高效能團隊的特征范文
前言：我們精心挑選了數篇優質高效能團隊的特征文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
第一重境界：能夠有效配置資源，使資源得到最大限度的共用和復用;
第二重境界：能夠重新激發團隊成員潛能，幫助團隊成員自我實現;
第三重境界：能夠全面提高績效，并在有限的時間內大幅縮短與目標的距離，實現績效的最大化;
第四層境界：也是最高層境界，是能夠真正使團隊可持續發展。
根據合益集團和哈佛大學高效團隊研究機構對來自全球500強企業中120多個企業的管理團隊研究發現，高效能團隊只占到21%，而42%為普通團隊，低效能團隊占到37%。
要想打造一支高效能團隊，須做到“五勝”：“上下同欲者勝、知行合一者勝、人盡其才者勝、相生相長者勝、匯能聚氣者勝”，即共識激動人心的團隊目標、明確團隊行為準則、清晰團隊職責與分工、團隊共同學習與成長、持續激發團隊能量。
上下同欲者勝
上下同欲者勝，就是團隊成員對激動人心的團隊目標達成共識。
建立高效能團隊首要任務就是確定目標，目標是團隊存在的理由，也是團隊運作的核心動力。根據合益和哈佛合作調研的結果，在團隊目標的清晰與激動人心這個維度上，高效團隊的表現顯著優于普通團隊和低效團隊。高效團隊與普通、低效團隊相對比，其團隊目標更加清晰，更能激動人心。
激動人心的團隊目標是發展團隊合作的一面旗幟，團隊目標的實現關系到全體成員的利益，自然也就鼓舞大家斗志，協調大家行動的一致性。
團隊目標主要是由組織要求、團隊理想的未來目標、團隊成員成功標準三大方面得來。
設定成功的團隊目標還必須是重要的、具有挑戰性的、目標明確的。
闡明目標重要性可以提升團隊成員的使命感，促使團隊成員為團隊目標的實現貢獻自己的能量;
挑戰性：高層團隊成員往往能力很強且十分敬業，習慣于向前猛沖，只有使他們始終應對挑戰并為組織創造價值時，才會讓他們保持最佳狀態;
明確性：缺乏統一認識，會使團隊陷入混亂的境地，只有統一理解，才能幫助團隊成員更好地開展工作。
設定團隊目標一般包括五個步驟，即進行團隊環境分析，明確團隊的愿景規劃，制定團隊的宗旨使命，確定總體目標方案并具體化，團隊目標優化。
一個激動人心的團隊目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
很多團隊都有目標，但是沒有實現，這是為什么呢？就是因為沒有共識。對杰出團隊的觀察研究表明，他們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。
作為一個團隊領導者，可以通過以下幾個問題檢視自己：是否把重點放在闡明挑戰性和使目標清晰明確上？有沒有一條最佳的途徑適用于所有的團隊來使團隊目標清晰明確？理清團隊目標的過程是否傾注感情？尤其在情感方面，眾多高效能團隊在確定團隊目標時都在感情方面有過一番較量，明確團隊目標必定要與團隊成員自身對其職責的看法產生分歧和沖突，運用你的權力來表明“這就是我們將要做的”會在團隊成員中產生一些憂慮，但是持之以恒地堅持下去也會激勵鼓舞他們。
知行合一者勝
知行合一者勝，就是要明確團隊行為準則，清晰規定團隊成員應該做的和不應該做的。團隊行為準則是團隊工作高效開展的關鍵因素。
清晰明確的團隊準則意味著什么？它是經過了反復討論和共同分析后才得以確定和精煉的，團隊規范不等于自然形成的規范，它是團隊共同認可的具體的行為準則，不是用華麗辭藻闡述的團隊價值觀;是對妨礙團隊發展及促進團隊發展的行為進行了認真評定后的結果，不是簡單片面的思考;是領導堅持遵守，并積極促使團隊成員遵守，不是一時興起，束之高閣，或流于形式的條文。因此制定團隊準則特別強調行為描述清晰、有針對性和方便記憶。如“積極溝通”就不如“有話直說，有話好好說”來得清晰和有針對性。
