醫(yī)院勞務(wù)費(fèi)分發(fā)交流材料范文

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勞務(wù)費(fèi)分配是醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理中的重要組成部分，適當(dāng)?shù)姆峙淠Ｊ侥芗ぐl(fā)員工的潛能和工作積極性,相反就會(huì)影響職工的工作積極性,更甚者會(huì)引起職工的矛盾,影響醫(yī)務(wù)機(jī)構(gòu)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,進(jìn)而會(huì)阻礙醫(yī)療機(jī)構(gòu)的持續(xù)發(fā)展。我院現(xiàn)行勞務(wù)費(fèi)分配方案于年制定，經(jīng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)職代會(huì)通過，自年月執(zhí)行。該分配方案堅(jiān)定"效率優(yōu)先、按勞分配、多勞多得、兼顧公平"的原則,體現(xiàn)向臨床一線傾斜、向風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)傾斜、向發(fā)展專科傾斜、向超額勞動(dòng)傾斜，加強(qiáng)對技術(shù)含量高、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任大、工作強(qiáng)度大、工作業(yè)績明顯的人員的分配力度。分配方案運(yùn)行兩年來，對醫(yī)療機(jī)構(gòu)增收節(jié)支、提高工作效率、調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性起到了顯著作用，醫(yī)療機(jī)構(gòu)年、年業(yè)務(wù)收入分別為4.3億、5.4億，醫(yī)務(wù)人員個(gè)人收入也得到了明顯提升。

一、現(xiàn)行勞務(wù)費(fèi)分配方案的主要特點(diǎn)。

1.優(yōu)點(diǎn)建立了以科室定額核算為基礎(chǔ)，以手術(shù)甲級(jí)系數(shù)和專科收治系數(shù)結(jié)合定額增長幅度的模式，突出崗位、淡化身份，突出業(yè)績、淡化資歷，充分發(fā)揮勞務(wù)費(fèi)分配的保障和激勵(lì)作用。

現(xiàn)行的整套方法在我院建立起了比較完備的科室核算體系，以科室或組進(jìn)行工作量定額核算，提高了對各種消耗物品等資源的有效利用，降低了設(shè)備閑置率。科室在領(lǐng)料、增人時(shí)，均能主動(dòng)精打細(xì)算，關(guān)注成本核算并努力提高收入。設(shè)定了各專科以及門診醫(yī)技不同部門的分配系數(shù)，體現(xiàn)了知識(shí)、技術(shù)價(jià)值和對各類人員、不同科室間的傾斜程度，使相同崗位的人員因所在科室的部門系數(shù)差別而不同。取消各種形式的"定補(bǔ)"，對各分配單元發(fā)放的每月勞務(wù)費(fèi)總量與工作質(zhì)量、工作量、工作效率等考核掛鉤，增人不增資、減人不減資。科室擁有本科室獎(jiǎng)金的二次分配權(quán)，科室主任或科室考核小組有權(quán)根據(jù)個(gè)人實(shí)際工作量、技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度等業(yè)績情況上下浮動(dòng)。

2.缺點(diǎn)隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展和各種外部情況的變化，在該方案的運(yùn)行和操作過程中，我們發(fā)現(xiàn)存在幾個(gè)方面的問題。

在計(jì)算科室工作量定額方面，考慮經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、資源利用率方面的因素較重，而考慮其他因素則不足，對"經(jīng)濟(jì)價(jià)值"和"工作價(jià)值"概念的混淆，公平性體現(xiàn)不夠；由于強(qiáng)調(diào)"收減支"，因此各科室都擔(dān)心那些分?jǐn)偟某杀舅愕阶约旱目剖遥畢s不清楚哪些成本是科室可以有效管理控制的；在考核指標(biāo)的設(shè)定方面，體現(xiàn)效率、效益等指標(biāo)因素過重，而體現(xiàn)服務(wù)、質(zhì)量、新技術(shù)應(yīng)用、患者滿意度等綜合指標(biāo)因素則較為欠缺，醫(yī)生把注意力集中在增加收入上，"大處方"、"過渡檢查"的情況時(shí)有發(fā)生；管理上易陷入只關(guān)注醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)營的短期利益，忽視醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營長期效益的誤區(qū)；在二次分配的過程中，部分科室主任沒有很好的遵循"按勞分配"原則，科室考核簡單化，存在"平均主義"、"大鍋飯"現(xiàn)象，沒有充分調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的積極性。醫(yī)療機(jī)構(gòu)勞務(wù)費(fèi)分配仍存在"重業(yè)務(wù)，輕管理"的現(xiàn)象，從醫(yī)療機(jī)構(gòu)目前情況來看，行政管理人員的收入相對低于臨床醫(yī)護(hù)人員，行政院長的獎(jiǎng)金也只接近臨床、醫(yī)技人員的平均數(shù)。雖然常說管理出效益，但行政部門的效益很難量化，缺乏客觀量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，有些部門尚存在人浮于事的現(xiàn)象。

二、勞務(wù)費(fèi)具有"雙刃劍"作用，在醫(yī)療機(jī)構(gòu)效益快速增長時(shí)，勞務(wù)費(fèi)的提取和發(fā)放余地大，可不斷改變職工的期望值，產(chǎn)生明顯的激勵(lì)作用。

在醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展到一定層次時(shí)，經(jīng)濟(jì)增長不明顯，勞務(wù)費(fèi)的增長將停止或減少，而職工對于收入或勞務(wù)費(fèi)的期望值并沒有減少，相反會(huì)認(rèn)為醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理層分配不公，產(chǎn)生怠工情緒，激勵(lì)因素反而可能變成消極因素。醫(yī)療機(jī)構(gòu)勞務(wù)費(fèi)分配制度若仍然以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核為主，就有可能背離"以病人為中心"的宗旨，因此醫(yī)療機(jī)構(gòu)勞務(wù)費(fèi)分配制度發(fā)展的趨勢，必須打破目前以收支結(jié)余為主要考核體系的框架。醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)把工作的重點(diǎn)放在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平上，切斷醫(yī)療創(chuàng)收與醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金的關(guān)系，建立以工作質(zhì)量與數(shù)量為考核基礎(chǔ)的新分配模式。

1.開展醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本核算工作，以臨床醫(yī)技科室為主要核算部門，其他輔助部門為輔，采用全成本核算的方法，將全院每月的收、支、余分解到各個(gè)核算單位中。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)各科室的勞務(wù)費(fèi)必須與其經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，必須有該科室的收入資料和成本資料，而成本核算是取得成本資料的唯一途徑。在科室全成本核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)施全部醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目的全成本核算，將來"能為政府提供價(jià)值補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)；其次是有關(guān)醫(yī)療服務(wù)定價(jià)的依據(jù)。"

2.勞務(wù)費(fèi)分配不能僅建立在成本核算的基礎(chǔ)上，其內(nèi)涵應(yīng)有所擴(kuò)展，要將勞動(dòng)量、技術(shù)因素、醫(yī)療質(zhì)量等因素結(jié)合進(jìn)來，要促使醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的同步提高。

醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)放勞務(wù)費(fèi)的主要目的，就是獎(jiǎng)勤罰懶，提高職工增收節(jié)支的積極性；但根本目的還在于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，更好地為病人服務(wù)；但是由于科室性質(zhì)的不同，由于科室不同的勞動(dòng)特點(diǎn)，即使付出同樣的勞動(dòng)量，其創(chuàng)造的醫(yī)療收入可能相去甚遠(yuǎn)；比如換藥室兩個(gè)人一天不停工作，其收入也無法和CT室同樣的人兩小時(shí)的收入多。如果都按照成本核算，收支節(jié)余提成的獎(jiǎng)金辦法來計(jì)算，其結(jié)果可能讓人無法接受。這樣一來，就必然挫傷了一些科室的工作積極性。所以，科學(xué)的勞務(wù)費(fèi)分配辦法，應(yīng)該包括以下幾方面的內(nèi)容：一是以成本核算為基礎(chǔ)的收支結(jié)余的提成獎(jiǎng)勵(lì)，與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，刺激科室重視經(jīng)濟(jì)效益，增收節(jié)支，努力降低成本，增加收入；可以概括為"利潤多，獎(jiǎng)金多"；二是以工作量為基礎(chǔ)的勞務(wù)費(fèi)分配作為對前者的有力補(bǔ)充，更好地貫徹"多勞多得"、"優(yōu)勞優(yōu)得"的分配原則，以大大提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，簡言之，就是"干得多，獎(jiǎng)金多"；三是醫(yī)療質(zhì)量為重的原則在勞務(wù)費(fèi)分配上要有強(qiáng)有力地體現(xiàn)，完善考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化能體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)、工作質(zhì)量、創(chuàng)新等方面的綜合考核指標(biāo)，并調(diào)整這些指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。醫(yī)療服務(wù)態(tài)度好，醫(yī)療事故少，醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)大，醫(yī)療水平高，醫(yī)療效果好，都要通過量化的形式最后落實(shí)在勞務(wù)費(fèi)的多少上。這樣的勞務(wù)費(fèi)分配辦法，才能使醫(yī)療機(jī)構(gòu)的廣大職工在講求醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度的前提下，努力地增加收入，降低成本，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)步入健康的可持續(xù)發(fā)展的軌道。

3.充分認(rèn)識(shí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理層的重要作用，在勞務(wù)費(fèi)分配中，要充分考慮管理出效益的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)管理潛能的充分發(fā)揮。

行政管理和后勤保障系列的勞務(wù)費(fèi)分配應(yīng)根據(jù)他們的工作特點(diǎn)，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)的思想．對每一項(xiàng)工作的權(quán)重都加以設(shè)定，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的模型，在職務(wù)、職稱的基礎(chǔ)上結(jié)合學(xué)歷、工齡、支出節(jié)約等指標(biāo)來計(jì)算分值。可以進(jìn)一步細(xì)化，設(shè)置崗位系數(shù)。分管領(lǐng)導(dǎo)、科室負(fù)責(zé)人加強(qiáng)考核。

兒童醫(yī)療機(jī)構(gòu)是政府舉辦的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，作為群眾關(guān)注的重點(diǎn)，毫無疑問應(yīng)當(dāng)把體現(xiàn)和維護(hù)公益性放在第一位，醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理者要端正辦院思想，堅(jiān)持合理治療原則，規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為。同時(shí)，要調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員為患兒提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)和主動(dòng)鉆研技術(shù)的積極性，讓他們真正成為醫(yī)改的主力軍。"維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性"，兩者的關(guān)系必須處理好，任何一方不滿意，都達(dá)不到改革的理想效果。醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理的實(shí)踐告訴我們：沒有一個(gè)成熟的勞務(wù)費(fèi)分配方案可以讓我們簡單照抄，也不會(huì)有一個(gè)完美的勞務(wù)費(fèi)方案可以一勞永逸的使用下去，隨著社會(huì)的進(jìn)步和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展、醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理理念的不斷更新和醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理水平的提高，勞務(wù)費(fèi)分配方案也將不斷調(diào)整和完善。