管理者培養方式范文

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第1篇

消防部隊的特殊性決定了消防官兵需要具有強健的身體和靈敏的思維能力。 隨著消防部隊基層伙食費用標準的不斷提高，官兵伙食也實現了由“小米飯、南瓜湯”的溫飽型向“一天一個雞蛋，一天一杯牛奶”的營養型跨越。人們總覺得吃得越好，官兵體質就越好。然而，伙食好了并不等于營養全了。吃得多不一定就吃得好，吃得好不一定吃得就有營養。盡管我們每天中、晚餐“六菜一湯”，但天天“老三樣”，官兵每日部分營養素的攝入量超出了身體需要，雖然蛋白質、脂肪、碳水化合物攝入充足，而鈣含量，維生素C、B1等微量元素和礦物質卻不足，導致個別官兵患有不同程度的暗視力下降、腳氣病和皮膚病等，這就要求我們基層中隊伙食必須實現由粗放型向精細型轉變，根據不同季節、不同訓練強度，改善營養結構，科學調配飲食，幫助和引導官兵養成良好的飲食習慣；并根據消防部隊訓練任務和季節的轉變、訓練強度的不同，制定相應的飲食標準。因此，科學飲食，講究“營養配餐”才是伙食優劣的根本標志，要根據需要合理選擇動物類食品和植物類食品，將副食品從數量、質量上進行合理分配，調整谷類和粗糧食品的比重，讓基層消防官兵吃出健康，充分提高消防部隊的戰斗力。

1 中國居民平衡的膳食寶塔說明

中國居民平衡膳食寶塔結合中國居民膳食的實際狀況 ，把平衡膳食的原則轉化成各類食物的重量，便于人們在日常生活中實行。膳食寶塔共分五層，包含我們每天應吃的食物種類。膳食寶塔各層位置和面積不同，這在一定程度上反映出各類食物在膳食中的地位和應占的比重。谷類食物位居底層，每人每天應該吃250g～400g;蔬菜和水果居第二層，每天應吃300g-500g和200g-400g;魚、禽、肉、蛋等動物性食物位于第三層，每天應該吃150g-225g(魚蝦類75g-100g,畜、禽肉50g-75g,蛋類25g-50g)奶類和豆類食物居第四層，每天應吃相當于鮮奶300g的奶類及奶制品和相當于干豆30g-50g的大豆及制品；第五層塔頂是烹調油和食鹽，每天烹調油不超過25g-30g,食鹽不超過6g。膳食寶塔沒有建議食糖的攝入量，因為我國居民現在平均吃糖的量還不多，對健康的影響還不大。

新的膳食寶塔增加了水和身體活動的形象，強調足量飲水和增加身體活動的重要性。水是膳食的重要組成部分，是一切生命必須的物質，其需要量主要受年齡、環境溫度、身體活動等因素的影響。在溫和氣候條件下生活的輕體力活動的成年人每日至少飲水1200ml（約6杯）。在高溫或強體力勞動的條件下，應適當增加 。

2 根據膳食寶塔建議，確定食物需要

膳食寶塔建議的各類食物攝入量都是指食物可食部分的生重。各類食物的重量不是指某一種食物的重量，而是一類食物的總量，因此，在選擇具體食物時，實際數量可以互換。如建議每日300g蔬菜，可以選擇100g青菜、50g胡蘿卜、和50g黃瓜、，也可以選擇150g冬瓜和150g韭菜。寶塔中所標示的各類食物的建議量的下限為能量水平1800kcal的建議量，上限為能量水平2600kcal的建議量，而消防官兵強化訓練每天所需要的能量應在2800kcal---3400kcal，所以每天主食和副食的攝入量要在膳食寶塔所提供食物量的基礎上再增加百分之十五左右。每日膳食中應當包含寶塔中的各類食物，比例也應基本與膳食寶塔一致。日常生活無需每天都樣樣照著“寶塔”推薦量吃。例如燒魚比較麻煩,就不一定每天都吃50克魚，可以改成每周吃2～3次魚、每次150～200克較為切實可行。實際上平日喜吃魚的多吃些魚、愿吃雞的多吃些雞都無防礙，重要的是一定要經常遵循寶塔各層各類食物的大體比例。