在制定團隊行為準則中，不是自上而下的宣貫，而是要引導團隊成員經過討論、共識，共同制定自己團隊的行為準則，并建議每一位成員將準則寫在自己的卡片上，然后慎重簽字，以示承諾和讓其具有擁有感。
在制定高效能團隊行為準則時，有一點需要提醒，高效能團隊的行為準則不應花太多心思放在紀律等基本行為上，而應重點強調同理心、協作溝通、尊重信任、主動奉獻、積極反應等方面。
人盡其才者勝
每個團隊的工作都是與組織的發展目標和能力要求相一致的，組織的發展是團隊運轉的指向。在這樣的指向下，團隊根據自己的目標和任務進行分工。
團隊分工考慮兩個因素，其一根據崗位的職責分工，其二根據團隊成員個人特點的角色分工。一個團隊不是一群只有崗位分工的人，而是由一群有著各自角色，且被其他人所理解的群體。團隊成員尋求一個他們能夠最高效最自然地發揮作用的角色。
“個人豈有完美，團隊可臻至善。” 一個團隊并不是一堆有職位頭銜的人，而是一群有著被他人所理解的團隊角色的個人。團隊成員尋求特定的角色，且在最接近他們本質的角色中表現得最有效率。根據團隊成員個人特點的角色分工提倡的原則是角色齊全;容人短處，用人所長;尊重差異，實現互補;增強彈性，主動補位。
貝爾賓博士和他的同事們經過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由八種角色組成，后來修訂為九種角色，即思考者、評價者、專家、驅動者、實施者、完成者、社交網絡者、團隊建設者和組織者。
高效的團隊工作有賴于默契協作。團隊成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補不足，發揮優勢。成功的團隊協作可以提高生產力，鼓舞士氣，激勵創新。一個成功的團隊首先應該是這九種角色的綜合平衡。
對于最不擅長的角色，應盡量避免長期使用，或者授權或進行交換活動，利用他人進行角色互補;對于可應付的角色，可以嘗試進行試驗，開發這些角色，做好準備，以備不時之需;對于最擅長的角色，開發并完善角色，進行職業規劃，最大化利用這些天然優勢。
因此，識別一個人的團隊角色有助于打造高效團隊，提高自我認知和個人效能，培養互相信任、互相理解，建立富有成效的工作關系，團隊選擇和團隊建設。
相生相長者勝
團隊是4個階段的不斷循環，要根據團隊不同階段制定學習發展目標。
在形成期，最重要的是宣布你對團隊的期望，與成員分享成功的愿景，提供團隊明確的方向和目標，提供團隊所需的資訊，幫助團隊成員彼此認識;
在風暴期，最重要的是安撫人心，認識并處理沖突，化解權威與權力，不容一人權力打壓他人貢獻，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法，鼓勵團隊成員參與決策;
在規范期，鼓勵團隊成員給予反饋，分配任務，以求達成共識的決策，盡可能多地支持團隊成員的工作，鼓勵成員協力工作;
到了高效期，通過承諾而非管制追求更佳結果，給團隊成員具有挑戰性的目標，監控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就。
團隊成員的學習成長，要遵循7：2：1原則，即70%的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20%的員工通過輔導和指導提高自身，10%的員工則進行正規學習計劃。
在團隊學習成長過程中，最為有效的方式就是輔導，它被視為團隊成長的加速器，它是一種促進他人學習和發展，從而提高績效的過程。要成為一個成功的輔導員，需要知道并理解整個過程以及適用于輔導環境的各種風格，技能和技巧。
成為一名優秀的輔導員，需要具備一系列的技能和特質，如傾聽、有效提問、接納、公平正直、同理心、真誠等。常見的輔導模型有Grow模型，鼓勵大家多用開放式問題，以幫助大家進行有效的輔導談話。
