家族制企業制度創新范文
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家族制企業作為市場交易主體，其行為受到制度的約束，制度及其制度變遷是影響家族制企業發展的重要因素。家族制企業的不斷創業不僅表現在它經濟總量的不斷放大，從更深層次來看，它還表現在家族制企業的制度變化與制度創新。以溫州家族企業為例，改革開放近30年來，溫州家族企業就是憑借著一次次制度的創新使一個貧窮落后、很不顯眼的舊溫州，成為了一個充滿生機活力、令人矚目的新溫州，其主要經濟指標均翻了五至六番，經濟總量已躍居浙江省第三位，城市綜合實力在全國221個地級以上城市中列第67位，全市人均國內生產總值高于全國平均水平41.4%。正是因為制度變遷和制度創新才使溫州家族企業有了如此的活力，因此從我國家族企業的制度變遷和制度創新來探索家族企業未來的發展變化就顯得格外有價值。
1我國家族制企業進行制度創新自身應具備的條件分析
1.1企業應該具有一定的規模和效率，并且邊際生產剩余已經或將要出現企業主可以預期的下降趨勢
在圖1.1中，任何低于Q點的企業規模都是有效率的，但是并不是效率最大化，只在達到Q點時達到最優。在Q點之前的區間里，邊際收益（MR）以遞增的速度增加，邊際成本（MC1）則以遞減的速率下降，邊際收益逐漸逼近邊際成本并在Q點時達到第一次均衡，家族制企業實現了第一次轉型。此后，企業邊際收益遞減和成本遞增的法則開始發生作用，到Q2規模時，兩者達到第二次均衡，新的制度安排達到最優。之后，企業又面臨新一輪的制度改革選擇。在不考慮制度轉換風險值（即交易成本）的情況下，我們可以得出結論：Q規模是企業制度轉換的邊界值，在該規模以下的任何規模都是舊制度安排的適用空間，而在該規模以上直至Q2規模的區間里，則是新制度的有效區間。在新制度邊際收益保持不變的條件下，每一規模對應的制度運行總邊際成本都比以前有了提高，在圖1.1中，它從邊際成本MC1上移到了邊際成本MC2。因此，新的制度安排的有效空間肯定會出現收縮，最低的有效規模比原先的增大（從Q到Q1），而最大的有效規模比原先的小。初始制度的生存空間業也隨之放大，既包含Q點以下的有效空間，還包含從Q到Q1的效率損失空間。根據上述的分析，要進行制度創新，必須使企業的規模達到制度轉換臨界值，否則制度創新是沒有效率的，效率邊界客觀的反映了企業制度選擇界限。
邊際成本與邊際收益
1.2應該深刻認識到家族制的優勢和劣勢，加強對制度創新的戰略性認識
要想使企業獲得可持續發展，從企業主自身來說，必須具備較高的思想素質和創新決策能力，不能“小富即安”，安于現狀。應該充分認識到制度創新的戰略性地位，能夠洞察市場的潛力和發展方向；能夠充分意識到國際國內的形式；能夠充分認識到家族制企業，特別是家族化管理只是一種天然的選擇，但未必是最優的選擇，也就是應該充分認識其劣勢，為下一步發展做好制度創新工作；應該具有高瞻遠矚的眼光，不能做井底之蛙。只有這樣的領導，才能帶領一個企業走向輝煌。目前國際國內形式大好，每位家族制企業主都應該用戰略的眼光審時度勢,把握機會，實現企業的可持續發展。
1.3家族制企業內部應該明晰產權
家族制并非是落后的代名詞，因此當前家族制企業必須根據自身的實際情況和不同需要，在純粹意義上的家族制到純粹意義上的現代企業制度之間做出切合實際的自主選擇。但不管是繼續實行家族制還是建立現代企業制度，都必須盡早明晰投資者自然人之間的產權關系，消除今后發展中的產權隱患。如仍選擇家族制，那么產權至少應在家庭、家族、親朋內部自然人之間界定清楚，否則相關利益者瓜分企業的熱情可能會超過提高企業效率的決心；如選擇向現代企業制度轉換，那么首先也應以自然人身份定義產權，在此基礎上在進行股份制改造，或吸納其他社會股東，重新構建公司治理結構，形成新的企業法人財產。1.4企業自身應主動的逐步實現產權主體多元化
2我國家族制企業進行制度創新自身存在的障礙分析
隨著我國社會經濟文化的不斷發展，市場經濟體制的不斷完善，以及家族制企業本身的不斷發展壯大，家族制企業，主要是家族制企業的活動范圍、制度環境都有了很大的變化。但是,在新的條件下，家族制企業本身具有的一些局限性卻嚴重制約了企業的發展，給企業帶來了難以逾越的危機，使它們在市場競爭的“生存檢驗”中消亡，典型的如珠海的巨人公司、中山的愛多、沈陽的飛龍等。
2.1企業主自身的思想認識問題
依據實際調查資料，在回答家族制企業制度創新的主要障礙方面，有80%以上的人都是存在思想認識問題，他們要么認為現在經營很好，沒有必要進行改革；要么認為創辦企業只是為了過的比別人好，見好就收，沒必要冒著風險去進行制度創新；還有人認為，改革就要放權，放權就等于要了命，不改也罷；還有的企業主有改革欲望，但是遭到了家族成員的強烈反對……所以，家族制企業制度創新的最大障礙不是來自企業外部，而是來自企業自身，特別是業主自身的固步自封。當然，企業主自身的素質較低，也是制度創新的一個障礙。
