醫院管理模式創新范文

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關鍵詞：安康醫院管理模式醫院管理

安康醫院是依法強制醫療危害社會治安的精神病人的專門機構，具有治安管理和醫療的雙重職能；主要負責完成政府交給的維護社會治安的特殊任務;醫院經營的目的是把社會效益放在首位;醫院經營的評價核心是醫療安全和醫療服務質量。筆者就安康醫院在管理模式和管理方法上如何適應新時期工作的要求作一探討。

1安康醫院的現狀

安康醫院是隸屬于公安系統的精神病專科醫院，從建院起實行的是以收容管理為主的管理模式。1989年后實行了管治結合，突出治療是前提、安全是保障的管理原則。醫院的體制與醫院的職能和任務存在有許多不適應，表現在：（1）任務與人員不適應的矛盾。醫院的人員配備不足，現核定床位520張，人員編制210人，比精神病專科醫院的人員配備缺少很多；醫院的職能和任務又決定了強制醫療的精神病病人比衛生系統精神病院管理難度大，危害社會治安。精神病病人容易產生自殺自傷、沖動毀物、逃跑等行為者多，長期不能出院、年老體弱、生活不能自理者多。（2）管理觀念與管理工作不適應的矛盾。醫院管理具有雙重性，既接受公安主管部門的管理，突出安全管理的特色；又要接受衛生主管部門的管理和業務指導，突出醫療的規范化、制度化的特點；民警角色也具有雙重性，首先是民警，其次才是醫務人員。（3）分配制度與現代醫院管理要求不適應的矛盾。醫務人員是民警，但又不享受公務員待遇；醫院內部獎金分配又參照機關模式執行，平均主義、“大鍋飯”現象明顯，不能發揮獎金的激勵作用。（4）崗位要求與人員素質現狀不適應的矛盾。醫院人員結構復雜（民警、職工、合同工），學歷水平參差不齊，低學歷達31.6%，人員年齡老化（平均38歲），人員多年無流動，軟、懶、散現象明顯，嚴重影響了醫院職能和任務的發揮。（5）傳統管理方法與現代管理要求不適應的矛盾。醫院內部管理雖然早期也進行了管理模式改革，逐步建立了醫院的規章制度。但是在用人機制上、崗位設計上沒有克服因人設崗；管理上沒有受到責、權、利的約束，管理者以制度管人、以制度管事難以落實到位；受到傳統的友情化、溫情化管理模式的影響還存在管理上的形式主義、好人主義等情況，嚴重影響到管理效率和效能的提高。正如北京、上海、廣州三地醫院管理現狀調查顯示：管理問題首當其沖，突出表現在“分配大鍋飯”，使得員工的激勵約束機制沒有得到有效發揮［1］。為了適應新時期現代醫院管理的要求，促使醫院管理者在管理模式上進行改革。

2現代醫院管理模式

現代醫院管理模式以“人+制度+創新”為出發點，關注醫院經營管理的執行能力和行為改變；關注精細管理；對國際通行的理念和方法與我國醫院的管理背景相融合［2］。現代醫院管理認為：不同的醫院有不同的管理模式，同一醫院不同時期也有不同的管理模式，會產生不同的管理效益和效果，也代表醫院的經營管理水平。現代醫院管理已進入以崗位管理為軸心的醫院綜合目標管理階段［3］，實際上是制度化的醫院管理模式的具體體現。既是醫院管理的依據，又是醫院管理遵循的規范。實行以崗位管理為軸心的管理模式的前提，首先要進行崗位設計，明確崗位的責任、權力和利益并具有科學性、可操作性，再選擇競爭上崗，任何人競爭上崗后，都必須受到崗位所規定的責任、權力、利益的約束。