匯能聚氣者勝
匯能聚氣就是激發團隊成員底層的動機需求，使其保持持續的動力。動機是一種持續、反復的對目標狀態的關注，是一種自然、自發的動力，它可以激發、引導和選擇特定的人的行為。
根據合益集團創始人之一麥克里蘭的研究，跟工作密切相關的有三種動機，即成就動機、親和力動機和影響力動機。
每個人都有三種動機，但每個人對三種動機的追求力度是不同的，往往在工作壓力大、關鍵決策中，會根據自己深層次動機的驅動，做出行動。
成就動機的主體特征是達到或超過卓越的標準，以及改進和提高個人的工作績效;
親和力動機的主體特征是建立和保持親密、和諧、友好的人際關系;
影響力動機的主體特征是對他人產生或施加影響。
當團隊成員相應動機被激發起來，他們會保持一種發自內心的持續動力。
激勵成就動機高的人，將一般人不能完成的目標分配給高成就動機的人，并告知他，這個任務的難度，很少有人能夠完成;或者通過剛剛學習的輔導反饋，與高成就動機的人討論在哪些方面能夠做得更好，效率更高;通過鼓勵高成就動機的人積極創新，不斷嘗試新的方法去工作。
激勵親和動機高的人，將跨部門、組織的協調工作，交給高親和動機的人;通過刺激高親和動機的人結交朋友、建立關系等，推動工作完成;更多地通過非工作的場合與團隊成員進行溝通。
激勵影響力動機高的人，鼓勵高影響力動機的人更多地承擔推動工作或輔導他人的任務;在工作中首先邀請高影響力動機的人發言、討論或者組織經驗分享等環節，使高影響力動機的人能夠得到大家的認可;授權、給予更大活動空間，從而激發其發揮更大的作用。
總結
如何打造一支高效能團隊？首先，是設定激動人心的團隊目標，好的團隊目標可以激發團隊勇往直前，共赴未來目標;其次，共同制定團隊行為準則，公開并且相互遵守約束，是能夠激發團隊又能夠起到約束的力量;再次，既要基于崗位職責分工，還要根據團隊成員不同特點進行合理分工;然后，通過讓團隊成員充分學習和成長，有自己施展的環境，共同努力成為高效能團隊;最后，也是最關鍵的是激發出團隊成員能量，創造出超越組織期望的結果。
第2篇
關鍵詞：高效能；企業組織；途徑
中圖分類號：C29文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）008(C)-0204-02
隨著新科技革命的發展和全球化競爭的加劇，企業組織變革的步伐加快，因而導致一個又一個的新組織出現。企業不同的組織決定了企業不同的決策方式和經營方式，而不同的決策方式和經營方式又對企業的生產效率和經營效益產生重大影響。高效能企業組織的創建與管理是一項復雜的系統工程，涉及方方面面的管理創新，組織的調整歸根到底原則只有一個就是有利于提高效率。因此，打造高效能企業組織，以變應變成為提高企業競爭能力的一個根本手段。
一、高效能企業組織概述
效能通常是指企業組織實現它的目標的能力，比如各種戰略目標、管理技術目標等。管理學家彼得•德魯克曾指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。企業當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時。企業首先應著眼于效能。然后再設法提高效率。這也意味著企業組織能以最終實現全部目標的方式來開發和利用它的資源。效能最終要與企業組織試圖滿足的利益群體相聯系。