2.2企業規模沒有達到制度創新的要求
根據上面的模型分析，企業要進行制度創新，必須在達到了規模邊界以后，也就是說，在規模邊界以前，企業的效率還是非常高的。一種管理模式有效與否，關鍵是看在其它條件不變的情況下，這一模式是否有利于企業營業收入的提高和成本費用的有效控制〔21〕。由于在家族化管理模式下，管理半徑較短、產權和控制權的高度統一，大大減少了企業的“信息不對稱”，從而在較低的“監督成本”基礎上使企業的“成本”得到了控制，在加上感性決策和快速進退導致的低“決策成本”和“轉換成本”，企業成本費用控制總效應非常明顯，甚至可以說是處于一種“絕對低成本”的運營狀態之中。所以在這時，即使企業主有制度創新的意識和要求，這時也不能進行制度的創新。
2.3封閉的投融資體制無法滿足企業不斷擴大的資金需求
企業要成長，必須不斷擴大規模，開拓新的市場，這需要強大的資金實力做后盾。而家族制企業的一個重要特點就是以自己的錢賺錢，以血緣親情關系為基礎實行資金結合，是一對一的特殊關系。出于掌握企業控制權的考慮，許多家族制企業不愿上市，即使上市了，讓公眾持有的股份也都十分有限，所有者家族持有占絕對優勢的股份。
2.4任人唯親的用人模式難以適應日益激烈的人才競爭的要求
現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，沒有優秀的人才加盟，企業要取得更大發展是難以想象的。家族制企業注重人際關系，在人事安排上強調血緣性，企業的所有權和控制權都在家族內部傳遞，因此在選人、用人時，更看中的是與本家族關系的親疏而非能力。這種非契約制度安排十分嚴重地影響了家族制企業的決策，從制度經濟學角度看，與典型的西方資本主義契約相比，中國的家族制企業多以非契約性約束為重要特征。在家族制企業初創時期，這種以任人唯親的非契約制度安排為特征的管理方式，能夠有效地降低企業的交易成本，但當企業發展到一定規模以后，這種優勢則變為劣勢了。
2.5家長集權式的人治模式限制了企業管理水平的提升
在中國傳統的家族制企業中，基本上還是一種家長集權的人治。企業的組織制度不健全，內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，“一人說了算”，以情代法，親情大于管理制度等都是普遍現象。雖然有些開明的“家長”會人為的“制造出”民主氣氛，能夠做到相對的合作、容忍、商議。但這種民主和寬容并非由企業內部的合理機制所營造，而是人為的，帶有偶然性。因此，很難吸引到那些有抱負、有才華的專業管理人才。而憑著個人經驗直覺的非理性決策，使得企業的經營目標滿足于所有者的短期利益偏好，以致需求的增長彈性與企業的產量彈性不大，加大了企業的風險性。而這種決策正確與否主要取決于領導者個人的能力，這實際上孕育著做出錯誤決策的較大風險，企業規模越大，危險性就越大。如一個企業主所說的：“我總是膽戰心驚”，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬元上億元，弄不好就全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板。”
3我國家族制企業制度創新的主要形式探索
從我國民營中小企業的制度特征及制度創新的特點來看，形式多樣而各具特色。從目前比較常見的形式看，主要有股份合作制改造、公司制改造、聯合結盟、外資改造、兼并收購、分離、委托代管、租賃、承包等。其中，股份合作制改造、公司制改造和聯合結盟是最為常見的形式，但從近幾年制度創新的實踐來看，曾經作為國有集體中小企業改制的最佳的企業制度形式的股份合作制則在運行中暴露出越來越明顯的制度缺陷，而公司制，主要是有限責任公司則成為成長性較好的民營中小企業的首選制度安排。從聯合結盟的形式看，主要有企業集群、企業集團、企業聯盟和虛擬企業組織等四種形式，其中，企業集團通過大公司與中小企業的控股、參股和契約合同等多種形式緊密聯合在一起，即壯大了大公司的力量，又促進了地方中小企業之間的相互聯合，實現優勢互補，形成規模經濟，因而企業集團往往成了民營中小企業生存和發展的一種有效途徑。但是企業集團的組織結構比較復雜，管理難度較大，在一定程度上會降低管理的效率。
虛擬企業組織則是一種新的企業聯合的制度形式，它通過虛擬組織中的其他成員所擁有的資源、力量，使得成員企業可以在不擁有與設計、生產、營銷等具體的功能相對應的實體組織而獲得這些具體的功能，從而有效地整合了中小企業的資源優勢，使得中小企業在缺乏資源的不利條件下獲得迅速的擴張。尤其在新經濟時代，信息網絡的發展給虛擬企業組織帶來了巨大的發展空間。