項目策略型伙伴關系探究范文
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一、伙伴關系模式的定義
目前伙伴關系在國外的工程項目中得到越來越廣泛的應用,它突破了傳統的工程項目各方由于利益目標的不同而導致的相互對立的狀況。通過相互優勢的互補可以提高伙伴關系各方的對外競爭能力,降低成本超支、工期拖延的風險,最大限度地利用各方資源。迄今為止關于伙伴關系的定義很多,但是總體的原則就是工程項目的各方為了一個共同的目標,信任而有效平等的溝通,合理分擔風險,最大化利用資源,友好解決矛盾。
美國建筑業協會(ConstructionIndustryInstitute簡稱CII)將伙伴關系定義為:伙伴關系是指兩個或多個組織之間為了達到一個特定的商業目的,最大化提高各參與方的資源使用效能而做出的長期承諾。這要求轉變傳統的各方相互對立的關系,形成一種各方相互融合、組織邊界淡化的關系。其中后者是建立在信任、對項目的貢獻,以及對每個人的個人期望和價值的理解基礎上的。
英國建筑業委員會(ConstructionIndustryBoard簡稱CIB)將伙伴關系定義為:用以促進團隊跨越合同界限工作的一種結構化管理模式,這不能與其他方面比如杰出項目管理經驗、長期持續的合作關系、議價合同,或者優先的分包安排等相混淆。以上這些模式都缺乏支持伙伴關系所必需的結構和目標措施。二者區別在于CII的定義更側重于一種長期的戰略伙伴關系;CIB則側重于一種策略型或者說是項目型的伙伴關系。這種伙伴關系的生命期與項目的生命期相當,項目結束則伙伴關系結束,當然可以在其他的項目中重新建立伙伴關系。本文將主要討論后者策略型的伙伴關系模式。
二、策略型伙伴關系模式的特點
策略型伙伴關系突破了傳統的組織界限,業主直接與設計、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關系,在充分理解彼此利益的基礎上,確定共同的項目目標,建立起以不同工作組為單元的組織機構,在相互信任的氛圍中直接監督、管理項目工作,實現雙贏局面,并通過有效溝通最大程度避免爭議或問題的發生。伙伴關系制造了項目成功實現和恢復業主信心的雙贏或多贏態[1],其實質是伙伴各方為了實現一個共同的目標而相互融合成為一個整體,其中信任、溝通、協調等都是其融合的手段。只有當各方目標一致時,這種相互融合才會有意義,信任、溝通、協調也才會變得富有成效。對于伙伴關系定義的正確理解,是建立伙伴關系的重要前提,不能把它與任何管理爭端的技術或者組織之間的普通的合作混淆起來,原因在于它們缺乏結構化的組織過程和伙伴各方支持的共同目標。建筑伙伴適用于所有各種建筑合同安排,也可以推廣應用于分包合同。有人往往只看到了伙伴關系是一個整體,卻忽視了這個整體要有共同目標。如果建立一個各方目標相互沖突、相互矛盾的整體,那么伙伴關系只是一紙空文,必然導致伙伴關系的破裂。
從資源的角度來看,項目外部伙伴的直接好處是減少工作量和降低成本,產生協同效果;從博弈論的角度看,項目參與方為了尋求自身利益最大化,都期望從伙伴關系中獲得獨特價值,這種價值可能是經濟價值,也可能是聲譽、知識、技術、管理等無形價值。
三、策略型伙伴關系構建的步驟
伙伴關系的構建主要包括在項目開始之前伙伴關系各方的選擇、組織結構的確立,以及在項目開始之前,項目各方為了完成一致認可的目標制定的正式的或非正式的協議(這個協議規定了各方的相互關系)。
(一)伙伴各方的選擇