3 同類互換，調配豐富多彩的膳食，合理分配三餐食量

按照同類互換、多種多樣的原則調配一日三餐。同類互換就是以糧換糧、以豆換豆、以肉換肉。例如，大米可與面粉或雜糧互換，饅頭可與相應量的烙餅、面包等互換，大豆可與相當量的豆制品互換，瘦豬肉可與等量的雞、鴨、牛、羊等肉互換，魚可與蝦蟹等水產品互換，牛奶可與酸奶、奶粉等互換。多種多樣就是選用品種、形態、顏色、口感多樣的食物，變換烹調方法。

人們常說：一日之計在于晨，這也充分體現了吃好早餐的重要性。早餐應當是正正經經的一頓飯。早餐除主食外至少應包括奶、豆、蛋、肉中的一種到兩種，并搭配適量蔬菜或水果。

午餐注意提高飲食質量，多吃高蛋白食物，如魚肉、雞肉、瘦豬肉等肉類以及水產品和豆制品。合理搭配蔬菜品種。

晚餐應根據訓練強度合理增加高蛋白飲食和蔬菜攝入量及水果等。

5 要養成習慣，長期堅持

第2篇

關鍵詞：中層管理者 培養機制 自我管理 個性化培養

2008年電信業重組，給三大運營企業（移動、電信、聯通）帶來了極具挑戰性的發展環境。在中國通信運營格局面臨重新洗牌的格局下，運營企業要成功實現從規模型向價值型的戰略轉型，迫切需要卓越人力資源能力的實現。在企業人力資源隊伍當中，中層管理者是一個特殊而重要的團隊，他們是企業戰略的執行者、戰術的決策者，扮演著高層管理者與基層管理者、基層員工之間的溝通橋梁的角色。企業中層管理者的能力如果無法滿足企業發展的需求，就會成為提升企業管理水平的瓶頸。因此，建立高效的中層管理者培養機制，實現管理者能力的科學培養、有效提升、充分釋放，成為通信運營企業制勝的關鍵。

基于中層管理者在人力資源隊伍中的重要地位，某通信公司啟動了“中層管理者培養機制建設”項目，筆者有幸以第三方合作者的身份，應邀參與了該項目的運作。對現有中層管理者培養機制的優化，不僅可以解決該公司在中層培養上所遭遇的瓶頸，而且重新設計的培養機制及其設計理念，對其他通信公司，乃至其他類型的企業都具有一定的借鑒意義。

一、中層管理者培養機制現狀

1.調研方法說明

為了探明該公司中層管理者培養機制現狀，了解中層管理者對培養機制的改進期望，筆者通過訪談法和資料法等手段開展調查。

訪談調研：訪談涉及某通信公司全體高、中層管理者，共30人，其中高層3人、中層27人，訪談完成率達100%。訪談耗時約95分鐘/人，總耗時約51個小時。

資料研讀：資料涉及公司內部文件以及相關學術文獻，其中公司內部文件包括人才培養制度、中層管理者的過往培養情況；學術文獻主要針對培養機制的設計進行收集。

2.培養機制現狀診斷

通過對調研信息的匯總、分析，筆者發現該公司中層管理者培養機制存在以下問題。

（1）尚未建立能力素質模型，導致現有培養機制系統性不足。該通信公司已經建立起“教育培訓”、“崗位輪換”、“觀摩交流”以及“沙盤模擬”等中層管理者培養方式。但是這些培養方式主要著眼于解決當前的能力短板，能力培養的系統性、前瞻性不足。以教育培訓為例，中層管理者在訪談中普遍反映，目前的培訓課程還是“缺什么補什么，沒有長遠規劃”。究其原因在于，該公司尚未建立中層管理者的能力素質模型，所以很難圍繞中層管理者的核心勝任力及能力短板，針對性地設計中長期的培養規劃，限制目前的培養效果。

（2）培養機制缺乏制度保障。該通信公司已經針對部分的培養方式建立了實施制度，例如《輪崗制度》、《培訓制度》、《E-learning制度》等，但尚未出臺相對規范的《中層管理者培養制度》，將上述這些培養方式進行整合。同時中高層管理者在培養實施過程中，存在偏離自己角色定位的行為，如高層管理者忽略了培養過程中的跟蹤、指導和反饋；中層管理者忽略了主動了解組織的勝任力要求，并尋求成長反饋。中高層管理者以及人力資源部在中層管理者培養過程中的職責，也應該在《中層管理者培養制度》中進行明確。

