財務公司風險治理策略簡述范文

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作者：徐天金單位：致同會計師事務所有限公司

一、財務公司的發展歷程

自1987年企業集團財務公司建立以來，財務公司在集團中的定位大致經歷了四個階段：

（1）概念確立與試點探索階段（1987～1991年）。確立了企業集團可以組建財務公司的政策，財務公司的定位是為集團內部融通資金，外部建立金融往來的非銀行金融機構，本階段共批設了17家財務公司。

（2）快速增長階段（1991～1996年）。1992年中國人民銀行等頒布了《國家試點企業集團建立財務公司的實施辦法》，財務公司的定位是辦理企業集團內部成員單位金融業務的非銀行金融機構，該階段財務公司數量快速增長，風險積累較快，數量增加了44家。

（3）整頓規范階段（1996～2004年）。在經歷了快速增長后，財務公司的風險也日益積累暴露，為了整頓和規范行業情況，中國人民銀行作為主要的監管機構，出臺了一系列的管理辦法，并于2000年出臺《企業集團財務公司管理辦法》，該階段財務公司的定位是支持集團企業技術改造、新產品開發及產品銷售融資。在整頓規范階斷，一共新設18家，轉制6家，整頓10家，解散1家，撤銷1家。

（4）定位調整階段（2004年至今）。自財務公司建立以來，由于其功能定位與企業集團發展的實際需求存在偏差，業務范圍與風險管理能力不相匹配造成實際風險，2004年，銀監會頒布了《企業集團財務公司管理辦法》，對財務公司在我國金融體系中的地位作用進行了重新的界定，將財務公司定位為以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。

二、財務公司的風險治理的挑戰

大型企業設立財務公司已然成為一種必然趨勢，然而，從2011年各財務公司的業績表現來看，各家財務公司的業績卻參差不齊。2011年度，上汽集團財務公司為集團整體貢獻營業收入17.08億元，同比大增130.53％，貢獻營業利潤13.89億元；在公司汽車制造業的利潤率減少0.37個百分點的同時，公司的金融業利潤率卻高達81.32％，同比增加11.46個百分點。另一方面，2011年，42家財務公司共計參與了289次股票和債券發行，累計動用資金量接近1000億元；其中有19家財務公司參與打新，投入27.52億元，三個月鎖定期浮虧7944萬元，打新浮盈的只有五家，74％的財務公司浮虧。由于財務公司是一類特殊的金融機構，它的業務范圍和服務對象都有嚴格界定，絕大多數業務都是關聯交易，缺乏風險分散機制，其安全運營有賴于母公司的支持。對比2004年新《辦法》和2000年舊《辦法》，針對目前財務公司潛在金融風險日益突出的現狀，新《辦法》的一個突出特點就是多處體現了審慎經營的理念，不僅從申請人條件、機構市場準入、業務準入、從業人員市場準入等多個方面對財務公司的審慎經營、風險控制提出要求，而且對集團公司也提出了相關要求。因此，強化風險意識，加強風險防范，建立健全內部風險控制體系是今后財務公司穩健發展的前提。

（1）財務公司缺乏獨立自主性。財務公司在大部分集團都屬于從屬地位，業務開展主要受制于集團公司，由于管理層缺乏深入的認識，對財務公司地位的不重視，導致財務公司只能被動地承擔著資金調劑的職責，擔當著集團“總出納”的角色，而沒有發揮集團“資金池”和“內部銀行”的優勢，作為一個獨立的法人單位去主動管理和調劑資金。由于資金集中程度的限制，加上財務公司本身融資渠道的限制，集團內的資金資源得不到充分的利用，部分成員單位仍然存在大量的資金缺口，由于外部融資成本較高，增加了集團整體的融資費用。

（2）財務公司的職能、地位缺乏制度保障和監督機制。由于資金集中管理削弱了集團內成員單位財務部門的資金調撥和管控權限，也降低了用資金管理權利尋租的可能性，因此，資金集中管理在推進過程中存在重重阻力。