由于企業組織的存在是為可確定的市場提品和服務，所以衡量效能的一個關鍵尺度是：這些產品和服務是否以消費者所希望的適當地點、適當質量、適當數量與適當價格提供的。顯然，一個企業組織要有效能，首先要有對其愿景目標的明確理解，這對企業組織形成自己的企業文化是十分重要的信息：成功的第一步是確立目標，即做正確的事，并將它廣泛通知給企業組織成員。因為不論對目標建立過程的參與程度如何，企業組織的所有成員都必須知道單位的愿景目標。傳統上，企業更注重效率，一般把企業組織看做封閉系統，認為有效企業組織的特征是：多、快、好、省，即利潤多、速度快、質量好、成本省。然而，現代觀點則更注重企業組織效能，一般把企業組織看成是開放性系統，認為有效企業組織的特征是：實現目標，適應環境，內部協調，自我創新。
二、傳統的企業組織模式的弊端
傳統的企業組織模式的弊端日益顯露，已嚴重阻礙了企業的生存與發展。其主要存在以下幾個方面的問題：
1．企業忽視了對市場的考慮
企業在試圖將企業中的人、財、物和信息等內部資源轉化為市場所需的產品和服務的同時，往往把眼光過度集中在企業內部，而忽視了對市場的考慮。這樣往往就無法系統地考慮質量、成本和時間的關系，使企業與市場的物質、能量交換的途徑和方式產生阻礙。
2．企業無法對市場需求做出迅速響應
市場需求的多樣化對分工的要求更加細致，產品開發、加工、市場營銷的分離是必然趨勢。傳統的縱向一體化的生產經營模式越來越不適應市場的發展，原因是企業不能夠對快速變化的多樣化市場需求做出迅速響應。
3．企業忽視了對外部資源的利用
企業同上下游企業是一種完全競爭的關系，缺少必要的合作而忽視了對外部資源的利用。進入21世紀80年代以來，客戶需求日益成為企業興衰成敗的關鍵因素，而客戶需求的多樣性和不確定性也大大增加，企業單純依靠改進技術和具體管理方法等內部的改革與調整已無法很好地適應變化的和競爭的市場。
三、打造高效能企業組織的途徑
企業外部環境的變化，已使得傳統的企業組織難于適應其日益動態化的要求，從企業所處環境系統到企業自身技術系統及其制度系統等，任何一方面的變化都會影響到企業對高效能組織的選擇。因此，企業在進行高效能組織設置時除了綜合考慮各種因素的影響外，還應適時調整，以最大程度的發揮企業高效能組織整體效應，促進企業的發展。
1、提高對高效能企業組織目標的明確理解
首先，要在企業中大力宣傳和制造某種危機感。長期以來，企業員工己經習慣并適應了傳統的企業組織制度安排，而不管這種制度是否已經不再適應組織的發展。而我們為了打造高效能的企業組織，就必須要營造有利的輿論氛圍，讓員工切身感受到高效管理變革的緊迫性和必要性。
其次，尋求內部突變。就是通過來自于企業內部的知識、能力積累而發生的激進式創新來突破原有組織結構發展路徑。這種激進式的創新具有很強的偶然性，但在一定程度上是通過企業的戰略行為進行控制的，例如通過人才的引進，借助外源性知識改造企業的組織結構和管理體系，都有助于對原有制度規則和慣例的突破。
再次，尋求具有高效能的領導者。高效能的企業組織與領導者有著密不可分的關系，具有高效能的領導者是實施企業高效能組織的先決條件。為了保證打造企業高效能組織變革的順利進行，領導者應具備卓越的領導才能、廣闊的視野、企業控制權。另外，企業在打造高效能組織的過程中可能會遇到挫折甚至有失敗的風險，這要求變革領導者擁有堅定的意志、敢擔風險的精神。具備這些素質的領導者是打造企業高效能組織成功的必要條件。
2、塑造卓越的企業文化
追求高效能的企業就是塑造卓越的文化，而成功的企業也必然得力于成功的文化，而先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。
首先，建立效率文化。效率是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。效率文化有助于企業建立健全嚴格的勞動制度，嚴肅的勞動紀律。效率文化使職工自覺地樹立起“時間就是金錢”、“效率就是生命”的價值觀念，以根除怠惰、散漫等舊習慣。效率文化還要求職工不斷學習和補充現代科學文化知識，熟練地掌握本職崗位和相關工序的工作原理及操作技能，以適應日益加快的工作節奏。