（3）現有的培養方式忽略了激發中層管理者自身成長的意愿。該通信公司一直致力于豐富培養手段，卻忽略了激發中層管理者自身成長的意愿，這導致了中層管理者的成長內驅力有所欠缺：大部分中層管理者參與能力提升項目，都是迫于公司的要求，并非主動而為之；即使部分管理者具有成長意愿，但也過多地依賴于組織的安排，很少自己尋找成長的方法；另外，大部分中層管理者沒有清晰的成長目標，缺乏系統的成長規劃，即使少部分制定了成長規劃，但執行力也明顯不足。

（4）現有的共性化培養方式滿足不了中層管理者的個性化需求。隨著公司業務的快速發展，該通信公司的中層管理者隊伍日益壯大，同時培養需求的差異化態勢也日趨明顯。例如，剛上任的年輕管理者普遍面臨管理經驗缺乏、團隊領導能力欠缺等困境；而工作時間較長的管理者則相對缺乏工作激情和創新能力。在這種現狀下，以往的共性化的培養方式已不能滿足中層管理者的個性化需求，中層隊伍亟需建立起個性化的培養機制，以實現能力的分級培養。

二、基于自我管理的個性化培養機制的提出

通過診斷，筆者認為該通信公司需要建立一套既能提升成長內驅力，又能滿足個性化培養需求的中層管理者培養機制。這一培養機制的成功運作，必須以能力素質模型為基礎，并輔以制度的保障。據此，筆者提出了“基于自我管理的個性化培養機制”，該機制的建設包括以下三個內容。

1.搭建分崗位族的能力素質模型

能力素質模型明確了企業對不同崗位員工的勝任要求，是人才培養的基礎。一旦搭建起中層管理者的能力素質模型，企業就可以定期盤點中層的能力素質發展狀況，以明確能力素質短板，并在此基礎上制定有針對性的培養計劃。根據該通信公司的實際，筆者提出該公司要建立起分崗位族（例如：市場口、網絡口和綜合口）的中層管理者能力素質模型。

2.創新培養方式

培養方式的創新，旨在將公司主導的共性培養轉變為以“自我設計、自我發現”為基礎的個性化培養，其創新之處表現為：

（1）基于自我設計個人成長策略地圖。“個人成長策略地圖”是指中層管理者結合崗位能力素質模型、自身能力現狀、自我成長期望，利用“目標實現七步法”――包括精準目標、理清現狀、選擇價值鏈、行動目標、制定計劃、行動、行動后跟進，定期制定個人成長的目標與行動計劃，并由分管的公司高層管理者對成長策略地圖的制定和實施進行輔導、跟蹤與反饋。“個人成長策略地圖”的創新之處在于，它改變了以往由公司統一制定中層管理者成長計劃的方式，讓中層自己提出成長目標、設計成長路徑，因此該培養方式一方面可以提高參與的主動性，另一方面滿足了不同個體的個性化成長需求。

（2）基于自我發現的明鏡高懸。“明鏡高懸”是對該公司原有的述職報告與年終360度考評的革新，它由三個環節構成：第一個環節是中層管理者向教練團隊（由中層管理者的上級、同事和下屬組成，由中層管理者自己邀請）陳述工作總結和“個人成長策略地圖”；第二個環節是中層管理者接受教練團隊的提問；第三個環節是教練團隊在中層管理者離場的前提下，對其優劣勢和未來成長方向進行討論。事后中層管理者的直接上級將匯總反饋意見，并向述職者做一對一的成長反饋。與以往的述職報告相比，明鏡高懸將關注點從工作本身擴展到勝任能力的提升上；與以往的年終360度考評相比，它將關注點從考核轉變為成長反饋。因此，明鏡高懸是一種幫助中層管理者更好地認識自己、精準成長目標的培養方法。同時明鏡高懸還可以整合公司各層級的力量為中層管理者的成長出謀劃策，并在公司內部營造團隊學習、共同成長的氛圍。

（3）基于個性化培養的經理俱樂部。“經理俱樂部”是一種學習互助小組，它整合了多種培養方式，包括“電影教學計劃”、“管理講座計劃”、“內訓計劃”、“沙盤模擬計劃”、“閱讀分享計劃”、“案例研討計劃”和“觀摩交流計劃”等。它采用“個性化設計、輪流主導、心得分享”的運作模式，即中層管理者根據個性化成長需求擬定俱樂部活動主題，并選取自己感興趣的培養方式自行設計操作內容；每次的活動由中層管理者輪流主導，包括前期的活動主題調研、活動方式選擇、活動現場的組織及活動效果的跟蹤等；每次主題活動之后，都鼓勵中層管理者通過網絡平臺，比如論壇、微博、微信、飛信群等來分享成長感悟，以促進經驗共享。這種個性化、多樣化的操作方式能夠提高中層管理者的參與度。