3更新醫院的管理模式

根據醫院的職能、任務和現狀，醫院管理要達到增強隊伍凝聚力和戰斗力，提高業務水平、服務水平和管理水平，真正承擔起維護社會治安的特殊任務，更新醫院的管理模式要適應和有利于醫院職能和任務目標的實現。綜合目標的制度化管理模式是現代化管理模式符合醫院的實際情況。實行綜合目標責任制的制度化管理，首先要明確目標和目標責任制、明確崗位管理者的責任、權力和義務。目標是由具體人去完成的，要引進競爭機制，改變聘任制度中的一些弊端，做到人盡其才、人盡其用，能者上、平者讓、庸者下的人才動態管理。落實目標責任制進行定期工作述職是落實目標的重要內容。述職工作是醫院組織運行中不可缺少的重要環節；對崗位述職人員目標責任制執行情況提出質詢、建議和要求，是考核目標責任人的重要途徑。其次是在工作中嚴格執行醫院的各種作業規范。科學、適用、有效、嚴格、嚴密、標準的作業規范，是醫療服務活動能夠順利運行的重要基礎，也是現代化醫院質量管理標準化的內在要求。醫院常用的作業規范有：各種醫療護理技術規范、醫療儀器操作規范、醫療服務操作規范和科室工作規范等。醫院工作95%以上是通過規范行為程序來完成的，規范工作程序保證了醫院的人流、物流、資金流、信息流的通暢運行。第三是根據現代醫院管理理論，加強對人、事（醫療、技術、質量）、信息、設備、財務的管理；以病人為中心，以質量為核心，走質量效益發展之路；促進醫院科學化、標準化、規范化管理，提高醫院的整體功能和水平。加強醫院檢查及反饋系統建設。醫院的檢查和反饋是確保醫院完成使命和工作目標的必要手段。醫院制定的各項規章制度、醫療操作常規和工作程序、流程，如果缺乏相應的檢查手段來督促執行，規章制度都變成了廢紙，一切工作都難以保證質量，安全隱患就難以避免。檢查是落實管理的必要而又重要的手段，沒有檢查就沒有制度，沒有制度就沒有管理。檢查是責任；接受檢查、反饋信息是責任；進行檢查、收集反饋同樣也是責任。第四是醫院管理模式的人文理想與作業方式目標。醫院的規章制度既是醫院文化規范性的反映，也是構成醫院文化的重要內容。醫院規章制度既是醫院哲學、價值觀、醫院道德、醫院行為準則和醫療技術、醫院科學管理的反映，也是醫院管理科學化和民主化程度的反映。醫院管理模式的人文理想是追求管理的最優境界，并使人性得到最大限度地“解放”。因此，醫院管理模式的最高境界不是“管”，而是“引導”與“解放”，從而使每位民警職工能發揮出最大限度的創造力。醫院要徹底貫徹這一理念；就要全面、認真、嚴格實施醫院目標性制度化管理模式，依靠醫院有力的直線指揮系統、部門職能系統和檢查及反饋系統作保障，逐漸轉變為崗位人員的自覺行為，才能實現預定的目標；才能使醫院管理水平整體提升，逐步達到醫院管理模式的最高境界。正如著名的“木桶”理論告訴我們，只有醫院每一子系統、每一管理者、每一崗位都按統一目標貫徹、執行，醫院管理的整體質量才能提升，管理才能出效益，管理才能達到確保安全的目標。

4實行醫院內部管理模式的創新

2003年醫院進行了第二輪院科領導聘任制，根據現代醫院管理模式，結合安康醫院的職能、任務和管理特點，進行了醫院內部管理模式的創新探索。同時確定了醫院的管理模式創新必須起到適應和保障作用；必須配套進行醫院內部體制改革；必須體現公安特色，保證政令、警令暢通；必須做到一專多能、崗位滿負荷；必須精簡機構、減少環節、提高工作效率和效能；必須引進競爭機制、打破“大鍋飯”，改變分配制度；從而改變醫院內部人員長期不流動，干部只能上、不能下，干多干少一個樣、相互扯皮的狀況；激勵全院各崗位人員的積極性，才能提高醫院整體的效率和競爭力。面對工作人員少、病人多、任務重、安全系數要求高等問題，醫院只有通過管理創新來提高管理水平服務質量、技術水平和競爭能力。在現有的管理體制范圍內，實行了綜合目標責任制管理，用質量標準化來規范，用制度化管理來保障，用責、權、利統一的分配機制來激勵。在管理模式上創新重點做好以下幾點。