其次，建立創新文化。要樹立創新觀念，人們只有觀念上的調整和創新，才能最終使各個方面的創新得以產生，把各方面的創新真正地推動起來；相反，如果因循守舊，思想上沒有一種超前的思維創新，那么最終都會制約企業的創新和發展。只有確立了創新觀念，才可能有技術的創新、產品的創新、組織管理的創新。只要創新就有失敗，鼓勵創新與變革，就要寬容對待在創新中出現的失誤，否則也不可能真正培育創新的企業文化。
再次，建立高效能的團隊文化。高效能的團隊文化就是要著力培養職工精誠團結、協調一致的團隊精神，使企業成為一個協調、融洽、和諧的群體。同時，要給個人以充分發揮自己才能、實現自我價值的條件。在團隊精神的作用下，團隊成員產生了互相關心、互相幫助的交互行為，顯示出關心團隊的主人翁責任感，并努力自覺地去維護團隊的集體榮譽，自覺地以團隊的整體利益為重來約束自己的行為，從而使團隊精神成為團隊生存及團隊成員自由而全面發展的內在動力。培養團隊文化是企業高效能組織建設的重要方面，因為企業的高效能組織建設，只能以團隊的形式進行。
3、建立高效能的扁平化企業組織
高效能扁平行型組織之所以會成為現代企業組織結構發展的重要趨勢，關鍵在于扁平型組織管理層次少，管理費用低，尤其有利于充分發揮組織員工的創造性和積極性，從而激發企業活力，使企業更好地迎接市場競爭。
傳統的企業組織多為縱高型，此架構的特點主要在于結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等。但是，在經濟全球化進程加快和市場競爭加劇的當今社會，這種企業組織的弊端已日益顯露。比如：機構臃腫、人員膨脹、管理成本高、管理層次多，導致的信息傳遞不暢等。而高效能組織扁平化則相對降低了這些問題的發生，第一，因為組織結構上層次的減少，意味著每一個分支更加具備獨立性，具備操作性，只有不斷的提高自己的競爭能力，才可能使工作效能進一步提高。第二，它減少了管理的層次相應增加了管理幅度，架構形態從金子塔型向圓筒型轉化，使企業內部各部門，各崗位能夠更緊密地聯系起來。而且，管理層次的減少使得管理人員也相應的減少從而大大降低了人工費用，還有助于實現工作的內容豐富化。第三，必須保證上下左右之間、體系內外之間的信息暢通，這是保證組織體系正常、高效運行的基本條件。在一個機構里面，總經理將信息傳達給副經理，然后由副經理直接部署傳達給下面的辦事人員。上層與下層之間交流更加方便、直觀，上層能迅速、準確地將命令傳達給下層。類似的信息反饋也是這樣一層一層漸進式的向上傳遞。同理，經理之間是平行的，在獲取信息、傳遞信息時是相互溝通的，這樣保持了高效的局面。
4、大力引入信息技術確保工作組織程序流暢
在信息技術的支持下，高效能組織與組織工作流之間相互影響、相互依賴。隨著計算機能力的廣泛化，信息技術深層次的應用使企業設計高效能業務流程有了實現的可能性。信息技術的應用使得信息可以共享，縮短了員工之間、企業部門之間、企業與企業之間的時空的距離，為經理人員提供了及時獲取信息的手段。我們知道，信息技術的應用改變了組織的結構模式，而結構模式的改變又會反作用于新的信息技術的選擇和應用。隨著信息技術的發展，組織變革的深入，信息技術使得組織結構層次發生改變，信息技術在各個職能部門、各個結構層次中得到廣泛應用，為高效能管理提供了有力的支持。
作者單位：泉州市晉江流域水利水電綜合開發總公司
參考文獻：
[1]秦泗凱．試論企業組織扁平化及其實現路徑[J]．商業經濟，2010，（1）
[2]林東明．如何發揮團隊的高效能[J]．企業科技與發展，2008，（11）
第3篇
【關鍵詞】 公司競技能力 主管教練領導 高效能團隊
一、公司競技能力
