醫(yī)院產(chǎn)業(yè)發(fā)展范文

本站小編為你精心準(zhǔn)備了醫(yī)院產(chǎn)業(yè)發(fā)展參考范文，愿這些范文能點(diǎn)燃您思維的火花，激發(fā)您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

摘要：衛(wèi)生事業(yè)改革成績卓著，醫(yī)院快速發(fā)展，逐漸形成了社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的全新產(chǎn)業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的飛速發(fā)展，原有醫(yī)院產(chǎn)業(yè)已經(jīng)遠(yuǎn)不能滿足人民群眾的需求。客觀市場環(huán)境的變化，要求醫(yī)院產(chǎn)業(yè)改革產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重組醫(yī)院資源，向集團(tuán)化發(fā)展。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院集團(tuán)；改革；產(chǎn)業(yè)發(fā)展

我國衛(wèi)生事業(yè)20年改革取得了令人矚目的成績，醫(yī)療技術(shù)水平、健康教育、預(yù)防、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、救護(hù)等領(lǐng)域快速發(fā)展。但隨著我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，群眾醫(yī)療保健需求的持續(xù)增長，社會(huì)對醫(yī)院的期望值不斷提高，群眾醫(yī)療衛(wèi)生需求快速增長與醫(yī)院診療服務(wù)能力有限之間的矛盾日益顯著［1］。整合衛(wèi)生資源組建醫(yī)院集團(tuán)成為新形勢下，解決群眾醫(yī)療衛(wèi)生需求快速增長與醫(yī)院診療服務(wù)能力有限之間的矛盾、確保衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展的有效途徑。

1衛(wèi)生事業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展

1.1醫(yī)院產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展

1.1.1“看病難、看病貴”已成為群眾反映強(qiáng)烈的突出問題據(jù)統(tǒng)計(jì)北京三級醫(yī)院每床日平均收費(fèi)1000元以上，每次門診花費(fèi)在300元以上。當(dāng)前我國農(nóng)村居民人均年純收入在3000元左右。依此計(jì)算，一個(gè)農(nóng)民1年的純收入，只夠在北京住院3天或者看10次門診。衛(wèi)生支出水平與群眾收入水平之間的差距顯而易見，“看病難、看病貴”不言而喻。

根據(jù)2005年第三次國家衛(wèi)生服務(wù)調(diào)查結(jié)果顯示，我國約有48.9％的居民有病不就醫(yī)，29.6％應(yīng)住院而不住院，城鎮(zhèn)和農(nóng)村分別有50％和80％的人口尚無任何醫(yī)療保險(xiǎn)［2］。衛(wèi)生部部長高強(qiáng)曾直言不諱地承認(rèn)：“我國的衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展存在著不協(xié)調(diào)、不全面的問題，衛(wèi)生體制改革滯后，運(yùn)行機(jī)制存在偏差，群眾‘看病難，看病貴’的問題還比較突出”［3］。

1.1.2舊的體制遺留問題紛繁復(fù)雜、嚴(yán)重制約了醫(yī)院發(fā)展由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和社會(huì)保障制度變革；社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展等原因致使我國醫(yī)院面臨著補(bǔ)償嚴(yán)重不足，必須在滿足社會(huì)對衛(wèi)生服務(wù)需求的同時(shí)，通過擴(kuò)大服務(wù)數(shù)量、降低經(jīng)營成本等方式獲得維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)必須給養(yǎng)。國內(nèi)醫(yī)院基本處于自給自足的狀態(tài)。醫(yī)院之間的競爭也由人才、技術(shù)的競爭，演變?yōu)楸仍O(shè)備、比建設(shè)、比廣告的高消耗競爭。面對極大的競爭壓力和生存危機(jī)，醫(yī)院重視“經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)實(shí)意義”某種程度上已經(jīng)超過了對其社會(huì)效益的重視。

