責任審計的內容

1、審查內部控制制度的執行情況。首先，審查項目部是否按企業各項內部控制制度來開展各項工作。其次，要審查項目部是否按現場實際情況制訂一些內部控制制度。

2、成本管理工作的總體情況。首先，審查項目部是否制定成本核算管理辦法及成本管理流程。是否把成本責任制及各成本指標分解落實到責任人。其次，審查具體開展成本管理工作情況。每月、每季是否定期開展經濟活動分析會，通過經濟活動分析，找出盈虧的原因后，是否采取措施進行整改，及整改的效果怎樣。成本活動分析是否有工、料、機及數量、價差的詳細分析。

3、材料費的審計。材料費在工程成本中一般占總成本的60%以上，所以抓好材料成本的審計是降低成本增加效益的關鍵。對材料審計主要從以下幾個方面著手：對材料的采購是否按規定實行貨比三家，主要審查是否有供貨合同，是否按程序通過招標等來選擇供貨商等；材料的計量和質量的審查，材料購進入庫是否按規定計量和簽收，計量的準確度直接影響著材料成本的高低；要審查材料管理內控制度及執行情況，審查材料是否實行限額領料，能否控制好材料消耗，并對現場使用進行考核監督；材料管理核算是否有一套完整的制度。

4、分包工程的審計。分包工程的審計是整個工程項目審計的重頭戲。目前，項目部的施工工程逐步向管理型轉變，限于設備、資質、人力、甲方指定等多種原因，外部工程施工中如土建、爆破、防腐等工程大部分進行了分包。對分包工程的管理，現場項目部權力很大。

5、對機械費、其他直接費的審計。對機械費的審計，主要看項目部是否發揮自己的主觀能動性，通過改進施工方案，合理組織生產，合理協調多工種、多專業交叉作業，提高設備使用效率，降低機械費用。

6、對人工費及現場管理費的審計。對人工費的審計主要審查是否按規定報批和按審批數額發放，外雇人工費是否按合同規定的標準發放等，總體人工費的支出水平是否控制合理范圍之內。對現場管理費審查主要查看項目部是否有壓縮支出的措施，各項指標是否分解包干使用，費用支出是否超標準等。

7、項目資金回收的審計。主要是指工程進度款的回收。主要審查項目部是否及時上報工作量報表，內容包括已完工程量的價款及因設計變更和經濟簽證增加的價款，是否對資金的回收情況進行分析。

8、審查財經紀律執行情況。實行扁平化管理后，項目部與企業簽訂了《內部經濟責任承包書》，各項經濟指標及盈利額都有明確規定。

三、搞好項目經理經濟責任審計的必要條件

1、要搞好項目經濟責任審計工作，首先，要得到企業領導的重視支持與企業各部門的配合。審計部門要把審計的監督職能與服務職能結合起來，營造出良好的審計環境。

2、為了搞好經理項目經濟責任審計，首先要確定好各項目經濟指標，特別是上繳指標。審計部門除了搞好項目的竣工審計，還要重視項目的過程審計，發現問題及時進行處理，堵塞經濟漏洞。

3、對項目部的終結審計時要特別注意對其未進賬的成本費用進行估價入賬。包括未決算的分包工程款、材料款、設備租賃費等。同時對回收的廢舊材料、工具、機具等作價后應沖減實際成本，使審計的結果與實際情況相符，使審計的數據具有權威性。對于估列的成本進行跟蹤審查，如發現與原估列的成本有出入，影響了原審定的盈利情況，要查明原因，必要時進行后續審計。

4、對于因某些原因中途調換的項目經理，要及時對調離的項目經理進行離任審計。并且對離任和新上任的項目經理辦理雙方的簽認手續進行審核。

四、項目經理經濟責任審計對審計人員的要求

1、審計人員不但要懂得審計的一般方法和知識，還要加強對工程預算、工程施工、工程技術等基本知識的學習，要加強對企業管理知識的學習。只有不斷增加各方面的知識，運用先進的審計技術、方法和手段，才能在審計工作中得心應手，取得好的審計效果。

2、審計人員要深入施工現場，了解具體情況。審計人員平時要注意積累審計材料，這樣到現場審計時才會縮短審計時間、提高審計效率、提高審計質量。

第3篇

一、現階段審計項目中的人員組織、管理情況

目前，審計項目正式開展前，《審計實施方案》中會對參加審計項目的所有人員進行分工，約定何人任組長、副組長、主審等等事項。這一分工相對較粗放，且在具體實施審計過程中，還會根據工作進展情況和實際需要對人員分工進行調整。事實上，在整個審計項目實施中，主要由審計組長或處室負責人（有時二者為同一人）全面負責人員的分工與使用，全過程管理沒有細化的流程可遵循，對審計組成員的績效考核及培養等也只是被納入了全審計機關的統一安排。