公司競技能力的培養能有效提高公司員工的各種能力，即身體、心靈、情緒，行為等等，同時，也能對管理人的領導行為產生影響，提高企業競爭力。過去對公司競技能力的研究集中在企業管理人層面，即企業管理人運用各種領導方式使企業團隊產生績效和職業承諾；近年對公司競技能力的研究拓展至教練式領導（Coach Leadership）和管理教練技巧（Managerial Coaching skill）方面的研究，擴展至企業管理人、高層、中層小組領導者及一些高營銷效益行業的星級營業員，探討如何影響高效能營銷團隊，并接獲領導者的公司競技能力（Corporate Athlete）原素。
在現實上，香港金融營銷行業的員工都處于競爭相當激烈的環境中，因此入職而離職機會率頗高，相反，保留的人力資源即是競爭力極強的，其領導者必然也具有相當的領導力。探討這些關系將會了解這些行業的核心人員所具備的能力因素，從而改變金融營銷的人力資源成本和管理。
二、效能心理學
效能心理學是心理學的一個分支。即研究如何讓個人、團隊和群體蓬勃發展和實現他們的目的；如何成功開發心靈的力量和實踐在日常生活中的心理技能訓練表演。這能鼓勵體育、商業、娛樂和職業生活的所有執行中的巔峰效能，無論他們是精英、專業或業余身份。
在過去，我們已經看到了效能心理學領域的爆炸性，這種增長性主要表現在運動性能卓越的研究之中，主要適用于商業領域，是世界級錦標賽個人和團隊的運動性能和經營成果之間的重要環節。同樣，已增加教練表現最佳的利益，解決他們的需求，而不僅僅是為后進生提供補救教練。在此期間，更多的研究一直致力于理解成績高的特點，在體育以及商業、教育、高風險的職業，演藝界也不例外。
效能心理學家認為，動機必須進入職場各級綜合。效能心理學顧問的幫助下，為雇主提供的工具，以改善工人的效能。其中效能心理學家Jim Loehr和Tony Schwartz（2001）在哈佛期刊年提了公司競技能力（Corporate Athlete）的概念，包括：身體能力（Physical Capacity）；情感能力（Emotional Capacity）；心智能力（Mental Capacity）；靈性精神能力（Spiritual Capacity）。
三、教練領導行為
近年來，教練相關概念逐漸運用在組織與企業界的實務工作中。Goleman（2001）在《哈佛商業評論》發表的《有效領導力》文章中提及：當今全球企業普遍存在的六種領導方式中，其中教練型（coaching），則為主要的類型之一，企業教練興起并發展迅速，已形成一種全球性的企業教練發展趨勢。
教練一詞原出自運動體育的概念（coach），以正向激勵、開放性互動、實時的回饋與持續學習的方式指導運動員；而教導制度在企業管理上亦廣泛被采用（Blanchard、Shula，1995），經由有效教導可加速個人學習與發展，并使工作執行更有效率，同時展現個人工作自信，主管藉由教導的方式直接或間接培養了組織成員的技能。Tichy、Cohen（1997）稱此種組織為“教導型組織”；Palmer（2003）也曾提出透過有效的教導模式的工作成效，顯著優于個人摸索的自我學習方式。近年來，教練相關概念逐漸運用在組織與企業界的實務工作中。
隨著國際化經濟市場競爭，組織發展向來以人才為重，愈來愈多企業重視并導入有關教練指導的概念與相關技能（Ellinger、Keller，2003）；并期望管理者能具備管理教練指導技能（Managerial coaching skill）（Grant，2007），在組織中能致力于改變員工，提升員工個人工作表現（Meyer、Smith，2004）。然而，組織透過提升管理教練指導技能，除改善員工表現以外，更能積極有效地改善領導模式，進而增強組織領導效能（Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin，2005）。