3.建立中層管理者培養制度

《中層管理者培養制度》確定了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者培養過程中的職責；明確了中層管理者的培養方式、每個方式的操作流程；規定了以“成長檔案”的方式動態記錄每位中層管理者的能力素質現狀、成長計劃及其實施情況。

制度出臺之后，將安排說明會進行宣導，以提升各層級管理者與相關部門對中層管理者培養的感知度與投入度。

三、新型培養機制的實施

新的培養機制設計好之后，該通信公司著手新機制的試運行。

1.分崗位族的能力素質模型的構建

通過問卷調查法與專家小組法相結合的方式，人力資源部構建了市場口、網絡口和綜合口中層管理者的能力素質模型。

問卷調查法，即中高層管理者在能力庫的基礎上，對構成能力素質模型的核心能力進行分析、排序。高層與中層分別設置了不同的調查問卷。其中，高層調研參與人數為2人，回收問卷為1份；中層調研參與人數為27人，回收問卷27份。

專家小組法，即公司高層管理者在能力素質模型初稿的基礎上進行討論與修改。

通過反復的討論，分崗位族的能力素質模型如圖1所示（以網絡口為例）。

能力類型 核心能力 能力類型 核心能力

推動力 計劃組織

控制能力

問題解決能力 凝聚力 團隊建設

激勵下屬

人員培養

判斷力 全局觀念

決策能力

創新能力

學習能力 內驅力 責任感

進取心

圖1 網絡口中層管理者能力素質模型

2.導入自我管理理念，提升自我管理技能

（1）自我管理技能提升培訓。人力資源部組織了“中層管理者自我管理技能提升”的專項培訓。此次培訓一方面導入了自我管理理念，即每個人都要在思想和行動上都成為自己的“首席執行官”；另一方面也向中層管理者傳授了自我管理技能，如個人成長策略地圖的制作方法、時間管理技巧等，以激發中層管理者自我發現、自我設計成長的意識。

（2）《中層管理者培養制度》的優化和宣導。人力資源部以能力素質模型為基礎，在培養方式優化的前提下，制定了《中層管理者培養制度》。該制度對各種培養方式進行固化，并明確了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者個性化培養過程中的職責定位。隨后人力資源部組織中高層管理者進行了制度宣導，提升了管理者們對這些培養方式的感知度，增強了中層管理者的“自我管理”意識與個人成長意愿。

3.基于能力素質模型的自我認知與發現

（1）運用能力素質模型盤點能力現狀，制定個人成長策略地圖。人力資源部依托中層管理者分崗位族的能力素質模型，對全部27位中層管理者的能力現狀進行盤點，得出目前中層管理團隊的核心短板為溝通能力、計劃組織、團隊建設以及全局觀念，同時也明確了各中層管理者的優勢與待提升之處。在此基礎上，27位中層管理者結合共性短板以及自身的個性化短板，運用“目標實現七步法”制定了個人成長策略地圖。

（2）組織明鏡高懸，幫助中層管理者優化個性化成長計劃。人力資源部組織了為期7天的明鏡高懸活動。期間，27位中層管理者對個人成長策略地圖進行了陳述和答辯，并接受了公司高層管理者組織的一對一成長輔導反饋。基于成長輔導小組與公司高層管理者的反饋意見，中層管理者對成長策略地圖進行了修改，并在公司高層管理者和直線經理前進行了公眾承諾。在公眾承諾中，中層管理者明確了自我成長監督小組的成員，并向其提交公眾承諾書，以獲得充分的成長支持，促進成長計劃的順利實施。

（3）建立中層管理者個人成長檔案。人力資源部集中建立了所有中層管理者的個人成長檔案，對中層管理者的測評結果和成長計劃進行動態記錄，為后續的培養、跟進提供事實依據。

