服務導向人力資源管理研究回顧及展望范文

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摘要：進入20世紀以來，以服務行業為代表的第三產業逐漸成為市場發展的主流。相對于之前的產品導向、價格導向，如今顧客更加重視消費的過程帶來的滿足感。這也讓大家越來越注意到對于人力資源不能延用以往的硬式管理，開始探索服務導向的人力資源管理。本文在整合服務導向人力資源管理現有研究成果之后，探討這一新型管理模式的未來發展目標。這一模式已被證實在員工、顧客以及企業收益三方的正向作用。而未來其應該更注重對于內部的服務管理，從而將內部價值傳輸到外部顧客；也應正視不同行業的差距，視實際情況進行調整。實現員工歸屬感、顧客滿足感以及企業綜合價值的提升將是服務導向人力資源管理的下一步發展目標。

關鍵詞：服務導向；人力資源管理；顧客滿意；企業利益；服務利潤鏈

1.現階段服務導向人力資源管理研究成果

1.1員工層面

作為人力資源與服務過程的核心，員工在整個企業利益鏈中占據了最關鍵的一環。服務導向模式與傳統的員工管理模式從基本的招聘、薪酬到后續的培訓、考核都有所不同，可以說這是勞資關系的根本改變。從招聘環節來看，以往擁有能勝任崗位的基本技能并且易于管理的才是企業眼里的好員工；然而在顧客導向模式里，企業更看重員工與顧客交往、溝通的能力，他們要的是能提高顧客滿意度的人才。從薪酬設計角度，高效率、多數量已經不再是衡量標準，顧客忠誠度的保留才是王道。這也要求績效考核的全面性，尤其把顧客的反饋與評價放在了首要位置。在培訓環節，培訓的內容也不再僅限于單一的工作內容，而是企業的整體價值把握，員工不再是完成某一項事情的個體，而是讓企業變得更好的一分子。員工與企業由簡單的雇傭關系向合作伙伴靠近，有效減少了勞資雙方的利益沖突，使得管理層與員工的矛盾減少，有利于企業內部文化的建設和價值觀的統一。

1.2顧客層面

首先我們明確顧客的絕對主導地位，如果說員工在整個企業利益鏈中占據了最關鍵的一環。那么顧客便是企業利益鏈中最重要的一環。顧客是企業的緊急來源，是企業發展前景的決定力量。在目前日益激烈的競爭環境中，如何保留顧客忠誠度幾乎是每個企業都在思考的問題。而我們知道決定顧客忠誠度的因素是顧客滿意度，也就是顧客消費后得到的效用是否高于其心理預期，當然高得越多，滿意程度也就越高。最開始的商業活動是產品導向，由于物資的匱乏，需求遠大于供給，于是企業生產什么顧客就買什么；到后來是顧客導向，市場已經趨于完善，顧客不再隨意消費，這時候是顧客需要什么就生產什么；如今，市場接近飽和，幾乎所有的產品都能找到無數的競爭者與替代品，產品本身帶來額外價值已經不足以滿足消費者，所以出現了服務導向，既然產品同質化現象嚴重，那么就用更優質的服務作為產品的額外溢價來吸引顧客。一系列的實證研究表明，采用新型管理模式的企業能夠擁有更多的回頭客——消費大于或等于兩次的顧客，而其中大部分顧客表示由于良好的服務行為讓他們對產品質量有了更深刻的感知，從而得到了更滿意的體驗，也對企業保持了高度的忠誠。更有甚者，不僅自己消費，還會推薦周圍人來嘗試，也就是我們常說的“口碑傳播”，而口碑傳播不僅是最有效最低廉的宣傳方式，一旦人群基數足夠大，配以合理的轉化率，顧客增長將會十分迅速。

1.3企業收益層面

服務導向的根本目的是吸引顧客，而吸引顧客是為了企業能獲得更高的收益。那么是否服務導向人力資源管理的企業能擁有更好的市場表現呢。從理論研究來看，一方面這些企業擁有更高的顧客忠誠度，那么就擁有了更多的消費次數，能獲得更高的營業收入。另一方面，由于企業與員工不再是簡單粗暴的雇傭關系，而是有企業文化串聯的合作關系，那么減少了勞資沖突，擁有更高的內部管理效率，能節省一部分管理費用。兩方面的協同作用表明企業應該獲得更多的利潤，這三類結果應該具有一定的遞進關系實證研究證明，服務導向人力資源管理有助于提升員工的服務能力，員工對自身服務能力的感知每提高6%，顧客滿意度就會升高1.3%，相應的銷量就會增加0.5%，即為組織帶來400萬美元的經濟收入。理論和實踐兩方面的結論均顯示了服務導向人力資源管理對于企業收益的極大促進作用。

