競爭戰略取向與企業績效研究范文

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【摘要】

文章以滬深兩市汽車制造業上市公司為研究對象，首先建立競爭戰略識別指標，采用驗證性因子分析對兩種競爭戰略進行區分;其次，利用DEA模型測算其績效水平，判斷競爭戰略與企業績效的匹配程度;最后運用多元回歸進行研究，分析探究不匹配的原因。結果顯示:高達90%企業的競爭戰略與其績效水平不匹配;戰略目標未實現是實施低成本戰略公司未達到DEA有效的原因;實施差異化戰略公司的績效水平不高的原因在于戰略選擇不合適。

【關鍵詞】

競爭戰略;企業績效;驗證性因子分析;DEA;多元線性回歸

1文獻回顧

著名管理學家邁克爾•波特在《競爭戰略》中提出了三種競爭戰略:低成本戰略、差異化戰略、集中化戰略。其中，低成本戰略強調較低的成本費用，包括成產成本、期間費用等;差異化戰略要求實現產品或服務差別化，體現其獨特性;集中化戰略旨在集中特定的客戶群、產品線或地理市場，為某一特殊目標服務。但是關于何種競爭戰略最優，波特并沒有具體說明。因此，國內外學者紛紛探究哪種競爭戰略的績效表現最優。競爭戰略與企業績效的關系問題成了學術界的研究熱點。

1．1采用低成本戰略績效較好Dess和Davis(1984)通過對19家制造業CEO進行問卷調查，發現實施低成本戰略企業績效明顯優于實施產異化戰略的企業，并且兩種戰略存在較大差異，甚至排斥。Kumar，Subramanian和Yauger(1997)研究認為采用低成本戰略醫院的盈利能力最強，而同時實施兩種戰略醫院的績效最差。Allenetal(2006)通過因子分析和回歸分析識別競爭策略，并且發現低成本戰略與組織績效顯著相關，認為實施低成本戰略企業的績效水平更高。王鐵男(2000)研究認為沃爾•馬特與邯鋼的競爭優勢取決于低成本，實施低成本領先戰略的企業更容易在競爭中取勝。鄭兵云，陳圻，李邃(2011)認為采用低成本戰略企業，不僅短期績效更好，而且其競爭優勢更持久。

1．2采用差異化戰略績效表現最優KooC．M．(2004)采用因子分析與回歸分析對123家韓國電子商務公司的研究表明:電子商務公司普遍偏好差異化戰略。劉睿智，胥朝陽(2008)采用驗證性因子分析與多元線性回歸分析，研究了我國上市公司的競爭戰略與績效，結論顯示，差異化戰略比低成本戰略具有更強的短期獲利能力，競爭優勢更持續。雷輝，歐陽麗萍(2013)指出實施差異化戰略企業績效顯著優于低成本戰略企業，低成本戰略又優于無競爭戰略，并且差異化戰略具有較強的持續競爭優勢。

1．3同時實施低成本與差異化戰略會帶來更好的績效Wright(1991)利用PIMS數據庫，研究結果顯示，同時實施低成本與差異化戰略，23%的企業投資報酬率最高。Parker、Helms(1992)對美國零售行業的40家上市公司進行了聚類分析與方差檢驗，發現組合戰略企業的銷售利潤率優于采用純戰略的企業。Spanoset．al(2004)在波特戰略基礎上，將競爭戰略分為單一戰略與混合戰略。通過對希臘的制造業進行分析，發現采用混合戰略相比單一戰略能夠帶來更好的績效表現。韻江(2003)認為低成本與差異化戰略具有內在一致性，并提出了SOD戰略分析模式，依據這一模式得出:融合低成本與差異化戰略可以形成持續性的競爭優勢。曾凡琴，霍國慶(2006)指出在大規模生產不斷降低成本的基礎上，不斷滿足消費者對產品或服務異質化需求的整合競爭戰略能夠獲得更大的競爭優勢。徐萬里(2013)建立了整合低成本與差異化戰略的理論模型，認為在當前新環境下，成本領先和差異化戰略實現有效整合的途徑為業務外包和電子商務營銷。綜上所述，國內外學者側重于對競爭戰略績效的評價，關于何種戰略績效最優并沒有達成共識。其實，三種基本戰略中的任何一種都可以給企業帶來競爭優勢，關鍵在于是否與企業績效相匹配。隨著Griffith等人提出戰略匹配概念，許多學者開始研究競爭戰略與企業績效的匹配關系。但對于匹配的標準以及不匹配的原因等問題，鮮少有文獻進行研究，因此，筆者認為有進一步分析的必要性。基于此，本文首先通過驗證性因子分析對我國汽車制造行業的競爭戰略進行識別;再采用DEA方法對其績效進行評價，初步判斷競爭戰略與績效是否匹配;最后進行多元線性回歸，研究分析不匹配的原因，為汽車制造行業選擇最佳的競爭戰略，獲得競爭優勢，提高企業績效提出建議對策。