（4）基于自我管理的共性核心短板提升。明鏡高懸活動結束之后，中層管理者針對共性短板，選定了“溝通能力”與“團隊建設”這兩個成長主題，依托經理俱樂部這一成長平臺，自行設計、開展了以核心短板提升為主題的季度成長計劃。在此期間，經理俱樂部組織了2次閱讀分享活動（針對溝通能力的《九型人格》與針對團隊建設的《沉靜領導》）、2次電影學習活動（針對溝通能力的《優勢合作》與針對團隊建設的《卡特教練》），舉辦了1次管理沙龍（如何有效激勵下屬）與1次管理講座（向上溝通技巧）。同時，人力資源部聯合網絡部搭建了中層管理者網絡學習平臺，包括飛信群以及個人分享博客。目前，大多數中層管理者已經將飛信群作為跨部門溝通協調的良性平臺，并通過博客及時總結、積極分享成長體會。

四、新型培養機制的實施效果

經過長達半年的試運行，該通信公司的中高層感受到了明顯的改變。

1.中層管理者自我管理意識的形成

第一，通過能力素質模型的構建與測評，中層管理者直觀地了解了崗位勝任要求，這在一定程度上激發了其自覺提升的意識。第二，中層管理者已經逐漸養成了定期總結、制定成長計劃、主動尋求成長反饋建議的習慣，形成了良好的自我管理氛圍。第三，中層管理者在自我管理意識增強的同時，通過推廣個人成長策略地圖、AAR等自我管理工具，提升下屬的自我管理意識，并在部門內營造了良好的成長氛圍。

2.中層管理者管理效能的提升

第一，管理技能提升。通過系統化、個性化的中層管理者培養機制的運行，中層管理者掌握了科學的管理技能，比如猴子管理法、目標實現七步法、團隊角色認知、教練對話技巧等，使中層隊伍的整體管理技能得到了有效提升。其中年輕的中層管理者擴展了管理知識，豐富了管理經驗并實現了角色轉變，而有經驗的中層管理者也逐步由“經驗型管理”向“科學型管理”轉變。第二，短板能力得到提升。經過半年的培養，中層管理者的共性短板，如溝通能力得到了提升，溝通氛圍逐漸增強，溝通方式逐步擴展，比如午餐會議、定期明鏡高懸、定期訪談計劃、飛信群等，這使得跨部門之間的溝通更加順暢。除此之外，筆者在回訪中了解到，中層管理者普遍認為個性的短板能力也得到了一定的提升。能力素質的整體提升，能夠增強中層管理團隊的人崗匹配度。

3.學習型組織的建立

第一，公司為中層管理者的成長提供了豐富的知識資源、針對性的教育培訓、個性化的成長輔導，營造了良好的學習成長氛圍。第二，中層管理者增強了自我成長的意愿，掌握了學習、成長的技能，如個人成長策略地圖、“人際學習”和“事件學習”等，提升了學習成長的效率。第三，筆者在回訪中了解到，中層管理者明確感覺“我所在的團隊有良好的學習氛圍”、“公司提供了我目前階段學習成長必須的知識資源”、“我有很強的學習動力”、“在過去1年里，我的學習習慣有了較大的改善”。

從以上的實施效果可以看出，“基于自我管理的個性化培養機制”不僅操作方式富有創新性，而且能激發中層管理者的自我管理意識，實現能力素質的明顯提升。

綜上所述，人才培養好比種樹，一方面要為“樹”的成長提供良好的生態環境；另一方面，也需要“樹”具備從環境汲取養分進而成材的能力。因此企業在人才培養機制的建設上，不能只局限于提供成長的生態環境，例如高層重視、提供多種培養方法，還要喚起員工“自我管理、自我發展”的成長意識，變“企業要我成長”為“我要成長”，這樣人才培養機制才能煥發出無窮的活力。

參考文獻

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[2] 金明輝.中層管理者的培養方法[J].HR世界，2004（1）

[3] 陳夢馨.中層管理者的培養方法[J].大眾商務，2005（2）：11

第3篇

1.人才培養方面。

培養人才并不是一朝一夕的工作，在人才培養過程中還存在一些問題。首先企業沒有將人才培養與企業的目標相結合，對于企業經營管理崗位的重要性認識不足。其次是企業對于企業經營管理人才本身所需要的素質和修養認識不足，大多經營管理人才在工作中并不能將自己的能力盡情的發揮，他們在工作中很難有成就感，工作沒有目標并且壓力大，久而久之會給人一種錯覺就是經營管理崗位不需要太專業的技術或者是管理能力就可以做的。第三是企業對于經營管理者的培養沒有一個科學而明確的計劃。很多企業對于人力資源以及人力資本的管理仍然局限于一個基本的領域，對于人力資源和人力資本的開發并未涉足，特別的是中小企業的經營管理者也沒有明確和詳細的指定自己的職業生涯規劃。