一旦決定采用伙伴關系管理模式,項目的發起人就需要確認伙伴關系的參與方。伙伴關系不只是業主和承包商之間或承包商之間的關系,它可能涉及到項目的各方,包括業主、承包商、設計方、咨詢公司和主要分包商,有時還涉及其他項目受益方。伙伴關系主要參與方的選擇應較早策劃。合作的各方對彼此的優勢、劣勢進行充分詳細的評估、分析、對比以后,確定幾家合作對象,并將合作伙伴分優先級進行排列。最后確定的合作對象,對彼此的優勢與弱勢有充分的了解和認識,必須在自愿的原則下組成合作伙伴關系,各方對依靠對方實現目標有強烈需要,勉強走到一起,不可能達到理想的效果。
(二)伙伴關系的組織結構
組織結構是一切協調活動的前提和基礎,伙伴關系模式的組織結構與其他模式不同,它的成員不是由業主或承包商的人員單獨組成,而是由項目參與各方人員共同組成。建筑工程項目中伙伴關系的發起人需要確認伙伴關系的參與方。伙伴關系管理小組打破了傳統的組織界限,如同一個樞紐將各方有效地連接起來,使信息得到更好的流動與共享。項目各方人員派出代表組成伙伴關系管理小組,這個小組負責訂立組織的共同目標、進行整個伙伴關系的組織設計,并對項目的投資、進度、質量目標進行復核論證等工作。管理小組的工作內容并非直接干預合作方自主的生產管理,而是對工程成績不斷進行評價,解決工程中出現的問題,并對風險進行嚴格控制,從而實現相互利益的最大化。
伙伴關系模式在組織上的特點之一就是有一個伙伴關系主持人,伙伴關系主持人是由參與各方共同指定的、負責整個伙伴關系模式建立和實施的人員。其主要任務是策劃、準備并主持所有的伙伴工作會議,解釋團隊的共同使命,指導形成伙伴關系協議書,指導建立項目評價系統,爭議處理系統和工作小組,并在伙伴關系模式實施的整個過程中不斷地進行指導和強化伙伴關系模式。在工作小組中,主持人并不是各參與方的上一級領導,對各參與方不具有指令關系。伙伴關系模式的主持人一般是中立的第三方,不偏袒任何一方。在項目實施過程中項目參與各方自己不能協調解決爭議時,可以由中立第三方來協調這一爭議,重點討論原則性協議以及尋找涉及各方利益問題的解答,但是主持人并不具有最終的裁決權。這有點類似于新版FIDIC施工合同條件中的爭端裁決委員會(DAB,DisputeAdjudi-cationBoard)。
(三)策略型伙伴關系的伙伴協議
伙伴關系的協議(或稱為伙伴關系的承諾)是指項目各方為了完成各方一致認可的目標制定的正式的或非正式的協議,這個協議規定了各方的相互關系,是伙伴工作會議形成的最重要的一個成果。伙伴關系協議不同于傳統嚴格法律程序上的合同,它是由所有建立伙伴關系的項目團隊為了共同的目標,達成一致共識后起草并由各小組成員簽字后生效的。簽字后的協議是伙伴關系團隊承諾追求共同目標的象征。協議形成文本后,應分發到各組織中,作為一種綱領性的文件。這個協議的達成意味著建筑工程伙伴關系的構建完成。伙伴關系協議一般包括以下主要內容:合作原則、范圍,設定工作目標、項目目的、任務及各工作組的職責,項目潛在風險的預測、分析和風險的適當分配,制定問題/爭議處理系統和項目評價系統。當然,還包括其他內容,如有關伙伴關系工作會議的規定、建立獎勵系統、終止協議的突破點等[2]。這個協議的主要目的是使各方根據伙伴關系的要求,改變其以往的觀念,相互融合并達成一致。伙伴關系除了伙伴協議以外之后,還將由伙伴協議派生出許多合同,這些合同文本明確了項目各方的權利和義務。有益的合作伙伴以采購合同、供應合同、特許經營權、擔保合同、履約保證、管理協議等形式為項目分擔核心風險,各種精心設計的合同的簽署意味著項目業績失控的危險已經被有效轉移[3]。
四、策略型伙伴關系模式構建與實施的影響因素
