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隨著企業管理層級結構變得日益扁平，賦權管理已成為時髦的術語。但在實踐中，它常常是授權的同義詞。管理者們并不是真賦予下屬權力，依然如以往一樣進行重要決策，只是將相對不太重要的任務交給其他人去干。其實，賦權與授權并非一回事。授權管理是始于管理者自己的工作，即將其部分工作授權給下屬去做，然而，賦權管理是消除了下屬的約束，使他們能將自己的工作干得盡可能地有成效。

然而，區分賦權與授權依然不是一件容易的事。哈佛大學的奎因·米勒認為：

“賦權是描述一種管理風格，其含義非常接近于授權，但如果要進行嚴格的定義，賦權是指下屬獲得決策和行動的權力，它意味著被賦權的人有很大程度的自主權和獨立性。通過對其他人的賦權，一位領導并不會因此而減少權力，反而會增加權力，特別是當整個組織發揮更大效力時。

在80年代甚至更早以前，授權就被認為是成功管理和領導的因素。但是管理人員們都急于在企業的晉升階梯上不斷爬升，寧愿每天工作12小時以上，而不愿授權讓其他人來干，以避免別人可能分享自己成功的榮耀。有企業裁員的過程中，授權管理還可能被看成是軟弱的表現。

90年代，這種態度發生了改變，授權不再是管理人員偶爾的寬容，而逐漸成為一種必需——賦權的時代開始了。在美國克萊斯勒汽車制造公司，每位管理人員下屬50個工人，而10年前是20個工人，這一數字還提高到100左右。當企業的組織結構變得越來越扁平，層級結構逐漸消失時，管理人員現在的管理幅度遠比以前大，在這種情況下，賦予員工權力比任何時候都重要，但賦權管理的問題是，沒有人愿意承認自己是糟糕的權力下放者，就如開車一樣，沒有人愿意承認自己的駕駛技術不行。

良好的賦權管理是一項艱難的工作，它要求管理者有相當程度的自信和對下屬的充分信任?？偟膩碚f，管理人員通常是將工作任務下放給經驗相對自己較少的人去做。米勒說：“賦權要求管理者信任下屬去完成工作，并且能在沒有自己的干預下取得結果。賦權管理實際做起來比說要難得多。能夠賦權的管理者是消除了擔憂的人。他們不會一方面放權，一方面又坐立不安地擔心事情干不好，自己會受到責備，而且得尋找彌補的辦法。另外，他們也必須對自己的職位有信心，不致于擔心獲得權力的下屬干得太漂亮而可能取代自己的職務。他們舍得花時間在賦權管理上，開始時賦權管理會耗費些時間，但以后就可以大大節約時間?！?/p>

賦權另一個問題是積習難改。一些公司處于轉變的時期，許多管理層被撤消了，但辦事的方式卻一成不變。留下的管理者們依然承受著巨大壓力，依然是超長時間地工作。管理者的職能已發生了很大變化，從傳統的控制與計劃變成了作為一種資源的教練、領導和行動。如果他們想要完成這一轉變，他們就需要培訓和支持，使他們學會賦權，讓那些向他們報告的下屬人員被賦予充分的責任。

管理者必須明白這一事實，他們不能再以事必躬親的方式去管理下屬人員，不斷將瑣碎的工作一股腦兒地倒給下屬并不是賦權。管理者在工作繁忙時常常把工作任務給下屬人員去做，他們自己不是太忙就是不愿自己干。管理者也傾向于將工作給那些他們認為有能力的下屬，以減少把事情弄糟的風險，減輕管理者自己的擔憂。新晨

換言之，賦權成了不得已而為之的最后選擇，是使賦權的管理者憂心忡忡的事情，是不情愿接手的負擔。

但是，賦權并非一定如此。管理人員可以很好地運用傳統知識進行賦權。他們不必選擇一個已能勝任的下屬，好的管理者常常有意挑選那些不能勝任工作的人賦予其權力，他們不僅僅對下屬制定工作目標，而且明確學習目標。他們會指導下屬掌握必要的技術，使其有信心去完成工作。

許多管理者認為學習培訓、工作成就感和賦予權力三者的結合是必不可少的，管理者必須尋求更具創新的管理方式，現在越來越靠群體的努力和團隊的協作，你已不可能有時間坐下來聽每一位下屬向你報告。管理者必須學會成功地放下權力，讓每一位下屬都有機會，都能為工作的完成作出貢獻。