建筑央企投資管理問題分析范文

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2017年1月7日，國務院國資委了《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》（國資委令第34號）和《中央企業(yè)境外投資監(jiān)督管理辦法》（國資委令第35號）。34號令和35號令按照黨中央、國務院深化國有企業(yè)和國有資產監(jiān)管體制改革的總體部署，針對中央企業(yè)投資監(jiān)管面臨的新形勢、新任務、新要求和中央企業(yè)投資中出現(xiàn)的問題，要求依法履行出資人職責定位，實現(xiàn)以管企業(yè)為主向以管資本為主轉變。

存在問題

投向不明確，缺乏戰(zhàn)略總體布局。建筑業(yè)央企因行業(yè)所限，投資行為一直較為單一，過去主要為用于生產機械設備和不動產等固定資產投資，對外投資鮮有涉及；而近年來，因市場環(huán)境的變化，特別是PPP模式盛行，企業(yè)開始涉足股權投資、房地產投資、金融工具投資、多元化業(yè)務投資等對外投資。無論是對內固定資產投資還是對外投資，都應按照企業(yè)戰(zhàn)略布局執(zhí)行，比如：想要進入地鐵領域，就要計劃購置盾構機等施工設備；想要在某區(qū)域市場扎穩(wěn)腳跟，就要計劃在當?shù)刭徶没蛐陆ú粍赢a；想要進軍地下綜合管廊等新領域，就要積極尋求綜合管廊PPP項目合作伙伴實施股權投資。因此，戰(zhàn)略布局是管好投向的根本，沒有規(guī)劃的盲目投資只會造成企業(yè)業(yè)務布局、區(qū)域布局的混亂。然而，很多企業(yè)卻做不到通過戰(zhàn)略管投向，甚至年度投資計劃都很難執(zhí)行到位，PPP項目投資完全跟著市場走，沒有行業(yè)、區(qū)域的遠期規(guī)劃；對于規(guī)劃拓展領域的新型設備購置要么不列計劃，要么猶豫不定，貽誤“戰(zhàn)機”。如此投資在短期內看不出有什么問題，但從企業(yè)長遠發(fā)展來看，則會發(fā)現(xiàn)：一個中長期戰(zhàn)略期間過去了，企業(yè)還在自己擅長的那幾個業(yè)務領域或區(qū)域經營，戰(zhàn)略期初想要拓展的領域或區(qū)域收效甚微，錯失了新的利潤增長點。程序不明晰，缺乏制度執(zhí)行定力。目前，建筑業(yè)央企管理層級一般為4-5級，一、二級公司多為投資主體，三級及以下公司為生產主體，但無投資決策權。但總有一些三、四級公司的管理者因各種原因，心存僥幸、以身試“法”，給企業(yè)帶來不必要的麻煩和損失。在某建筑企業(yè)審計中出現(xiàn)過這樣的情況：所屬某三級公司購置了一處辦公房產，該筆購置在年度預算內，而且經過了二級公司的董事會審批，且該房產在審計時處于資產升值狀態(tài)，但就是被審計認定為違規(guī)投資。為什么？原因是雖然含有該項目年度投資預算經過了一級企業(yè)的審批，但實施投資前未經過一級企業(yè)的“一事一批”。34、35號令出臺后，央企的投資決策程序可以說要經過“一扇門、兩條線”：一扇門是指負面清單制度，負面清單上的產業(yè)就是中央企業(yè)投資明令禁止投資的產業(yè)，負面清單上的產業(yè)對于企業(yè)而言就是紅線，負面清單由國資委向央企一級企業(yè)、一級企業(yè)向二級及以下企業(yè)逐級、逐年頒布。過了負面清單這扇門，要過的第一條線叫投資預算（計劃），所謂“無預算不投資”，企業(yè)要想做到“從容”投資，就要提高預算管理水平，強化預算剛性。過了預算這條線，還要過第二條線叫“一事一批”（預算內投資項目實施前要經過二級企業(yè)的董事會、一級企業(yè)總裁會或董事會逐級審批），當然不是所有投資行為都要過這條線，企業(yè)一般會規(guī)定哪些投資需要“一事一批”，比如：一定額度以上的較大投資、對外股權投資、非主業(yè)投資等。回報不清晰，項目實施后評價缺失。投資回報通常是企業(yè)在投資實施前最關注的，又往往是投資完成后最易被忽視的，特別是建筑企業(yè)的PPP項目投資，因獲得了施工利潤，很容易忽視項目完成后對綜合回報的評價工作。加之很多企業(yè)將投資項目后評價工作放到內部審計部門，而非項目歸口管理部門，首先，審計部門的專業(yè)性要弱于歸口管理部門，其次，近些年審計工作任務量不斷加大，審計部門分身乏術，很難做到對每個投資項目都進行較為細致的后評價工作。結果往往是投項目時大家熱血沸騰，可研報告寫得很漂亮，項目完成后投資回報到底怎樣，每項數(shù)據(jù)是否達到了當時可研報告中預期的目標，無人過問?？裳袌蟾娉蔀椤翱膳鷪蟾妗?。措施建議確立戰(zhàn)略引領原則，通過戰(zhàn)略管投向。

