醫院全成本核算管理思路范文

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一、醫院全成本核算管理的背景和意義

九十年代初，成本這個曾專屬于企業的概念走進近醫院，到1999年隨著醫院財務會計制度出臺，正式提出醫院進行成本核算。從前的成本核算屬于較為粗放型的核算模式，而全成本核算是從不同視角，不同需要出發來核算成本，精細化程度高。例如按病種、服務單元、科室類別，甚至人員類別進行核算。為適應社會發展，全成本核算勢在必行。

1.從微觀環境看（1）全成本核算是控制成本的重要途徑。醫院要控制各項相關成本，進行全方位成本核算是滿足管控的途徑。通過核算、管理使我們合理配置醫療衛生資源，達到降低醫院運營成本的目的。（2）全成本核算是深化財務管理的內在需求。實行醫院全成本核算，從核算對象、方法、賬務處理等各方面都需做一系列的改革，這不僅促進了醫院財務管理制度的合理化、規范化，也會相應提高財會人員的業務素質；為醫院未來發展形勢的預測、決策提供全面、合理的財務信息。（3）全成本核算是強化科室職能的手段。各科室醫務人員的工作效率、工作能力都將對經濟效益產生影響。全成本的核算管理方式可以幫助醫院立足于科室，以科室為核算單位，任命護士長或科室管理人員兼任科室核算員，從而節省人力資源，實現科室職能和醫院效益的雙贏。

2.從宏觀環境來看（1）有利于制定公平合理的醫療收費標準，減輕患者負擔。在沒有對醫院全成本核算的情況下，很難科學界定藥事服務費或其他技術性醫療服務的收費標準，但從長遠來看，逐步走向成熟的醫療衛生機構全成本核算會為各級各類醫院，各種各樣的醫療服務定價提供依據。（2）為實施單病種付費、完善醫療保險支付機制提供參考依據。醫保支付方式改革的核心是由簡單的行政管束和政府定價的方式轉變為建立醫保部門和醫療機構的談判協商機制，利用總額控制讓醫院自我控制成本與提高效率，在賦予醫生處方自主權的同時，優化診療效果和醫保資金使用效率。全成本核算為這種新機制奠定了基礎。（3）是醫院適應當前醫療衛生體制改革的客觀需要。醫療改革和醫保支付方式改革是相輔相成、密不可分的，明確了總額預付、按病種、服務單元、人頭等預付方式取代按項目的后付方式，意味著以醫保資金控制作為核心，強力推動公立醫院包括成本在內的各項改革。

二、醫院全成本核算中存在問題

1.成本信息獲取難度大且完整性較差由于全成本是對醫院成本全方位的核算，需要歸集整理的數據繁雜，涉及到的各級人員和部門，如果沒有合理、嚴密的核算組織體系和工作流程，會給獲取數據帶來困難，也加大了勞動強度。

2.醫院對成本管理的重視程度有待提高醫院從前實行的不完全的成本核算制度，核算結果僅作為總體上成本控制和對內績效考核的依據，在成本信息的收集和獲取上存在忽視現象，對其全方位的監管、控制作用沒有自上而下的足夠認識和重視。

3.成本分攤難界定以科室為核算單位進行全成本核算時，間接成本要在各科室之間進行分攤，應根據實際需要對于各科室之間的成本關系、分攤比例等進行劃分和決策。目前醫院進行科室的成本核算時對間接成本核算不足，造成核算不準確的現象。

4.全成本核算信息化基礎薄弱21世紀以來，在醫院的管理過程中，也將信息化的管理系統運用到各個環節中。對于全成本核算來說，信息化的管理大大提高了科室的管理效率，但醫院的物流管理和資產管理等方面還不能滿足管理的需求，尤其是全成本核算會涉及到大量的基礎數據的搜集和處理，目前醫院的信息化軟件引進和開發還有待加強。

5.現有的全成本核算管理人員稀缺許多醫院缺乏實戰型成本管理人才，相關人員對全成本核算的管理認知不夠，尚未樹立全員、全過程、全方位參與成本管理的理念。對于科室成本、單病種成本等成本的核算更是無從入手，處于原始狀態。

三、全成本核算管理思路

為發揮全成本核算管理在醫院的重要作用，就要本著低耗高效的原則，做好各項準備工作。

1.建立以領導層為首的責任中心全成本核算作為“一把手”工程，醫院管理層應當予以高度重視。應成立全成本核算領導小組，由院長牽頭，院班子成員帶隊，成員包括相關職能部門負責人、大科主任。成立“責任中心”，由財務科主抓科室全成本核算，相關職能部門配合。