4.1管理觀念上創新管理創新是醫院的生命線。人才、資本、技術是醫院的生產力，是醫院管理創新的基礎，是醫院管理創新的第一層次。技術和成本要素的結合，構成了醫院管理創新的效益模式；技術和人才要素的結合構成醫院管理創新的文化模式；成本和人才要素的結合構成醫院管理創新的制度模式。效益、文化、制度模式是醫院的生產關系，是醫院管理創新的著眼點，是醫院管理創新的第二個層次。醫院管理要素和管理模式的變化必然帶來醫院結構的變化，構成醫院管理創新的第三個層次。醫院管理創新的起點和終點，永遠是社會。管理的特點就是迅速的、不斷的、根本的變革。作為醫院的管理者首先要觀念創新，了解現代醫院管理理念如以人為本、以病人為中心和社會效益為主導的現代醫院經營觀念、績效評估、風險管理、經營管理等理念，要學習現代醫院管理理論和方法，學習管理和組織動力學、人力資源、財政管理和經濟學、決策計劃和市場學、信息化和信息化建設、溝通和公共關系學、社區健康和管理流行病學、定量分析和模式、法律和倫理等方面的內容。在醫學科學日新月異的今天，不斷創新是保持醫院核心競爭力的根本。3年來醫院加強院、科管理者隊伍建設從三方面著手：（1）根據公安的特點，加強對現代管理新理論、新技術、新經驗的學習、培訓，納入干部崗位練兵的具體要求，每年進行考核。（2）制定措施，鼓勵院科管理者參加現代管理研修班學習，現在已有8人在學習，促使院科管理者轉變觀念加強自身學習，成為維持醫院核心競爭力的學習型團隊、創新型團隊。3年來，院科管理者逐步轉變觀念，樹立管理也是生產力的新觀念，實行滿負荷工作，提高工作效率和效能，發揮了最大的人力因素，通過管理出效益，涌現出一批駕馭現代醫院管理的管理者。（3）每年明確工作目標，促使管理者不斷學習，不斷更新觀念，不斷適應新要求，提高管理水平，始終保持清醒的頭腦、旺盛的精力，帶領全院民警、職工不斷進取、開拓創新，克服前進道路上的一道道難題，實現我們預定的目標。如2003年以圓滿完成第一個五年業務發展規劃為目標；2004年以建院50周年為目標；2005年以落實醫療質量管理年、迎接等級醫院評審為目標；促使全院上下緊跟目標，不斷轉變觀念，不斷進取，逐步達到醫院管理標準化、規范化、制度化的目標。4.2管理體制上創新理念的創新是前提，體制創新是保障。醫院的各項工作是由民警、職工完成的。根據現代管理理念，把民警、職工滿意放在第一位，其次才是病人滿意、社會滿意。管理者與被管理者是一對矛盾，要使被管理者對管理者的工作都滿意是非常困難的，但這正是一個管理者必須努力追求的目標。除了加強以科室、病區為管理團隊的溝通、了解、支持、配合外，在現代醫院管理中突出了程序化管理、民主管理、民主監督；目的是明確責任、增強透明度、強化全員參與、民主決策、提高工作效率和效能。我院在實行院長負責制，堅持民主集中制的同時，增加了民主管理、民主監督的內容，實行了院務公開、透明辦公。對重大人事、采購等事項都要經過學術委員會、藥事管理委員會、設備與物資管理委員會等論證基礎上，進行全院公示。醫院黨支部、院長會議對醫院重大事情決策前都要通過這些渠道充分聽取各層次、各方面的意見，保證民主決策、監督機制的作用到位。3年來，逐步規范了重大項目的論證程序，實行了藥品、物資、食品、辦公用品等的政府集中采購和定點采購，逐步創造出一個內部管理相對溝通、和諧的環境，對提高被管理者滿意度、增強隊伍的凝聚力和戰斗力起到了重要的作用。

4.3用人機制上創新3年來通過深化人事制度改革，初步建立了維護社會治安和現代醫院管理要求的，充滿生機和活力的人才運行機制。實行了全院民警聘任制、職工合同制、專業技術職務的評聘分開和院科干部的競爭上崗、個人和科室的雙向選擇的人事制度改革。打破了幾十年人才存在的死水一潭，不流動的局面，形成人才流動的動態管理局面，促進和帶動管理理念、方法等方面的創新。2004年對院、科二級管理者實行了新一輪目標責任制，對新聘用人員實行了崗位目標試用期，改革了考核程序和內容，增加了管理能力的考核，注重德才實績；增加了選拔干部的透明度、公開性和公平性，形成了庸者下、平者讓、能者上的良性人才競爭機制。其次是以崗定人，確定崗位目標，競爭上崗，落實崗位責任制，實行院內待崗制。精簡了職能科室和人員，實行滿負荷工作制對有些崗位做到了一人多崗、一專多能，充分發揮了人力資源。科室崗位實行雙向選擇，提高了崗位人員愛崗敬業的自覺性。對于專業技術人員貫徹國家專業技術人員評聘分開政策，實行低職高聘、高職低聘，營造了適合人才成長與發展的良好氛圍。3年來，突出了司法精神病鑒定、慢性精神病康復、犯罪心理學重點專科建設；加強了與國內重點大學、醫院、研究所的聯系；開展了前瞻性科研課題研究；培養了一批年輕的學術帶頭人；每年在省以上專業雜志上十多篇。