（3）財務公司專業人才不足或人員流動性偏高。財務公司所屬的企業集團大多是央企或者大中型國有企業，其人員配置主要來源于集團或成員單位的財務部門，因而多數人員沒有從事金融業務的經驗和相關專業知識。另一方面，國企在工資待遇上與金融企業相比缺乏競爭優勢，大鍋飯的思想仍然存在，仰仗著集團的背景沒有競爭意識和壓力，又缺乏競爭激勵機制和后備干部儲備機制的保障，往往導致財務公司人員的經驗和專業型水平匱乏，或者高素質人才的流失。人才競爭力是財務公司的核心競爭力，決定著財務公司的創新能力、盈利能力和長遠發展。

（4）信息化程度較低。財務公司擔當集團的“結算中心”和“資金管理中心”需要依托較為成熟的系統平臺，尤其是當集團內存在大量關聯交易或異地資金往來時，將導致資金頻繁流動和長期占用。另外，在構建各成員單位的“賬戶池”時，如果缺乏相應的信息技術平臺，那么就無法實現對集團和個成員單位的資金流量和流向的動態監控，無法提高資金集中管理的效率。

三、財務公司風險治理策略

（1）完善公司治理結構，保障財務公司經營的獨立性。財務公司如何在服務集團和獨立經營之間的取得平衡呢？首先應當完善公司的治理結構，對于股東大會、董事會、監事會和經營管理組織，明確各自的職責和權限，充分發揮其職能作用。例如，財務公司可以引入獨立董事，并為獨立董事的履職創造必要條件；或在監管的許可范圍內吸收集團外的股權投資，比如集團外的大型企業、其他金融機構，乃至境外戰略投資者作為戰略合作伙伴，在提高財務公司的資金實力的同時也可以引進先進的管理經驗和理念、金融創新品種，增強抵抗風險的能力。其次，公司應當通過制度保障集團母公司對財務公司日常經營管理的相對獨立性。

（2）完善內部控制建設。一是明確管理層責任，加強對財務公司的認識和定位。財務公司管理層對整個系統內部控制負完全責任，應當充分了解內部控制存在的問題并及時補充完善，將內部控制狀況作為評價管理層工作成效的重要標準。二是建立健全內部控制的制度體系，完善內部授權機制，制定規范的業務流程和考核機制，健全相關檔案資料，從制度上保證授權經營落到實處。三是建立風險管理的三道防線。財務公司業務部門不同崗位各司其職、各負其責、相互制約，形成“第一道防線”。風險管理部門進行監測、檢查、督導和糾偏，形成“第二道防線”。內部審計作為“第三道防線”，要向董事會負責并保持相對獨立性。對規模小、人員較少的財務公司，可以不設立專門的內審稽核部門，但集團的內部審計部門要負責對財務公司的內部審計工作。

（3）加強人才隊伍建設。一方面，財務公司需要突破國有企業體制帶來的局限，采用市場機制吸引并留住優秀的金融人才，可以考慮引進合格的境外戰略投資者，引進有金融工作經歷，特別是有國外資金運作經驗的高素質人才。另一方面，加強后備人才的培訓和儲備，例如，借助于行業協會等平臺對后備人才加強技能培訓，同時，公司內部建立良好的激勵和教育培訓機制，培養一批懂金融專業知識、計算機技術和國際金融法規及國際慣例、熟練運用外語的復合型人才。再次，可以通過聘用外部咨詢機構優化財務公司的風險識別、計量和檢測的方法，組建內部專家團隊配合完成咨詢項目和知識轉移，并落實外部咨詢團隊的建議。

（4）提高信息化水平。隨著現代科學技術尤其是計算機和信息技術的迅猛發展，金融業正面臨一場深刻的變革，日益呈現出服務電子化、管理數字化、業務流程無紙化的發展趨勢。據有關專家測算，目前網絡銀行的交易成本只是傳統交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業務不斷創新，一些新興金融業務必須以現代信息科技手段作為支撐才能實現高附加值的業務，從而提升財務公司的盈利能力。