缺失了戰(zhàn)略引領

的投資行為就如同無頭蒼蠅亂撞，不可能促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。某建筑業(yè)央企所屬二級企業(yè)，上世紀90年代在大家還將注意力放在鐵路、公路等傳統(tǒng)領域上時，該公司即在主營業(yè)務之外開始戰(zhàn)略布局城市軌道工程產品領域，2003年斥資5600萬元投資購置第一臺盾構機，到2012年全國二線城市掀起城市軌道建設高潮時已保有盾構機30余臺，在城軌市場賺取了相當可觀的利潤。試想，如果沒有戰(zhàn)略的支撐，鮮有企業(yè)會有魄力在那個年代耗資動輒上億元投資一兩臺施工設備，這正是通過戰(zhàn)略管投向的價值所在。制訂投資戰(zhàn)略，首先要以上級單位頒布的負面清單為前提，不踩紅線、不做徒勞工作；其次要以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標為方向，結合當前實際情況和對未來的預期研判，分期間、分類別制定切實可行的投資戰(zhàn)略；最后要將投資戰(zhàn)略分解到年度，以投資預算的形式落地。年度預算一般僅有一次調整機會（中期調整），企業(yè)要強化預算剛性，提高預算管理水平。建立健全投資機制，通過制度管程序。不以規(guī)矩，不成方圓，制度就是企業(yè)管理投資程序的“規(guī)矩”。然而很多企業(yè)將“程序”片面地理解為投資決策程序，在其投資制度管理文件中用大量篇幅規(guī)定了投資決策的事前管理程序，而忽視了對投資行為事中、事后的管理規(guī)定，這就造成了投資項目的虎頭蛇尾。投資的事中管理重在過程監(jiān)控，要定時對項目的執(zhí)行情況進行反饋，將實際執(zhí)行與決策文件進行對比分析，建立預警機制，執(zhí)行偏離情況一旦觸碰紅線立即啟動預警，預警無效的視情節(jié)嚴重程度對項目進行再決策或中止、終止和退出。投資事后管理的核心是后評價，投資項目完成后須開展后評價工作，后評價工作宜由歸口管理部門進行，對照決策文件，圍繞投資項目的結果、實際管理行為及其與結果的因果關系，評估、總結、揭示事前、事中、事后管理的經驗和問題。審計部門對后評價工作進行審計監(jiān)督。投資制度制定好后，執(zhí)行是關鍵。應將投資管理納入公司績效考核體系，加大違規(guī)投資、投資執(zhí)行偏離、投資失敗的懲罰力度，絕不姑息任何突破制度的投資行為。加強融資能力培養(yǎng)，產融結合促投資。

融資問題是產

融結合的核心，也是確保投資活動順利推進的關鍵環(huán)節(jié)。目前，融資能力還是傳統(tǒng)建筑業(yè)央企的軟肋，存在融資渠道單一、融資成本高、融資風險大等問題，融資能力亟待提高。企業(yè)加強融資能力培養(yǎng)，首先要高度重視表外融資及其管理，精心設計融資方案，加強過程管控，嚴控表外向表內轉化的風險；其次要將融資方案與投資經營同步推進、同步落實，杜絕融資方案不成熟就盲目拿項目，拿到項目后等資金的被動局面；最后要全面強化融資經營力度，與各潛在投資商、投資機構開展廣泛接觸與深入溝通，開辟新的融資渠道，降低融資成本，解決“短貸長投”的根本性問題。審慎開展境外投資，嚴格審批防風險。在國家“一帶一路”倡議影響下，建筑業(yè)央企開展境外投資成為趨勢，但是，近年不乏大型建筑業(yè)央企境外投資失敗的案例見諸媒體報端。正是因為境外投資的特殊性，需綜合考慮投資所在國（地區(qū)）政治、經濟、社會、文化、市場、法律、政策等諸多因素，境外的投資更強調戰(zhàn)略規(guī)劃引領、更強調堅持聚焦主業(yè)、更強調境外風險防控、負面清單更加嚴格。企業(yè)在開展境外投資時，應充分調研投資所在國實際情況，建立、實施投資決策前風險評估制度，必要時還應委托獨立第三方有資質咨詢機構對投資所在國（地區(qū)）各類風險做全面評估，并按規(guī)定逐層報批。

作者：張凱 單位：中鐵一局集團有限公司