4.4管理方法上創新醫院管理的關鍵部分是中層干部，中層干部既是管理上的紐帶，又是科室學術上的骨干、學科帶頭人。如何提高中層干部的管理知識和管理水平，是醫院管理者必須正視的問題。學習型組織的管理理論被認為是新世紀全新的管理模式，在現代醫院管理中被廣為采用。它是一種通過培養彌漫于整個組織的學習現象，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、持續發展的組織。使醫院成為學習型組織，首先要把中層干部培養成為學習型團隊，近年來醫院每年分批組織中層干部、業務骨干外出考察、學習、交流，鼓勵利用業余時間學習現代管理理論，醫院定期組織輔導、考試。同時在醫院組織架構改造、流程再造和流程優化上進行運營創新。根據強制收容治療精神病病人的性質對病區實行分類管理，將強制收容治療的精神病病人分為危害社會治安（觸犯刑法，經司法精神病鑒定為無責任能力者）和擾亂社會治安（多為有暴力行為者）兩類；前者為監管病區，后者為社會病區。監管病區（兩個科四個病區）以治療、安全管理為主；內部再進行治療、收容、康復分類管理；增加了周界紅外報警系統、門禁系統、病區內外監視系統、重點監管病房語音報警系統和崗位人員的對講系統；改變了病區的管理模式，突出病區人防、技防、物防有機結合的現場醫療安全管理模式；加強了監管病區嚴格安全管理、嚴格規范執法，嚴格執行分級管理，規范了臺帳記錄，病區內開展了豐富多彩的文娛康復活動。社會病區（兩個科四個病區）突出治療、康復的特色。內部實行半開放管理；在醫療過程中，做到熱情服務、耐心解釋；設有康復科，創造了優美舒適的休養環境，開展多種形式的體能、基本技能、心理、行為等康復手段，體現現代文明氣息和人性化的特色，促使病人早日康復。在醫院內部管理中加強醫院文化建設。豐富了“敬業、奉獻、務實、進取”的安康精神的內涵，確定了“情系病人，滿意在安康”的醫院誓言，每年開展的創滿意醫院活動不斷增添新的內容，先后出臺了12項便民措施；采取了解決看病難、看病貴的內部具體措施，如限制每月最高費用和對特困家庭的減免措施等；加快了醫院基本建設和改造，改善了醫院環境，通過了環境保護綠色醫院和市二級計量的驗收；使醫院管理逐漸達到病房設施家庭化、治療系統化、教育學校化、康復多樣化、環境園林化、管理規范化的目標。結合貫徹公安機關人民警察內務條令，開展了行為、陳設、工作程序、執法等規范化建設；認真落實全員質量管理，狠抓質量、安全環節；抓“組織”和“體貼人”兩大因素，實行“團隊型管理”；形成了院、科管理者行為的連續統一體，把組織目標和民警職工的目標有機結合，激發了民警職工的積極性和創造性，促進了醫院團隊目標的實現。經過幾年的探索醫院培養了一批具有豐富醫院管理理論和知識、掌握先進管理工具和方法、具有很強管理實踐能力的務實型、創新型的管理人才。連續5年保持隊伍建設、業務建設兩個“零”指標；沒有發生服務投訴，做到了病人、家屬、社會三滿意；取得了良好的社會效益，大大提高了醫院的知名度。

4.5分配制度上創新績效考核制度是運營創新的保障，分配又是醫院管理中的難題。分配上的“大鍋飯”嚴重制約了民警職工積極性的發揮；管理激勵機制不到位也制約了中層管理者職能的發揮，也是產生內部糾紛、隊伍思想不穩定因素的根源。醫院的經營活動過程是醫療服務價值的實現過程。2003年醫院參照企業化目標管理的經驗，進一步完善目標考評系統和目標保障系統，把醫院的隊伍建設、業務工作、安全管理、服務質量指標分解到科室，注重安全、質量指標，實行院科二級目標管理。進一步完善院科二級考核體系，參照醫院崗位不同按職、權、利的不同系數改暗補為明補，減少獎勵、福利項目，適當拉開獎勵距離，改變獎罰力度，向臨床衛技人員傾斜，激發臨床衛技人員愛崗敬業的自覺性，從而發揮科技強警的積極性，發揮獎金分配的激勵導向作用；突出了社會效益指標，克服了片面追求經濟指標傾向。同時增加了精神獎勵的力度，開展了季度優秀民警評選，申請給予嘉獎立功，安排外出學習、考察等。使醫院目標管理循環往復、不斷提高，逐漸從經驗管理過渡到科學管理，變靜態管理為動態管理。

經過幾年的管理模式的探索，醫院取得了一些經驗和成績，但與現代醫院管理的目標還有很大的差距。今年衛生部開展了“醫療質量管理年”活動，出臺了《醫院管理評價指南》，提出了把持續改進醫療質量和保證醫療安全，作為醫院管理的核心內容。我院正在以此為切入點，以專科等級醫院評審為目標，以標準化、規范化、制度化為前提，在重質量、重安全、重服務、重保障、重績效、重法制方面下工夫，爭取更好地履行醫院維護社會治安的特殊職能和任務。

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