二、人力資源管理定義及與人事管理的區別

審計項目中的人力資源管理是對審計組所有成員進行合理配置、充分利用和科學管理，以實現審計目標的制度、法令、程序和方法的總和。

它與傳統的人事管理的主要區別是：（1）管理思想不同。傳統的行政事務性“人事管理”的主要職能是執行制度，強調以事為中心，人工作的主動性很小。“人力資源管理”強調以人為中心，視人力為資源，具有再生性和能動性，可以“升值增值”，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使人積極、主動、創造性地開展工作。（2）管理目標不同。傳統的人事管理主要職能是執行制度，對人員進行“照章辦事”的管理，目標側重于人員和組織行為的“合規性”。人力資源管理強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展，追求組織績效的最大化，以人員和組織行為的經濟性、效率性和效果性為管理目標。（3）管理手段不同。傳統的人事管理手段比較單一，人力資源管理手段形成的是一個管理體系，包括人才的引進與培養、崗位責任制、績效考核與評價、薪酬分配管理、職位管理等內容。通過完善健全的人力資源管理體系優化人力資源配置，創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，充分調動審計人員干事創業的積極性、主動性和創造性。

人力資源管理并不是否定人事管理，它是對傳統人事管理的改進和完善，它包含了人事管理的職能，是對人對事進行管理的一種更合適、更有效的思想和方法。

三、審計項目中如何進行人力資源管理

（一）優化組織結構。

組織結構是否合理關系到該組織的效率高低。組織中的成員必須團結合作，清楚自己在組織中的責任以及與其他成員之間的相互關系，這樣組織的效率將會大大提高。

優化組織結構，就是對審計組成員進行人力資源整合，使之形成高度的合作與協調，發揮集中作戰優勢，提高工作效率和工作成果。這個組織，不再是每個個體的簡單組合，而是一個團隊，一個具有高度競爭力、戰斗力的團隊，它應該是年齡優勢互補、個性優勢互補、能力優勢互補。團隊管理者要做到心中有數，揚長避短，知人善任。

（二）明確目標，細化方案，實現流程管理。

明確的目標是團隊成員前進的方向，也是執行力前進的牽引力。高效的團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值，有共同的認同和歸宿感，激勵著團隊成員把個人目標升華到團體目標中去。

在審計項目中，審計項目的具體審計目標就應是審計組的團體目標，每名審計人員都要為此而努力。同時，審計人員可以設定自己的個人目標，如：在審計項目中可以學到哪些知識，獲得哪些能力，取得哪些經驗等。

目標確定后，就要細化實現目標的方案。這個方案必須是具體的、可實現的、可衡量的、且具有可操作性，同時，建立統一的工作標準和規范，使每名審計人員按照既定的流程和標準做好工作中的每一項細節工作，使每名審計人員有責可負、有責必負，違責必究。

（三）嚴格管理，強化考核。

再明確的目標，再細致的工作流程，如果沒有人執行或執行力度不夠，目標也不會得以實現。因此，建立嚴謹務實的績效管理體系，是提高審計執行力、達成目標的有力保障。

嚴格管理的內涵是提升人力資源管理的正規化、科學化，通過完善健全的人力資源管理體系優化人力資源配置，創造一種自我激勵、自我約束、自我奮進的機制，充分調動審計人員干事創業的積極性、主動性和創造性，提高審計執行力。績效考核是審計人員按照工作流程和標準實現既定目標情況的檢驗和確認，考核要做到公開、公平、公正，確實達到以考核促發展的目的。

（四）加強復合型人才的后續培養。

隨著經濟及科學技術的發展，審計工作的要求越來越高，復合型人才隊伍建設也出現了一些新問題：知識更新較為滯后、缺乏交流溝通渠道、存在著一定的工學矛盾、人才的后續培養缺少長遠規劃等等。

加強復合型人才的后續培養應從以下幾個方面入手：（1）完善制度，為后續培養提供保障。制定切合實際的復合型人才培養意見，細化復合型人才后續學習、教育及管理制度。（2）確立研究課題，為后續教育作引領。每年根據審計工作重點及審計中遇到的突出問題，制定、推薦研究課題。對每個研究課題分別落實到相應團隊或個人，采取分散研究、定期交流、年度評獎等辦法，進行動態管理。（3）深化學習內容，切實提高后續教育成效。堅持理論與實踐相結合，在理論學習中充實知識儲備、在實踐中提升工作能力。結合審計的熱點和難點問題，積極開展研究、交流活動，形成一定的研究成果，并注重成果的展示和應用。

（五）加強審計精神文化建設。