建筑設計人才現(xiàn)況與改進之策范文

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引言

隨著近年來傳統(tǒng)建筑設計院的改制形成的分化重組和各大建筑設計企業(yè)的分支機構(gòu)戰(zhàn)略，在全國各地涌現(xiàn)出眾多中小型建筑設計公司和分公司。中小型建筑設計公司的存在和發(fā)展符合建筑設計團隊化作業(yè)的特點，經(jīng)營更靈活，服務更貼切，是當今建筑市場設計服務的重要組成。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟的全球化運作，企業(yè)競爭環(huán)境變化的強度和頻度、企業(yè)間競爭在不斷增強，人才的競爭也隨之愈加激烈，中小建筑設計企業(yè)尤為如此。

要在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展必須基于人才、技術(shù)及組織的不斷變革與創(chuàng)新。中小建筑設計企業(yè)具有大型設計企業(yè)所沒有的一些優(yōu)勢，其機制靈活并往往具有特色技術(shù)服務和特色人才。設計人才包括骨干員工和具有潛質(zhì)的設計新人。骨干員工指的是那些具有豐富的設計經(jīng)驗和獨立工作能力，具有較強的方案創(chuàng)作能力和各工種協(xié)調(diào)能力的設計人員，這些人員是建筑設計企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展的基石；具有潛質(zhì)的設計人員是具有較好的理論基礎，剛走出校門，可以培養(yǎng)和塑造的年輕設計者，他們在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用，是設計企業(yè)的未來，也是中小建筑設計企業(yè)的人才培養(yǎng)目標。

在設計企業(yè)里，技術(shù)是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而技術(shù)這一資源是以人為載體的，在這意義上說，人已經(jīng)成為不可再生、比資本更為重要的特殊資源，設計人才作為技術(shù)的主要載體，其重要性不言而喻。所以，發(fā)展設計人才的能力和潛力已成為管理的重要任務和目的。我國加入WTO以后，經(jīng)濟的發(fā)展及其全球化要求國內(nèi)建筑設計企業(yè)不斷成長和壯大。各設計企業(yè)之間競爭的重點在人才，中小建筑設計企業(yè)要提升核心競爭力，必須探索如何加強設計人才管理問題。

一、當前中小建筑設計企業(yè)管理設計人才存在的問題

面對日益激烈的建筑設計市場競爭，同時面臨國內(nèi)同行和國際競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，能否培養(yǎng)和留住人才，建立一支適應競爭需要的設計隊伍，關(guān)系到中小建筑設計企業(yè)的生存和發(fā)展。目前中小建筑設計企業(yè)管理設計人才存在很多問題。

1.當前的人力資源管理體系不利于設計人才作用的發(fā)揮

當前，我國很多中小建筑設計企業(yè)人力資源管理還是簡單的人事管理，重視“事”而忽略了“人”。人力資源管理缺乏科學的管理辦法，只是被動式管理，滯后于企業(yè)整體發(fā)展，不利于調(diào)動骨干員工的積極性。

2.缺乏科學、高效的績效評估和激勵制度

多數(shù)中小建筑設計企業(yè)在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的綜合評測和分析。不少企業(yè)的激勵力度有限，手段很單一，沒有一套完善的機制來調(diào)動和激發(fā)骨干員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感。

3.管理者對于留住人才的意識不強，措施不力

雖然不少企業(yè)認識到人才尤其是骨干員工的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)在人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在對骨干員工的激勵方面。

二、設計人才中骨干設計員工的個性和特點

骨干設計員工是企業(yè)設計人才的代表，作為企業(yè)的管理者，必須充分了解及掌握設計人才特別是骨干員工的個性和特點。

1.骨干設計員工擁有很高的專業(yè)技能和持續(xù)的學習能力，他們受過良好的、系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，大多具有較高的個人素質(zhì)，豐富的知識，開闊的視野。同時他們有著更新技術(shù)和設計理論的強烈愿望以及出色的持續(xù)學習能力，持續(xù)學習能力往往是知識員工最根本的優(yōu)勢。