另外，其他專家也對教練領導行為的各方面進行了研究：有效地促進學習（Jarvis et al.，2006；Latham，2007）；目標設定（Locke、Latham，1990；2002）；傳達業績預期（Buckingham、Clifton，2001；Buckingham、Coffman，1999）；回饋（Kluger、DeNisi，1996；London，1997）；增強自我效能（Bandura，1997）；行為實踐（Druckman、Bjork，1991）；反映（Seibert、Daudelin，1999）；問責制（Holton、Baldwin，2003）；一個信任，支持的關系（Lambert、Barley，2002；Mahoney，1991）。
1、教練技巧分類框架
Bennett、Joo、Mackie等對教練的分類框架進行了研究，概括為：教練：特點，能力，信念，價值觀；客戶：特征，目標，背景，學習方向；教練/客戶關系：匹配的變量，質量；關系背景：組織的支持，規范和價值觀；流程：方式（電話，人），樣式（只提供便利，混合），技術，工具，頻率/時間；結果：對具體目標的進展，可持續發展，自我意識，滿意度，組織的影響。
2、主管教練（Executive coaching）
有些學者認為“主管教練領導”是一種情緒的催化與心情鼓勵的形式（Ellinger、Keller，2003），并且試圖建立與情緒能力有關的工作表現理論（Goleman，1998、2000、2001）；此外，研究顯示教導技能（Coaching Skill）與情緒智力（Emotional Intelligence）有高度密切關系（Grant，2007），而有效運用情緒智力（Emotional Intelligence）對于管理教練與員工或被教導者都是非常重要的（David，2005），特別是員工在接受主管教導后，員工自身的想法態度、工作情緒等均呈現出較以往更能自我調控的行為改變，進而擁有更好情緒智力的運用成效（Grant，2007）。
教導最早源自運動領域，Fournies（1978）認為“教導”（Coaching）是主管和員工面對面的討論，讓部屬停止不好的行為，表現出主管想要的行為；Fournies（1987）則定義教導是一個為了解決部屬的工作表現，而進行面對面的有效協助，并提高工作績效的過程，其重點仍著重于導正工作中的問題；而Reiss（2004）則認為教導是持續性的協助工作團隊達成組織共同目標，同時幫助個人加強專業技能、提高學習意愿、充實生活質量。
主管教練的定義和用途如表1所示。
四、高效能團隊
Jody Hoffer Gittell（2009）對高績效工作實踐和預測的質量和效益的關系協調進行了研究。通過他們的關系協調，預計高績效工作實踐，以提高質量和效率的組織性能。
此前有研究表明共同目標、共享知識、相互尊重能使員工及時解決問題，從而溝通協調工作。關系的協調少使員工錯過了具有不同功能的專業知識領域的員工之間的信號，影響了信息處理能力，及共享知識和相互尊重的創建。關系協調，能達至更一致的溝通和減少錯誤的概率，從而導致更高質量的結果。因此，高績效工作實踐加強員工之間的協調關系，我們期望高績效工作實踐和質量成果之間的關系協調發展。
Katzenbach和Smith（1993）提出高績效團隊區別于其他團隊的原因是在于它的強烈的人際承諾感（a strong senseof personal commitment）。因此，高績效團隊具有更深的目的性、更宏大的績效目標、更完整的方法、相互間更重的責任、互補的技能。Colenso（2000）對高績效團隊的先決條件和特征進行研究，認為其先決條件包括目的、授權、支持、目標等；特征包括人際技能、參與、決策、創新、管理內部環境等。
Stott和Walker（1995）把績效的影響因素總結為三個方面：能力、工作環境、激勵，認為可以把績效看成是自變量為影響因素的函數：績效=f（能力×激勵×環境）。