2.服務導向人力資源管理未來研究方向

2.1服務導向人力資源管理內部作用機制

現階段研究更多的是注重結果層面而忽略了作用層面。我們明白了這一新型人力資源模式的重要性以及必要性，但對于其中的科學性卻沒有過多的探討。實證研究可以作為支撐論據卻不足夠完善研究。服務利益鏈表明，外部的服務價值決定了顧客滿意度，從而影響了顧客忠誠度和企業的獲利能力。而外部的服務價值決定因素在于員工滿意度，同理可得，內部的服務質量決定了員工的滿意度。我們可以簡單概括為，員工滿意度決定了顧客滿意度，內部服務質量決定了外部服務質量。這是服務導向人力資源管理的簡單內部作用機制，而這一機制具體的影響原理卻缺乏量化的證明，如果這一利潤鏈條加入另一方的影響或者缺少某一環節那么又會有什么不同的結果呢，這部分我們的研究還遠遠不夠，確實具體的量化數據與改進措施，這是我們下一步應該著重研究的方面。

2.2服務導向人力資源戰略措施內部作用機制

還有許多可挖掘之處，服務導向人力資源管理一開始影響的是員工的行為，當員工為顧客提供了高質量的服務后顧客的看法和態度得到了變化，最終幫助企業提高獲利能力。那么對于這一新型管理模式，人力資源部門就處在了員工和顧客的第三方，它并不直接參與這一環節，卻又對整個利潤鏈起著調控與配置的作用。人力部門不僅能高效合理的解決雙方問題，更能通過自己的調配作用對雙方的資源進行控制。而在這一過程中，人力部門的戰略措施如何評估考量又是另一問題。如何進一步提升員工的滿意度？怎樣的培訓體系才能讓員工的價值成功轉移？以及內外部的影響邊界是怎樣的？這些問題都需要更詳細的研究與考量。戰略的成功以及得到了證實，那么如何讓好戰略得到更好的實施，發揮其最大的作用。目前服務導向人力資源管理在市場上的發展還很不完善，還與許多進步的空間與發展潛力，那么誰能取得先機，誰也就在市場上得到了領先。

2.3服務行業與非服務行業的影響程度

我們前面的研究大多是針對服務行業而言，雖然在如今的市場上，幾乎所有的商業行為都涉及服務行為。但服務行業與非服務行業畢竟是不同的行業，有著不同的競爭面，對于有著核心產品的某些企業而言，服務只是作為其附加，產品才是其核心競爭力。而產品同質化嚴重的服務性產業，服務的質量幾乎可以決定生死。那么服務導向的人力資源管理是否對于他們同樣適用？如果在這類管理上面的投入產出比并沒有研發投入的成果直接，那么是否還有必要走這一戰略。如今我們不斷地強調個性化服務，因為市場上的產品和服務同質化已經非常嚴重，難以滿足顧客的需要，而類似的管理理論存在著雷同和單一的問題，統一理論明顯并不能使各個企業都得到良好的管理，也就是說，企業也需要個性化的管理戰略。不同的企業應該有自己不同管理模式，我認為未來可以研究服務導向的人力資源管理對于不同行業的影響程度，逐漸明確它的適用邊界并給出不同行業的戰略建議。