據(jù)報(bào)道：2005年哈爾濱市一所中學(xué)的離休教師翁文輝被診斷為惡性淋巴瘤，住院67天后去世，住院期間共計(jì)花費(fèi)500余萬元。記錄顯示患者住院期間曾經(jīng)1天輸血就達(dá)94次，24h內(nèi)的輸血9400ml；1天輸液鹽水106瓶、葡萄糖20瓶，總量約70000ml。最終院方堅(jiān)持認(rèn)為，少收了130多萬［4］。毫無根據(jù)的“治療”觸目驚心的數(shù)字不禁讓人膽寒。此種情形雖屬特例，但目前醫(yī)院的收支狀況確實(shí)讓人擔(dān)憂。據(jù)統(tǒng)計(jì)目前國內(nèi)70％的

一、二級醫(yī)院，50％的三級醫(yī)院處于虧損狀態(tài)。

醫(yī)院對人才、技術(shù)、科研、創(chuàng)新等立足之本的忽略，對于片面經(jīng)濟(jì)效益不惜高消耗的盲目追尋，使醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展危機(jī)四伏。

1.1.3我國衛(wèi)生資源配置結(jié)構(gòu)不合理，現(xiàn)有醫(yī)院集團(tuán)體制尚不完善目前我國公立醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)市場占據(jù)了主導(dǎo)地位，醫(yī)院資源90%集中在公立醫(yī)院，但全國醫(yī)療機(jī)構(gòu)中（包括個(gè)人診所）有近半數(shù)為民辦營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，醫(yī)療衛(wèi)生資源分配不合理；局部地區(qū)惡性競爭時(shí)有發(fā)生。

我國現(xiàn)有醫(yī)院集團(tuán)形式上多以資金、技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)營為紐帶，實(shí)行契約式的橫向聯(lián)合。這種形式在一定程度避免了同級醫(yī)院間的惡性競爭，同時(shí)醫(yī)院間可以互通有無，更大限度地發(fā)揮設(shè)備、資金、人力資源的服務(wù)效用。但不可否認(rèn)，同級醫(yī)院間經(jīng)營狀況、技術(shù)水平、資金儲(chǔ)備等條件相當(dāng)，互補(bǔ)能力有限。分級轉(zhuǎn)診、緊急救護(hù)、社區(qū)保健等科學(xué)的醫(yī)療服務(wù)很難形成體系；醫(yī)院人力資源的可持續(xù)發(fā)展受限。群眾“看病難、看病貴”；醫(yī)院生存難、發(fā)展難。究其根源在于舊有醫(yī)院體制落后、管理方式老化、資源配置不合理。縱觀衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，醫(yī)院管理體質(zhì)改革迫在眉睫，醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展已經(jīng)成為醫(yī)院產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的客觀要求。

1.2市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展新時(shí)期［3］醫(yī)院處于全新的市場環(huán)境下，也遇到了新的難題：醫(yī)院之間競爭進(jìn)一步加?。会t(yī)院增效難度加大；對醫(yī)院的整體水平提出了更高要求。醫(yī)院聯(lián)合組建醫(yī)院集團(tuán)，是解決全新市場經(jīng)濟(jì)環(huán)經(jīng)帶來新難題的有效途徑。

1.2.1合理轉(zhuǎn)變醫(yī)院之間競爭新時(shí)期，新的醫(yī)療保障制度下，患者對醫(yī)院的選擇性增強(qiáng)、病人的流動(dòng)性增強(qiáng)，價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、后續(xù)服務(wù)、交通情況等成為病人選擇醫(yī)院的主要參考標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院之間爭奪病人的競爭日漸白熱化。特別是規(guī)模相當(dāng)、情況近似的醫(yī)院之間，惡性競爭造成衛(wèi)生資源的極大浪費(fèi)。

組建醫(yī)院集團(tuán)，可以將衛(wèi)生資源整合，并進(jìn)行科學(xué)的分配。醫(yī)院之間從競爭對手轉(zhuǎn)化為合作伙伴，可以在醫(yī)院突出特色的同時(shí)最大限度地互相支持。從根本上避免惡性競爭，真正實(shí)現(xiàn)高效利用衛(wèi)生資源。各成員醫(yī)院統(tǒng)一管理，采用統(tǒng)一治療標(biāo)準(zhǔn)，避免重復(fù)檢查、重復(fù)浪費(fèi)的情況，最終提高資源利用率、降低醫(yī)療費(fèi)用。