建筑項目中的伙伴關系在構建和實施過程中會存在許多的問題,受到各種因素的影響,這些問題和因素直接或間接地關系到伙伴關系能否成功。有的因素是許多項目所共有的,而有的則是某個項目所特有的。其中有四個因素是許多項目所共有的也是影響最大的,分別是高層管理者的支持、各方的相互信任、有效的溝通、有效的協調。
(一)雙方頂級管理者的支持
業主的頂級管理者應與承包商的高層管理者聯系,并提議締結伙伴章程或協議。缺少高層管理者的支持是發起伙伴關系模式的一個很大的障礙,伙伴關系理念在同一個組織內部是自上而下層層滲透的,伙伴關系的理念從高層滲透到項目執行層,高層管理者的支持起著很重要的作用[4]。傳統的建筑業模式中各方之間往往是對立的,這恰恰與伙伴關系的理念是相反的。各方的高層管理者必須對伙伴關系做出明確的承諾(不應只是口頭的同意或認可,這樣的效力會大打折扣),并且要有對伙伴關系大力支持的舉措,這是克服建筑業中傳統文化的慣性作用,在各方之間形成伙伴關系的理念必不可少的。一般來說伙伴關系會議中如果沒有得到高層管理者的許可,各方一般不愿透露各自的關系到項目成敗的重要信息以及各自的期望。這樣信息就不能在各方之間得到很好的流通,在進一步的細節討論中就很難達成一致并形成一個伙伴關系協議,即使產生了一個協議,這個協議也是一個很模糊的協議。
一般來說,高層管理者對基于伙伴關系項目的支持主要表現在以下三個方面:高層管理者為伙伴聯盟的形成提供了充足的資源,包括資金支持、進度支持、人力的配備以及相應的授權;高層管理者將伙伴聯盟的形成和發展提升到組織戰略發展的角度;高層管理者指派高級管理人員作為自己一方在伙伴關系中的代表,處理伙伴關系中的事物。
(二)相互信任
相互信任是伙伴關系模式能夠成功的一個重要因素。伙伴關系模式中的各方的溝通協調都是建立在相互信任的基礎平臺之上,但是各方往往由于以往的失敗經驗或者對未來的不確定因素的疑慮而對其他各方產生懷疑,致使這種相互信任的建立比較困難。建立對其他各方的信任對于每一方來說是一個很大的風險。其根本原因是違約成本太低,或者說是違約的一方對伙伴關系沒有充分理解,沒有充分認識到違約行為的危害性后果。因此要建立伙伴各方之間的信任,首先要增加各方的違約成本,更重要的是將風險在各方之間合理明確分擔,達到風險分擔的一個均衡。例如在一個伙伴關系的項目中,如果風險分擔不合理,某一方的風險分擔太大,一旦風險出現,會使得該方的履約成本增加,甚至超過項目的收益,這樣雙贏的局勢就不復存在。這種情況下該方就很容易違約,違約既可以維護既得的利益,同時又可以避免進一步的損失,該項目就自然宣告失敗了。許多伙伴關系的失敗是由于在伙伴聯盟結成的初期沒有對風險進行合理的分擔,或者有的風險各方以伙伴關系為借口相互推諉,致使風險承擔人缺位,一旦風險出現,就會產生風險無人承擔或者承擔人違約。應該通過已有的成功案例加強各方的相互信任,向各方充分展示伙伴關系的好處和伙伴關系的原則,以加強各方對伙伴關系的理解和各方間的相互信任。
(三)有效的溝通
有效的溝通是指資源以觀點、知識、技能、技術的形式通過各種渠道自由流動[5],同時各方的觀念相互融合,都是為了實現共同的目標并且被相互理解。伙伴關系強調信息及時的交流并且各方之間的交流的通道是開放和通暢的[6]。傳統模式下各方的溝通是在合同的驅使下進行的。信息的交換也主要是在合同的要求下進行的,可以說傳統的模式中各方的溝通是一種迫于契約的被動交流,而伙伴關系則是提倡一種全方位的各層次的溝通,這種溝通可以是非正式口頭的,也可以是書面或者是會議的。因此在一個伙伴關系模式下,如果各方的溝通只是用于一些日常的事物,而對于一些重要的問題只是從每個現場辦公室反饋到各自的總部,然后總部不經過與其它方相互交換意見而直接又將問題傳遞到現場辦公室的話,那么這樣基于伙伴關系的項目是失敗的[7]。