Frances Thornton（1999）認為“最高效能”是識別和衡量，是指上級的運作，不論類型的活動。被定義為卓越的行為，即操作行為超出一個人的平均運作劃定，峰值性能更高效，或以某種方式優于普通行為。Sharp等（2000）提出高績效團隊是團隊中的成員都能為了他們利益相關者的共同目的發揮他們的潛能，高績效團隊的六個關鍵要素（enablers）如下：團隊成員能力；技能、流程、工具和技術；人際技能、溝通、個人偏好；價值體系；共同愿景、目的（purpose）、目標、方向；組織價值觀。
五、研究假設及模型構建
研究假設如表2所示。
概念模型如圖1所示。
六、研究方法
1、對象與抽樣方式
本研究量表設計，經前測信度分析后，修改更訂其容易產生混淆的題項問答方式，經由網絡問卷填答與紙本填答兩種方式進行施測，問卷施測采用便利抽樣，其對象包含香港金融營銷為主的不同類型員工，便利抽樣各類別的金融營銷員工以不記名問卷方式做為研究的對象，其抽樣樣本基本數據為：年齡、性別、教育程度、擁有專業資格、任職年資、與最近一位主管共事年資、管理資產量等各項變量之操作定義與衡量構面來調查（如表3），先以前測紙本問卷70份后，再以在線網絡問卷施測共計回收632份，此外另發放紙本274份給金融業在職營銷人員，回收198份有效紙本問卷，網絡問卷與紙本問卷共計830份。其網絡在線問卷參考：HTTP：//mysruvey.hk/。網絡問卷前后發放時間約一個月，即2011年12月13日至2012年1月15日；而紙本問卷回收較長，前后發放時間約三個月，期間為2011年12月13至2012年3月20日。
2、數據分析和數據處理方法
本研究采用統計軟件SPSS17.0版本來進行資料分析，所采用統計分析方法如下。
（1）信度和效度分析。從測量一致性的觀點來看，信度系指相同的個人在不同時間，以相同或相等的復本測量結果之一致性；此外，信度同時也是測驗無誤差的程度。目前最常用的信度指標是Cronbach’α，α值越高，其代表題項之間的一致性越高，而一般認為Cronbach’s α值在0.7以上者即為良好（Nunnally，1978）。本研究藉由檢視“公司競技能力”、“主管教練領導”、與“高效能團隊”等變量題項的Cronbach’s α值，來進行信度分析。由于該問卷皆為國外學者所發展，是以將其問卷題項翻譯成中文，并參考國內學者已曾翻譯的問卷加以反復推敲，再由第三人把已翻成中文的題項反向翻回英文，核對其原作者之英文題項的意思，以檢視題目翻譯是否適切，以確認其信效度。
（2）敘述性統計分析。根據樣本中的基本數據描述，包括人口統計變項之年齡、性別、教育程度、職位、工作屬性類別、任職年資、與最近一位主管共事年資、擁有專業資格和管理資產量，分別以出百分比、平均數、標準偏差、次數分配等統計量，了解此研究樣本之基本特性與在各研究變項間的分布情形。
（3）回歸分析。利用回歸分析驗證公司競技能力各構面與主管教練技能之間的關連性，以及主管教練技能各構面與高效能團隊之間的關聯，說明各變項之間的相互影響，并且探討出情感能力為主管教練技能的認知與高效能團隊之間的最高關聯。回歸模型如下：
Ln = a1Phy+a2Eom+a3Min+a4spr（Man）+a5Phy×Man+a6 Phy×Per+a7Eom×Man+a8 Eom×Per+a9Min×Man+a10Min×Per+a11spr×Man+a12spr×Per+E
其中，Phy，身體能力評分；Eom，情感能力評分；Min，心智能力評分；Spr，靈性精神；Man，主管教練技能平均值；Per，高效能團隊平均值。
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