2.人才選拔方面。

人才選拔的途徑有兩種：內部提升和外部招聘。在內部提升方面，多數企業是通過設定一定的選拔和提升標準，對目標員工進行考核達到企業標準的就能夠提升。在制定標準的時候，忠誠度作為首要的考核指標，其次才是這個員工的才能。這里的忠誠度不是企業的忠誠，而是對于考核的管理者或者是企業的高層的忠誠，久而久之就會造成這樣一種局面，企業的靜音管理者都是一群辦事效率低，無德無才的人，這在很大程度上嚴重影響著企業的發展。企業在進行外部招聘時多是利用招聘和介紹的方式進行，這種選拔方式的優點就是相對公平，但是缺點就是企業對于應聘者的能力以及個人素養等都不熟悉，選用的標準多是該應聘者以前的工作經歷，有沒有在原來的崗位有過什么重大表現或者是招聘者對于本企業本崗位的看法。這樣做的主要問題就是，在選拔的時候沒有充分考慮企業的發展要求是不是與應聘者的各項素質和能力相配，企業的經營管理人才應該具備什么樣的素養，這些在大多數的企業都還是很模糊的。

3.人才考核方面。

考核是企業經營管理人才管理機制中最重要的環節，這是衡量以及鑒定企業經營管理者在企業發展中的地位和作用的重要信息。針對企業經營管理者的考核目標、方法以及手段如何在很大程度上嚴重影響著經營管理人員的工作滿意度以及工作的績效水平。企業在指定管理者考核機制的問題上都存在著考核的目的不明確、體系不合理以及標準不科學等方面的問題，設定的考核目標不能夠準確的反應管理者的工作能力。其次企業對于經營管理者的考核方法設置也不合理，多數的企業都是依靠上級的直覺以及同事和下屬的評價等主管因素給該管理者做出評價，主管因素是極易受外界影響的，缺乏公平的客觀評價的考核方式是很難準確的測定出管理者的水平的。第三是企業對于經營管理者的考核結果重視程度不夠。考核反饋力度不足，經營管理者在考核過后不知道自己的不足在哪里，考核也就變得毫無意義。

二、完善我國企業經營管理人才管理機制的對策

1.完善人才培養機制。

懂得培養人才的企業，能夠讓員工隨著企業的發展成長，不但能夠節約一定的人才成本還可以有效地提升員工對企業的忠誠度。完善的企業經營管理人才的培養機制建設就變得尤為重要。首先企業要明確自身的使命與目標，認識到企業所擔負的社會責任，這是企業建立良好人才培養機制的前提。其次是企業要做好對于在職員工的培訓工作。在經營管理的過程中管理人才對于工作的職責和任務承擔的會越來越多，能力與職責科學的匹配就需要企業的培訓和對人才能力的提升。第三就是要幫助企業的經營管理人才做好自己的職業生涯規劃，有了目標、有了奮斗的方面他們的工作和管理能力才會有更更好的發展。

2.完善人才選拔機制。

單一的選拔方式不利于企業的長久發展，企業應該結合自身的發展狀況進行合理的規劃，將內部提升和外部招聘相結合，是兩種方式的優勢能夠相得益彰。在進行人才選拔的時候，企業首先要做的是要將本企業的崗位進行全面的梳理，對于崗位分工的分析要細致深刻，根據企業的崗位要求去內部提升或者是外部招聘的方式來選拔人才。其次是要做好企業各個崗位的職責范圍明細的確定，明確經營管理者所需要的素質以及工作職責，這樣可以提升企業選拔人才的效率。租后就是要制定科學的人才選拔標準，做到人盡其才，各盡其長。

3.完善人才考核機制。

人才的考核機制是企業經營管理人才管理機制最核心的部分。首先是要建立科學的人才考核目標體系，也就是所謂的人才考核標準。這個標準要保證能夠全面的展示被考核人的能力和素養、是能夠確保關鍵控制點被考核的具有可行性的考核。其次是要開發和建立一套科學的考核方式和方法，對于企業經營管理者的考核方式和方法要具有可行性、經濟型、客觀性以及靈活性等方面的特征。

三、結語