1.2.2醫(yī)院增收提效保障制度變革、患者醫(yī)療消費(fèi)能力有限、醫(yī)療機(jī)構(gòu)不斷增加等原因，最終導(dǎo)致醫(yī)院從參保對象所得的業(yè)務(wù)收入數(shù)額受到限定。

組建醫(yī)院集團(tuán)，整合衛(wèi)生資源、科學(xué)分配，并最大限度地發(fā)揮衛(wèi)生資源的效用。在滿足患者醫(yī)療服務(wù)需求的同時(shí)，集約資源、降低成本、整體效益必將不斷提高。

1.2.3提高醫(yī)院的整體水平醫(yī)療保障制度的變革必然帶來法律、法規(guī)和制度的健全和完善，醫(yī)療糾紛或事故將通過手段也要隨之變化。此外，對建立科研和人力資源戰(zhàn)略提出了更高的要求。以適應(yīng)寬系統(tǒng)、大集團(tuán)、快發(fā)展新要求。

組建醫(yī)院集團(tuán)，建立糾紛解決系統(tǒng)，在提供“高質(zhì)量、低價(jià)格”的醫(yī)療服務(wù)的同時(shí)，熟悉掌握新法律、新法規(guī)和新制度；依法治院，規(guī)范行醫(yī)。建立新的人才培養(yǎng)體系和科研體系，保障醫(yī)院的健康發(fā)展。

1.3醫(yī)院產(chǎn)業(yè)發(fā)展新需求——醫(yī)院集團(tuán)化

1.3.1醫(yī)院產(chǎn)業(yè)發(fā)展必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制，建立現(xiàn)代法人制度當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的集團(tuán)化已成為企業(yè)發(fā)展的主航道。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)營可帶來低成本及高效益，并且可以實(shí)現(xiàn)高技術(shù)投入，激發(fā)創(chuàng)新，從而使集團(tuán)化企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地［5］。

醫(yī)院集團(tuán)化可以借鑒企業(yè)集團(tuán)化的成功經(jīng)驗(yàn)，從醫(yī)院實(shí)際情況出發(fā)，更新產(chǎn)權(quán)制度，組建醫(yī)院集團(tuán)建立現(xiàn)代法人制度。醫(yī)院集團(tuán)建立促使現(xiàn)代法人制度形成，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制要求，所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)分立明確，監(jiān)督機(jī)制完善。確保國有資產(chǎn)的保值，維護(hù)了各方權(quán)益。

1.3.2市場經(jīng)濟(jì)條件下，宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展政府投入方向、渠道發(fā)生變化?！吨泄仓醒?、國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》指出：“我國衛(wèi)生事業(yè)是政府實(shí)行一定福利的社會(huì)公益事業(yè)”［6］。公益性的本質(zhì)是公眾共同受益，政府的投入將主要用于健康教育、預(yù)防、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、特殊病人的治療與救護(hù)等，國家對醫(yī)院的投入會(huì)逐漸減少。此外，市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品按照等價(jià)交換原則進(jìn)行交換［1］。醫(yī)院的非盈利屬性以及醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的特殊性，決定了醫(yī)院不能按照等價(jià)交換原則獲取收入。而身處市場經(jīng)濟(jì)條件下的醫(yī)院，必須按照市場經(jīng)濟(jì)原則支付各項(xiàng)成本支出。收支條件的不平衡，使醫(yī)院發(fā)展寸步難行。

這就要求集中有限的醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)資源，科學(xué)分配資源，使有限的資源效用最大化。醫(yī)院集團(tuán)化是整合衛(wèi)生資源，適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)體制變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必由之路。

2醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的內(nèi)涵

全國衛(wèi)生工作會(huì)議指出：“衛(wèi)生改革的根本目的是要不斷增強(qiáng)衛(wèi)生事業(yè)的活力。醫(yī)院的深化改革關(guān)鍵在于更新觀念，主動(dòng)適應(yīng)形勢，在經(jīng)營機(jī)制、服務(wù)模式、競爭方式等方面實(shí)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變［1］。”2.1醫(yī)院集團(tuán)化是經(jīng)營機(jī)制的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變在市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院的經(jīng)營模式已從供給型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。醫(yī)院要通過經(jīng)營來保障醫(yī)院自身的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的社會(huì)功能。醫(yī)院集團(tuán)可以充分發(fā)揮衛(wèi)生資源整合的規(guī)模效應(yīng)，通過規(guī)模經(jīng)營帶來低成本和高效益，并可實(shí)現(xiàn)高技術(shù)投入，激發(fā)創(chuàng)新。使醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部加速新陳代謝，促進(jìn)人力資源、物流、設(shè)備、資金的循環(huán)，從而讓醫(yī)院集團(tuán)生機(jī)勃勃，促進(jìn)醫(yī)院產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。

2.2醫(yī)院集團(tuán)化是服務(wù)模式的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的醫(yī)院服務(wù)模式，講求的是科室單打獨(dú)斗、治病救人。已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今新形勢下群眾的衛(wèi)生需求。醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)應(yīng)從群眾需求出發(fā)，一切以病人為中心。全面、可靠、方便、快捷、高效、廉價(jià)是醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的新方向。科學(xué)管理、降低成本，充分利用有限的衛(wèi)生資源，是醫(yī)院產(chǎn)業(yè)生存與發(fā)展的可靠保障。醫(yī)院集團(tuán)化運(yùn)作是最佳實(shí)現(xiàn)途徑。

“豐田生產(chǎn)方式”之所以成為管理學(xué)經(jīng)典教材，關(guān)鍵在于其對原料引進(jìn)、原料運(yùn)輸、車間生產(chǎn)、車間組裝、產(chǎn)品運(yùn)輸、渠道銷售……把整個(gè)生產(chǎn)、銷售過程的所有環(huán)節(jié)，看作一條完整的“流水線”。把供應(yīng)商和銷售商的行為看作生產(chǎn)的一部分。正是這一全新理念，讓各個(gè)流程之間銜接緊密，要求各個(gè)環(huán)節(jié)明確分工并且高效運(yùn)轉(zhuǎn)，使整條“流水線”的效率最大化，從而把生產(chǎn)成本大大降低。對每個(gè)環(huán)節(jié)提出嚴(yán)格的質(zhì)量要求，將質(zhì)檢工作分化，在提高質(zhì)保系數(shù)的同時(shí)，降低了質(zhì)檢成本。

醫(yī)院當(dāng)然不生產(chǎn)汽車。醫(yī)院的“產(chǎn)品”是優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。但降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)是一致的。醫(yī)療服務(wù)的成本主要包括：醫(yī)療場所、能源消耗、醫(yī)藥、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)護(hù)人員及后勤保障開支等。醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部各級醫(yī)院分工合作、合縱聯(lián)合組成科學(xué)的金字塔形狀。集團(tuán)集約各種操作成本的同時(shí)，醫(yī)療服務(wù)層層深入；疑難雜癥分級治療。在集團(tuán)內(nèi)部，將整個(gè)服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化，同步開展服務(wù)。使整個(gè)流程快速運(yùn)轉(zhuǎn)，從而形成全新的集團(tuán)服務(wù)模式。

2.3醫(yī)院集團(tuán)化是競爭方式的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變競爭方式由消極粗放型向積極集約型轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的醫(yī)院間競爭，是消極粗放型競爭。目前醫(yī)院競爭主要通過大規(guī)模硬件建設(shè)、大型設(shè)備配置以及浩大的廣告攻勢為主要競爭方式?！霸O(shè)備大戰(zhàn)”、“樓房大戰(zhàn)”和“廣告大戰(zhàn)”等，客觀上造成了資金浪費(fèi)、儀器設(shè)備閑置、物流成本浪費(fèi)和醫(yī)療費(fèi)用高漲。如此以往，醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展將是隱患連連。

醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展，各醫(yī)院集團(tuán)之間以及集團(tuán)內(nèi)部，科研成果、臨床技術(shù)、成本控制、科學(xué)管理和高質(zhì)量服務(wù)成為主要競爭方式。通過競爭，客觀上資源合理分配、各醫(yī)院共享資源；降低成本，提高醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量。

3醫(yī)院集團(tuán)的組建策略

整合資源，建立

三、

二、一級醫(yī)院縱向聯(lián)合、編織衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；建立現(xiàn)代法人制度、政府監(jiān)管。

3.1整合資源，編織衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)目前，我國醫(yī)療資源總量快速增長，但存在著分布不合理，地區(qū)差距、城鄉(xiāng)差距過大的問題。以北京為例，據(jù)統(tǒng)計(jì)北京目前擁有三級醫(yī)院51家，其中約90％以上分布于城區(qū)，郊區(qū)分布不足總量的10％，城鄉(xiāng)差距可見一斑。

此外，醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)定位不明確，城市大醫(yī)院“大而全”，門庭若市、人滿為患；城鄉(xiāng)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)“小而散”，門可羅雀、入不敷出。組建醫(yī)院要科學(xué)地整合衛(wèi)生資源，建立科學(xué)系統(tǒng)的衛(wèi)生服務(wù)體系，

三、

二、一級醫(yī)院縱向聯(lián)合，各醫(yī)院科學(xué)定位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分級轉(zhuǎn)診?；鶎有l(wèi)生機(jī)構(gòu)編織衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，開展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，擴(kuò)大服務(wù)半徑。

3.1.1資產(chǎn)、人力資源重組，科學(xué)分配各醫(yī)院資產(chǎn)重新組合，人力資源統(tǒng)籌分配。根據(jù)不同層次工作需求，將設(shè)備、人才科學(xué)的配置。并建立縱向、橫向的人員流動(dòng)和分級獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)人員積極性，發(fā)揮創(chuàng)造性，使資金和人員價(jià)值最大化。

3.1.2重新整合組織結(jié)構(gòu)各醫(yī)院聯(lián)合組成醫(yī)院集團(tuán)后，隨著資產(chǎn)和人力資源的重組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也必須隨之重新整合。將原有各單位分設(shè)管理結(jié)構(gòu)集合，形成集團(tuán)管理體系。重新分布分區(qū)管理網(wǎng)絡(luò)，明確負(fù)責(zé)人組建新的管理縱向系統(tǒng)和橫向管理層次，明確責(zé)任制度。

3.2建立現(xiàn)代法人制度，政府監(jiān)管目前，我國衛(wèi)生資源主要集中在公立醫(yī)院。但醫(yī)院隸屬關(guān)系較為復(fù)雜，部分醫(yī)院屬于省市、區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府，部分醫(yī)院屬于各部委及單位，部分醫(yī)院屬于大專院校，部分醫(yī)院屬民營個(gè)體經(jīng)濟(jì)。由于集團(tuán)成員中各醫(yī)院隸屬關(guān)系不同，必然產(chǎn)生所有權(quán)交叉。這就要求集團(tuán)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，從而解決這一問題。黨的十四屆三中全會(huì)在確定社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革目標(biāo)之后，改變了“放權(quán)讓利”的做法，提出一個(gè)全新的思路，即通過企業(yè)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。十五屆四中全會(huì)《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》指出：公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式，公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。由此，國有企業(yè)公司制改革，解決了長期困擾企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)混淆不清的難題。