2研究設計

2．1樣本選取及數據來源我國上市公司大多從2011年開始在其年報中披露研發支出情況，因此，本文選取2011－2013間的汽車制造業上市公司作為初始研究樣本，并按照如下標準對初始樣本進行篩選:(1)剔除ST和*ST類公司;(2)剔除數據不全、缺失和異常的上市公司;(3)剔除2011年以后上市的公司。最終選取在深滬上市的38家汽車制造行業的上市公司為研究對象，以2011－2013年間的財務數據為研究樣本。本文的財務數據來源于國泰安數據庫，部分缺失數據由新浪財經公布的上市公司年報進行補充。

2．2指標設定

2．2．1競爭戰略識別指標設定考慮研究數據的可獲得性以及研究方法的可行性與可靠性的基礎上，本文將研究差異化戰略與低成本戰略兩種基本戰略。實施低成本戰略的企業通常具有較高的資產利用率和勞動者利用率(StevenBalsamet．al，2011)，因此本文衡量低成本戰略的指標設定為:(1)勞動效率(銷售額/員工人數)。勞動效率反映的是單位勞動投入的產出水平，勞動效率的提高意味著勞動成本的降低，體現了低成本戰略的目標。(2)固定資產周轉率(銷售額/固定資產賬面價值)。固定資產周轉率衡量了固定資產的利用效率，固定資產的投入產出比越大，企業利用固定資產的效率就越高，越有可能實施低成本戰略。這些指標越高，說明企業采用低成本戰略的可能性越大。追求產品差異化戰略的企業會在各種市場活動中投資較高的銷售費用、研發費用，同時保持高溢價能力(StevenBalsamet．al，2011)。本文選取的差異化戰略識別指標包括:(1)研發支出率(研發支出/營業收入)。差異化戰略要求提供差別化的產品或服務，研發環節必不可少，研發支出的高低成為實施差異化戰略的重要特征。(2)期間費用率(期間費用/營業收入)。實施差異化戰略的企業為了保持獨特性，嚴格控制生產活動，積極擴大營銷活動，期間費用自然相對較高。(3)銷售毛利率(銷售毛利潤/銷售收入)。差異化戰略容易建立顧客對品牌的忠誠，使得替代品無法與之競爭。從而獲得較高的毛利率。(4)市價賬面價比(股票市場價值/賬面價值)。采取差異化戰略企業的潛在成長性更好，更容易受到投資者青睞，造成市場價值與賬面價值的比值越大。上述四個指標值越大，表示企業實施差異化程度越高。

2．2．2企業績效評價指標設定企業要贏得和保持長久的競爭優勢，不僅要制定戰略，更重要的是保證戰略目標的實現。績效評價就是衡量戰略是否有效實施的有力保證。績效評價的目的是判斷競爭戰略的選擇是否合適。因此，對企業競爭戰略的績效能否進行準確而有效的評價，直接影響到戰略轉型。績效評價要從宏觀視角審視企業人、財、物等資源匹配程度。本文在充分考慮上市公司營運管理及制造行業特點外，依據數據可得性原則及實證研究要求，本文選取總資產(資本投入)和員工人數(勞動投入)為投入指標，產出指標為主營業務收入與凈利潤。

3實證分析

3．1競爭戰略識別驗證性因子分析是結構方程模型的一種特殊形式，主要用于驗證因子模型與數據的相吻合程度，指標與維度之間的合理性以及確定變量與因子之間的從屬關系，估計整個模型的擬和程度。本文采用A-MOS17．0，通過KMO和Bartlett檢驗進行驗證性因子分析，驗證因子載荷的顯著性以及模型的擬合度。檢驗結果表明，KMO檢驗值為0．704＞0．5，并且Bartlett球形度檢驗的Sig值為0．00＜0．05，適合做因子分析。根據特征值大于1原則提取戰略因子，發現提取前兩個因子后累計方差貢獻率為75．547%，解釋了原有變量75%以上的信息。因此，因子分析效果較理想。通過對驗證結果進行分析，我們發現市價賬面價比在差異化因子上的載荷為0．34＜0．4(臨界值)，因此，刪除該指標后的驗證性因子分析結果如表1所示。本文采用勞動效率、固定資產周轉率解釋低成本因子，期間費用率、研發支出率、銷售毛利率解釋差異化因子。根據表1分析結果可知:模型的組合信度大于0．7，平均萃取方差高于0．5，χ2/df為4．717＜5，RMSEA(近似誤差均方根)小于0．1，GFI、NFI、CFI也都在正常水平，說明模型的擬合度較好。綜上所述，在準確定位低成本戰略與差異化戰略的基礎上，本文將38家汽車制造上市公司進行競爭戰略分類，最終確定實施低成本戰略有12家，約占總樣本的32%，26家實施差異化戰略。約占總樣本的68%，說明我國絕大部分汽車制造業上市公司選擇產品差異化戰略。