2.做好全成本核算宣傳工作在全院范圍內大力宣傳，提高職工的成本意識，利用院內各種會議、網絡等廣泛宣傳全成本核算的意義和實施辦法。普及核算的知識，樹立成本效益的理念，使之深入人心。

3.學習國內先進醫院管理經驗，引進成本核算軟件到有成功經驗的兄弟單位學習考察，引進成型、完善的成本核算軟件系統，對核算系統的基礎數據進行管理；實現業務科室信息、員工信息、成本項目代碼、成本分攤方案、各種數據的電算化管理，以激發職工高效工作積極性，減少人為因素的干擾；積累購置、開發成本軟件資金，保障資金來源。

4.提高醫院全成本核算管理人員的綜合素質人員素質的高低是決定一項工作開展情況好壞的關鍵因素。在醫院的全成本核算過程中，要充分認識到人員技能及工作積極性的重要作用，定期組織全成本核算管理人員進行技能培訓，組織講解、答疑，提高其工作能力，并通過組織培訓幫助醫院的全成本核算人員提高水平，為其實現自身價值打好基礎，也可以進一步提高全成本核算管理人員的工作積極性，從而提高醫院全成本核算管理的實施效果。

5.做好各項全成本核算基礎工作（1）清查資產，核實資金。為保證核算基礎數據的準確性，做到心中有數，在開展全成本核算之前，醫院應組織實施資產全面核查，確定各環節管理負責人，簽訂責任書，將資產管理落到實處。做好各項資產，包括固定資產、房屋面積、公攤面積的準確測查。實時監控使用情況，有變更應及時調整。（2）明確成本核算對象和單位調研確定成本歸屬，確定成本核算類別，劃分好要核算的是科室成本、病種成本、還是服務單元成本，然后分門別類歸集、整理、分配；設立科學的成本核算路徑，做到有區分有側重，同時應注意成本分攤的實際可操作性和工作量過大造成不必要的人工成本耗費。（3）確定成本核算方法和比例采用適當方法計算成本，例如合理分攤間接成本費用，對于新會計科目項下的管理費用和其他支出采用按人員比例、辦公面積等比例進行分攤，也可根據實際情況采用不同方法進行分配，操作時考慮適用性和可操作性，堅持誰受益誰負擔的原則。

6.規范流程，實時管控（1）成本歸集和分配成本數據經網絡逐級分類錄入，匯總上報，成本中心通過分析，充分考慮業務核算需求，進行合理分攤。財務科應明確將醫院總業務支出分為成本類和非成本類支出，然后將其在管理服務科室、臨床服務科室、醫療技術科室、醫療輔助科室的歸集，再按管理服務科室到臨床、醫技、醫輔；醫輔到醫技、臨床；醫技到臨床的三級部門分攤，最終將費用分攤臨床科室。分配時注意確定合理的分配標準分攤到相應科室。同時分類科室成本、病種成本、單元成本。（2）進行成本分析和對比利用趨勢分析、比率分析等方法對成本費用變動情況進行分析，從各個成本核算中心成本的變動趨勢觀察其發展是否正常，各種耗費是否合理、必要。找出存在的問題，進行整改，制定控制措施，實現對于醫院成本費用的監控。（3）成本控制成本控制是全成本核算管理中的核心部分。醫院可根據成本的固定性和變動性、直接性和間接性、可控性和不可控性考慮，進行事前、事中、事后控制。增加成本管理透明度，讓管理者和員工明白哪些地方的成本不合理，哪些地方改進后會更好，集思廣益，提出改進建議。醫院要及時根據成本分析的結果，采取有力措施，制定詳細的成本控制操作細則，保障全成本核算管理的實施效果。

7.建立科室工作細則和激勵制度醫院應制定工作細則，明確各個環節責任、操作標準、工作流程，統一核算口徑。根據各個科室的實際情況，將成本分解、落實到具體項目，將任務分解、落實到個人，然后制定評價標準，建立考評機制，對相應的評價級次有對應的獎勵，鼓勵各科室切實執行好全成本核算管理制度。

四、總結

總之，進行全成本核算就要求醫院建立適合自身發展的成本核算管理組織架構和信息系統，做到工作有制度、人員有落實、環節有監督、效果有反饋、缺陷有整改，從而使醫院取得日臻完美的社會和經濟地位，健康發展，造福世人。

作者：李青倢 魏來 單位：撫順市第五醫院 遼寧石油化工大學