現(xiàn)代公司法人制度的建立使國家以股東-企業(yè)所有者的身份出現(xiàn)在企業(yè)中，對企業(yè)重大人事調(diào)整、重大決策等關(guān)鍵問題，享有最終控制權(quán)。專業(yè)經(jīng)理人，掌握經(jīng)營權(quán)，對董事會(huì)和股東負(fù)責(zé)，接受董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)和股東監(jiān)督。企業(yè)法人以全部財(cái)產(chǎn)對債務(wù)負(fù)責(zé)，從而在激活國有資產(chǎn)、增強(qiáng)市場活力、建立誠信制度和規(guī)范市場法制管理等方面均取得良好成效。另外企業(yè)通過建立現(xiàn)代法人制度，合法、高效的引進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)，加快資本流動(dòng)，大大增強(qiáng)了企業(yè)活力，提高了企業(yè)的市場競爭力：（1）將醫(yī)院依法改為股份制法人，按比例組合建立醫(yī)院集團(tuán)。在保證國家合法利益的基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)?shù)匾M(jìn)民營資本，參與醫(yī)院投資建設(shè)。按照法人治理結(jié)構(gòu)，由股東選舉產(chǎn)生醫(yī)院常設(shè)權(quán)力和經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，醫(yī)院治理的核心-董事會(huì)（理事會(huì)）。國家以股東持股形式行使對醫(yī)院的控制權(quán)和所有權(quán)。（2）建立監(jiān)督機(jī)制，成立監(jiān)視會(huì)。監(jiān)視會(huì)是內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對董事會(huì)及其成員和集團(tuán)其他高層管理人員進(jìn)行監(jiān)督，防止其濫用職權(quán)，危害股東、集團(tuán)及員工的合法權(quán)益。（3）引進(jìn)經(jīng)營管理人才，建立高效的管理層。主要管理人員由董事會(huì)聘任，一般設(shè)總經(jīng)理、經(jīng)理?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展行政管理、業(yè)務(wù)發(fā)展，經(jīng)理分管單項(xiàng)工作，實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

因?yàn)獒t(yī)院不以利益最大化為經(jīng)營目標(biāo)，屬非營利機(jī)構(gòu)。股東的收入與醫(yī)院經(jīng)營結(jié)果無直接經(jīng)濟(jì)關(guān)系，但民營資本合法利益應(yīng)予以保證。因此，應(yīng)在法律允許的范圍對分紅制度做相應(yīng)調(diào)整，對民營資本利益予以合法的保護(hù)。醫(yī)院集團(tuán)的建立促使現(xiàn)代法人制度形成，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制要求，很好的解決了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的問題，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)更新”。同時(shí)，由于內(nèi)部管理、監(jiān)督機(jī)制的完善，使分工明確、監(jiān)管嚴(yán)禁，管理者和股東真正實(shí)現(xiàn)“權(quán)責(zé)明確”在建立醫(yī)院集團(tuán)的過程中，原本各醫(yī)院的所有者可以以股東的身份出現(xiàn)在集團(tuán)之中，享有集團(tuán)的所有權(quán)，確保國有資產(chǎn)的保值；各單位持股比例各方協(xié)商決定。集團(tuán)建立董事會(huì)和監(jiān)視會(huì)；聘任專業(yè)人事出任經(jīng)理人負(fù)責(zé)經(jīng)營集團(tuán)，對董事會(huì)和股東負(fù)責(zé)，接受董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)和股東監(jiān)督。集團(tuán)接受政府相關(guān)職能部門監(jiān)管。從而實(shí)現(xiàn)“政企分開”。

醫(yī)院產(chǎn)業(yè)是救死扶傷和保障人民生命健康的重要行業(yè)。醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化是保障醫(yī)院產(chǎn)業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的有效途徑；是打造和諧衛(wèi)生、構(gòu)建和諧社會(huì)的重要環(huán)節(jié)。通過醫(yī)院集團(tuán)化，建設(shè)一支醫(yī)德好、醫(yī)風(fēng)正、醫(yī)術(shù)高的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，提高醫(yī)院產(chǎn)業(yè)整體水平，讓醫(yī)院產(chǎn)業(yè)更好地為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

1朱忠華.面向21世紀(jì)醫(yī)院改革與發(fā)展的思考.中國醫(yī)院管理，1999，（10）：581-582.

2夏金彪.醫(yī)療資源配置不合理打破壟斷還得靠政府.

3超過50%國有醫(yī)院虧損專家建言租賃醫(yī)療設(shè)備

4老翁住院67天花500多萬去世后還有化驗(yàn)單.

5劉驍雄.論醫(yī)院的集團(tuán)化發(fā)展.國際醫(yī)藥衛(wèi)生導(dǎo)報(bào)，2004-2：39-40.

6中共中央、國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定.