3．2戰略績效評價本文根據確定的投入產出指標，采用DEA評價方法，運用DEAP軟件對汽車制造行上市公司的經營績效進行測算，結果如表2所示。根據表2的分析結果，整體來看，2011年－2013年，汽車制造行業的平均績效水平不斷下降，從2011年的0．896下降到2013年的0．805。2011年效率值為1的公司有6家，而2012、2013年DEA有效的公司只有3家，占樣本總數的7．89%，而其余35家公司為DEA非有效，說明競爭戰略與其績效不匹配的企業占到90%以上。我們還發現，DEA有效的公司都是實施低成本戰略，這些公司注重成本控制，加強營運管理，以低成本優勢取勝。

3．3回歸分析競爭戰略選擇恰當與否，會在企業經營績效中表現出來，通過上節分析，發現汽車制造業上施工的經營績效在持續下降，原因之一可能因為制造業的競爭戰略選擇不當有關。接下來本文采用SPSS19．0進行回歸分析，研究我國汽車制造行業競爭戰略與績效是否匹配以及探究不匹配的原因。

3．3．1變量選取本文以DEA模型測算出的效率值衡量企業績效水平，作為因變量;選取低成本戰略(LOW)、差異化戰略(DIFF)為自變量，分別用低成本因子得分與差異化因子得分來代替;同時考慮的控制變量有:公司規模(SIZE)、杠桿系數(MOL)、成長能力(GROW)。各個變量指標及計算方法見表3。3．3．2模型建立為了研究競爭戰略與企業績效之間的關系，本文建立的回歸模型如下。其中，i表示第i家上市公司，t表示第t年。PERFit表示i公司t年的績效水平，LOWit表示i公司t年實施低成本戰略程度，DIFFit表示i公司t年實施差異化戰略程度，εit表示隨機誤差。

3．3．3多元線性回歸分析(1)相關性分析各變量間的相關性程度如表4所示。所有變量VIF(方差膨脹因子)均小于5，遠低于臨界值10，Tolerance(容忍度)都大于0．2，說明各變量不會存在多重共線性，確保了回歸分析的可行性。企業績效PERF與低成本戰略(LOW)的相關系數為0．672，并通過了0．01水平的顯著性檢驗，說明二者顯著正相關。企業績效PERF與差異化戰略(LOW)的相關系數為－0．588，在0．01水平下通過顯著性檢驗，因此二者顯著負相關。(2)回歸分析為了進一步證實汽車制造企業競爭戰略與績效的關系，本文根據回歸模型，分別以低成本戰略、差異化戰略為自變量進行多元線性回歸分析。結果見表5和表6。

通過分析表5，模型1和模型2的F值都在0．01水平下顯著，說明回歸方程通過了F檢驗。模型2在模型1基礎上多加入了低成本戰略(LOW)，結果表明低成本戰略的系數為0．58＞0．5，并在0．01水平下通過顯著性檢驗。進一步說明，低成本戰略與企業績效顯著正相關。模型2的R2以及Adj．R2的值為0．394和0．317，分別大于模型1中0．285和0．208，說明加入低成本戰略(LOW)，使得模型的擬合度更高。因此，實施低成本戰略公司的效率值未達到有效的原因在于:戰略目標未實現。企業需要加大低成本戰略的實施，追求規模經濟，降低運營成本，加強內部整合，集中有限的資源專注于核心業務，實現高水平的績效目標。從表6中可以看出，模型1和模型3的F值分別為10．855、11．587，顯著性水平Sig．都為0．000，說明回歸方程是顯著的。模型3與模型1相比，多加入了差異化戰略(DIFF)，結果顯示差異化戰略的系數為－0．55，并通過了0．01水平的顯著性檢驗。更加說明，差異化戰略與企業績效顯著負相關。所以，實施差異化戰略公司的績效水平不高的原因在于:戰略選擇不合適。企業不能完全依賴差異化戰略，追求過度差異化，在滿足顧客差異化需求的情況下，需要對企業資源與差異化戰略的匹配程度進行分析研究，注重成本控制。

4研究結論與建議

4．1研究結論本文以38家汽車制造行業的上市公司為研究對象，以2011－2013年間的財務數據為研究樣本，采用驗證性因子分析區分兩種基本戰略的基礎上，利用DEA模型和多元回歸分析測算其績效水平，判斷競爭戰略與績效是否匹配以及不匹配的原因。結果顯示:(1)32%的汽車制造業上市公司選擇低成本競爭戰略，68%汽車制造業上市公司選擇產品差異化競爭戰略。(2)高達90%企業的競爭戰略與其績效水平不匹配。(3)低成本戰略與企業績效顯著正相關。說明戰略目標未實現是實施低成本戰略公司未達到DEA有效的原因。(4)差異化戰略與企業績效顯著負相關。表明實施差異化戰略公司的績效水平不高的原因在于戰略選擇不合適。

4．2建議我國汽車制造業公司應及時調整戰略，制定有效的戰略規劃。差異化戰略企業在追求異質化戰略優勢的同時，應當充分了解自有資源的承載力，注重成本控制，還應該避免無意義差異化和過度差異化;現有采用低成本戰略企業應進一步擴大規模，在合理的規模水平下發揮報酬遞增效應，控制成本、提高生產效率，保證戰略有效實施，提升其經營績效。

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作者：吳建華 單位：山西省林業科學研究院