經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)績效考核中的運(yùn)用范文

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摘要：

文章結(jié)合M集團(tuán)在對(duì)所屬二級(jí)單位的績效評(píng)價(jià)及管理過程中，從原來單一的BSC績效評(píng)價(jià)模式到“BSC+EVA”綜合績效評(píng)價(jià)考核體系的演變，通過近四年的實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”相結(jié)合的績效評(píng)價(jià)考核體系比單一指標(biāo)及BSC評(píng)價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況。EVA指標(biāo)的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

績效；考核；評(píng)價(jià)

2010年，國務(wù)院國資委出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵(lì)使用EVA、BSC、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡(jiǎn)稱EVA）將成為國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的最核心指標(biāo)。云南省國資委也隨之積極響應(yīng)國家號(hào)召，并建立和完善了企業(yè)績效評(píng)價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡（以下簡(jiǎn)稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具，主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度評(píng)價(jià)和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績改進(jìn)與業(yè)績動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評(píng)價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會(huì)成本后所創(chuàng)造的價(jià)值，它主要通過測(cè)算投資資金的“機(jī)會(huì)成本”,突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財(cái)富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報(bào)。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一,但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績效評(píng)價(jià)體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,并且會(huì)在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實(shí)例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績效評(píng)價(jià)及管理過程為：“中長期規(guī)劃→年度董事會(huì)工作鋼要→總經(jīng)理年度工作計(jì)劃→年度預(yù)算制定→各項(xiàng)責(zé)任書分解→簽訂績效合同→績效考核與評(píng)價(jià)→評(píng)價(jià)反饋→考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過以計(jì)劃考核為主的考核方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計(jì)上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對(duì)性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績輔導(dǎo)和績效溝通意識(shí)，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬對(duì)接，強(qiáng)化績效管理的正向激勵(lì)作用。

（二）評(píng)價(jià)考核依據(jù)M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的評(píng)價(jià)考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評(píng)辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)及考核辦法）—計(jì)算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評(píng)辦法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場(chǎng)營銷、節(jié)能減排等若干專項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。

（三）指標(biāo)分級(jí)及權(quán)重確定年度目標(biāo)：大類—分項(xiàng)指標(biāo)—1級(jí)指標(biāo)—2級(jí)指標(biāo)（KPI）。根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

（四）組織保證1.集團(tuán)薪酬與績效考核委員會(huì)確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。2.指標(biāo)對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評(píng)價(jià)考核依據(jù)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計(jì)算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評(píng)價(jià)及考核辦法進(jìn)行評(píng)分。3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

（五）績效評(píng)價(jià)和考核結(jié)果M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績效指標(biāo)，再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合的，不斷優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)的過程。1.參照BSC的綜合績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo)，績效評(píng)價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級(jí)單一，指標(biāo)項(xiàng)目相對(duì)較多，考核以利潤為導(dǎo)向，這一時(shí)期的績效評(píng)價(jià)一級(jí)指標(biāo)為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評(píng)價(jià)。2010年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長以及EVA五個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中非財(cái)務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對(duì)標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)價(jià)等），和財(cái)務(wù)方面(財(cái)務(wù)維度和EVA)結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，將績效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn)，出臺(tái)了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評(píng)價(jià)及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從2010年開始納入集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的考核指標(biāo)，2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計(jì)算公式：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。M集團(tuán)優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評(píng)價(jià)考核結(jié)果。（1）M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計(jì)算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績效評(píng)價(jià)考核打分，2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績效考核得分如表3。從以上計(jì)算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計(jì)算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤總額看，整個(gè)集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級(jí)單位從2010至2013年的EVA計(jì)算值也均呈下降趨勢(shì)，整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計(jì)分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年的《企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對(duì)標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對(duì)比，進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢(shì)相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢(shì)發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無競(jìng)爭(zhēng)核心力和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動(dòng)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，開辟新的利潤增長點(diǎn)。

三“、BSC+EVA”績效評(píng)價(jià)考核的啟示

從BSC綜合績效評(píng)價(jià)再到“BSC+EVA”綜合績效評(píng)價(jià)考核模式的演變。M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績效考核已實(shí)現(xiàn)了“BSC+EVA”結(jié)合的績效評(píng)價(jià)嘗試，并以四年實(shí)踐數(shù)據(jù)對(duì)“BSC+EVA”計(jì)算方法在實(shí)際績效評(píng)價(jià)工作中進(jìn)行驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”評(píng)價(jià)方法比單一指標(biāo)及BSC評(píng)價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標(biāo)，意味著國有企業(yè)的考核導(dǎo)向從重利潤到重價(jià)值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績考核主要體現(xiàn)為以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而財(cái)務(wù)指標(biāo)最終又體現(xiàn)為以利潤為中心的考核導(dǎo)向，這樣的結(jié)果，容易造成國有企業(yè)不計(jì)成本，盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會(huì)計(jì)報(bào)表利潤為正，對(duì)股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標(biāo)的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展，以鞏固其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上“做大、做強(qiáng)、做久”。

參考文獻(xiàn)：

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作者：李良 單位：云南煤化工集團(tuán)有限公司