3.服務導向人力資源管理發展目標

3.1前臺流程標準化與個性化結合

作為直接接觸顧客的前臺服務人員，需要能站在客戶對的角度思考問題，切實為顧客提供最貼心滿意的服務。這里我們可以借鑒海底撈的案例，海底撈的成功幾乎是一本典型的員工管理教材，海底撈的服務均從顧客利益出發，一切以顧客的消費體驗為中心，包括人性化及內容豐富的等位區(水果、小零食、游戲、涂指甲、擦鞋等等)，熱情的服務，對顧客的細致關懷，這些就是海底撈當前的核心競爭優勢，也是很多顧客選擇去海底撈消費者的重要理由。更重要的是海底撈的員工擁有一定的權限，他們可以自主決定免單、送菜、打折，而不用經過層層的報備，這就讓他們本就優質的服務多了因顧客而定的不確定性，服務的個性化與差異化讓海底撈在同行中脫穎而出。另外，我們需要明確的是，雖然個性化能更好地滿足顧客的需要，但是在企業的管理中也必需有著標準化的流程，從招攬顧客開始到送離顧客，這一套服務流程不可能全憑員工的臨場反應，還必須設置一系列的標準制度供大家學習，另外，對于突發事件的處理應對也應該有專門的解決渠道與響應機制。標準化的流程能夠保障的是服務的效率與不被扣分的質量，只有做好基礎步驟才能追求更高的標準。而個性化服務則是通過對顧客的觀察與接觸，充分利用各種資源，主動開展的以滿足用戶個性化需求為目的的全方位服務。

3.2員工的放權與控權

要實現員工的服務流程標準化與個性化相結合，需要后臺整個支撐體系的協調和管理。我們既要給予員工一定的自主權，所謂“人治”，同時也要建立嚴格的監管機制，也就是“法治”。對于員工的管理我們首先要堅持的原則便是，員工并不是為我們服務的下屬，而是給企業帶來利益的合作伙伴，對于合作伙伴，我們需要拉攏他們，培養他們的信任與忠誠度，這時候我們可以實施“親情化管理”，將企業打造成一個家，所有的人都是平等而值得尊重的，對于顧客是什么態度，對我們的員工就應該是什么態度。此外，如何提升員工的價值，讓其在于顧客交互的過程中能有更好的進展，這就需要我們有完善的培訓體制，培訓不僅僅指公司對下屬的培訓，還可以是老員工對新員工的教導，優秀員工的經驗分享等，我們應該鼓勵所有的員工互相學習、共同進步。而在管理的過程中，我們強調了員工的自主性，那么如何控制員工的權利，不讓其濫用。從根源上來講，還是要樹立員工的主人翁意識，企業的盈利與員工的福利直接掛鉤，引導他們從公司層面考慮全局。合理的監督評價也不可缺少，對于績效的考核除了服務的數量，還應重視客戶的評價以及周圍同事、直屬領導的多方評價，優秀員工當然要給予獎勵，而不合格員工則可以以育代罰。

3.3服務價值與綜合價值

服務往往是作為一個產品的附加形式而出現，很難成為一種獨立的產品，當你在服務上面做到極致后，并不一定意味著企業的綜合價值也有所上漲，至少來說，這兩者的上升幅度很難實現一致。如何隨著現代企業制度的推進、隨著產品創新的推進，把企業的復合價值及品牌的全新內涵傳遞出去非常重要。當顧客對你的期望達到一種境界的時候，你的產品和你的其他環節不能降低顧客的期望。產品導向和服務導向從來都不是對立的兩個方面而應該是相輔相成的，產品創新和服務創新一樣，都應該被放在重要的位置，作為長期戰略來投入發展。同時，企業應該建立完善公關部門、規劃企業的品牌傳播、科學合理的引導公眾和消費者，避免為企業經營背上更加沉重的負擔。也就是說，價值不能由單一的服務來體現，而應該是從產品到管理的全方位綜合提升，這樣才能使企業在市場上立于不敗之地。結語作為目前備受認可的新型人力資源模式-服務導向的人力資源管理還正處于市場的發展階段，現有的研究結果已經證實了服務導向的人力資源管理在員工、顧客、企業利益三個方面有著正向和協同作用，同時我們也需要明確目前我們的理論研究還不完善，實踐規劃還存在諸多問題，對于服務價值和綜合價值的關系是我們應該著重思考的方向。我們應該利用現有的研究成果，對于這一管理模式進行進一步的研究，使其實施方法得到進一步的改進，從而在市場上發揮其作用效果。我們也堅信，這一模式必將對現有企業以及新入企業產生重要影響。

參考文獻：

[1]王震,張雨奇.服務導向人力資源管理研究回顧與展望[J].外國經濟與管理,2017,39(02):86-101.

[2]李進明.企業顧客導向與人力資源關系研究[J].汕頭大學學報(人文社會科學版),2017,33(02):49-56+95.

作者：羅寧 單位：江西省贛州市贛縣區茅店鎮人民政府