我們不難發現伙伴關系有效的溝通有利于促進各方觀念、想法的交流,有助于克服各種困難,減少誤會,更能促進各方之間的相互信任。因此在伙伴關系的協議中應該對各方的溝通加以規定,如溝通的方式、時間,然而最重要的是使各方對有效的溝通對整個伙伴關系模式的重要性有充分的認識,使各方能夠主動接觸并進行信息的交換,同時這也受到各方在伙伴關系方面的經驗以及對伙伴關系理解程度的影響,可以采用伙伴關系研討會的形式來加強交流與溝通。伙伴關系研討會由伙伴關系的主持人主持,主持人應確保各方的研討是富有建設性的,同時會議的結果應該是能夠被有效執行的[8]。
(四)有效的協調
有效的協調是指各方能夠相互協助,調整各自的活動以保證整個項目的順利實施,同時還包括合理有效的爭端解決途徑或方法。有效的協調可以通過增加各方的接觸,共享項目信息的手段,一個不確定的環境中創造一種相對穩定的局勢,這可以在一定程度上規避某些由環境的不確定性帶來的風險。但是有效的協調需要有相應的合同或規則來做制度上的保障,另外有效協調的最根本的保障應該來自于對風險和利益的合理分配,使各方能夠自覺地針對項目的需要進行協調,因為協調反映了各方在完成一系列任務時對其他方的期望。糟糕的協調尤其是在外部環境不利的情況下,往往會導致各方之間的彼此不信任,終使得項目歸于失敗。
五、我國推行伙伴關系模式存在的問題及對策
1.目前建設項目的承包一般采用DBB(Design—Bid—Build)模式,由業主通過招標選擇設計、施工單位的傳統模式,這種模式是一種完全競爭的模式。一方面合同的雙方是一種競爭的關系,各方都把大量時間用在研究他方的合同條款,并盡量強化自身討價還價的能力,出現問題主要通過合同、風險轉移和法律訴訟加以解決,缺少預測問題和解決爭論的機制和方法。管理和協調工作較復雜,業主管理費較高,前期投入較高。這與伙伴關系中伙伴各方為了實現一個共同的目標,以信任、溝通、協調等手段而相互融合成為一個整體的實質是相悖的。另一方面,投標者之間也是一種完全的競爭關系,加上我國目前建筑市場買方市場的性質以及低價中標的運作方式,使得承包商在競標時競相壓低標價。承包商為了挽回損失,在中標后往往通過各種手段要求增加預算投入,甚至采取偷工減料等方法。形成合同雙方的競爭關系,這與伙伴關系合作共贏的思想相悖。業主應該對承包商的投標價格有一個正確合理的認識,采用一個合理的中標價格;另一方面政府應該加強對招投標和發包工程的監管,嚴禁違規操作。
2.策略型伙伴關系是建立在相互信任的基礎之上的。目前我國建筑業廣泛存在誠信缺失的現象,尤其是工程款的拖欠問題顯得尤為突出。政府和企業都缺乏市場經濟條件下的信用意識和信用道德觀念,要使合作伙伴關系順利發展,建立適合中國國情和現代企業制度的伙伴關系管理模式,就必須構建完善的法律體系,規范建筑業企業信用體系;采用正確的教育導向、輿論導向、制度導向和利益導向,加強建筑業的誠信建設。隨著中國經濟改革開放力度的加大,特別是加入WTO后,為了加強國內的建筑企業參加國際競爭的能力,這種共享資源、承諾合作、創建雙贏或多贏態勢的伙伴模式就顯得尤為重要了。大量的研究證明合作伙伴模式在提高生產效率、降低建造費用、提高項目滿意標準和減少建造時間等方面都比傳統工程建造模式更為優越。目前的國內伙伴關系模式還屬于起步階段,鑒于伙伴關系模式的優越性,又鑒于我國目前建筑業的發展狀況,我們很有必要逐漸地推廣這一模式。但是我們更要注意,項目伙伴關系的破裂也大都與合作伙伴選擇不當或管理失誤有關[3],因此我們在實際應用伙伴關系模式時要更好地理解伙伴關系的內涵,充分認識到各方面的影響因素,加以靈活運用。