2.骨干設計員工對企業(yè)的忠誠度較低，具有強烈的流動愿望

骨干員工的自我意識很強，專業(yè)性很強，他們專注于自己所從事的事業(yè)和專業(yè)而不是所服務的企業(yè)。即使他們離開從業(yè)的企業(yè)，憑借自己出色的專業(yè)知識和技能，也能獲得聘用或者自己創(chuàng)業(yè)，重新實現(xiàn)自己的價值。由此，他們具有強烈的流動愿望，這對企業(yè)是嚴峻的問題。適當?shù)娜瞬帕鲃訉ζ髽I(yè)是有利的，因為可以適當增強其他員工的壓力和開拓意識。但是，骨干員工離職對設計企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是極為不利的，會出現(xiàn)項目設計的環(huán)節(jié)缺位，增加設計風險，影響高端項目的設計運營。所以企業(yè)應加強骨干員工流失風險管理，增強職業(yè)忠誠度的教育。

3.骨干員工具有很強的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力

創(chuàng)新能力是建筑設計企業(yè)競爭力提高的原動力，同時又是骨干員工尤其是高水平的設計方案創(chuàng)作人員最重要的特征。骨干員工從事的不是簡單機械性工作，而是在易變和不完全確定的環(huán)境系統(tǒng)中發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感；應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步和科技的發(fā)展；不斷解決高端設計產(chǎn)品中的難題，從而使服務得以更新，為企業(yè)帶來巨大的價值。鑒于骨干員工在企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵作用，管理者要具有一定的戰(zhàn)略思維能力，才能在紛繁復雜的市場環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)真締，同時使骨干員工的創(chuàng)新成果為實踐所接受。

4.骨干員工的工作難以直接監(jiān)控，工作成果難以具體衡量

骨干員工尤其是方案創(chuàng)作人員的業(yè)績和價值評價是復雜而不確定的，他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，他們勞動績效的衡量，個體勞動成果與團隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關(guān)性，人員內(nèi)部組合與分流，績效分析等等，都對企業(yè)管理者提出了更高的要求。

5.骨干員工因為擁有技術(shù)資本而享有很高的自主性和獨立性

骨干員工獨立自主從事某項活動的意識很強，由于他們具有某種特殊技能，依靠這種本領(lǐng)，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮。他們更強調(diào)工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。他們要求受到企業(yè)的信任和支持，獲得充分的授權(quán)，要有一定的活動范圍，過死的規(guī)章制度只能壓抑他們的創(chuàng)造性和工作靈感。高水平創(chuàng)作人員的工作模式會產(chǎn)生跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬團隊。

6.在設計骨干團隊中，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的界線要模糊

領(lǐng)導與被領(lǐng)導雙方既是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。在企業(yè)中，領(lǐng)導的有效性在于認識這種互動性，以及有意識地管理這種動態(tài)性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學習、合作等都是管理骨干員工的準則。在骨干員工團隊中，人人都是平等的，這有利于他們的有效互動和相互學習，對組織的利益也有好處。

7.設計骨干員工對企業(yè)價值貢獻大，對自身價值回報的期望也高

物質(zhì)待遇雖然是低層次需求，但如今它已是一個人社會聲望的標志，變成一種成就層次上的滿足。從這個角度看，現(xiàn)在的需求層次完全是一種混合式需求。正是設計骨干員工的個性化需求，要求企業(yè)人力資源管理持續(xù)地提供面向客戶的個性化人才服務。設計骨干員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權(quán)利和工作的成果。由于高度重視自我價值，他們格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

三、中小建筑設計企業(yè)設計人才的管理策略

1.要遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給設計人才充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間

中小建筑設計企業(yè)因構(gòu)成結(jié)構(gòu)簡單，是設計人才能在較短的時間凸顯自身能力、展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。如果企業(yè)對人性缺乏基本的了解和尊重，他們實現(xiàn)個人價值的需要長期得不到滿足，就無法留住最好的員工，企業(yè)也將因此失去競爭力。

“以人為本，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強調(diào)把管理貫穿在激勵、信任、關(guān)心、體貼整個過程。管理者應該注重他們自我實現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動他們的積極性。在平等的引導和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營理念；將外部控制化為自我控制，使設計人才自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠和責任，進而使他們的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展達到統(tǒng)一。

2.充分授權(quán)，提高骨干設計員工的參與度和責任感

對所有骨干員工的充分授權(quán)要求建立相應的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)，一是讓上級管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導者，賦予他們領(lǐng)導職責；三是擴大非上級干預的業(yè)務流程，增大知識含量，讓他們按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現(xiàn)的問題。讓設計骨干參與項目管理或利益相關(guān)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。設計骨干由于擁有豐富的專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗，往往最了解項目的狀況以及客戶的真實想法。一旦他們對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權(quán)，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

3.充分尊重個性，建立設計思想和方法不斷更新的機制

優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的員工是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。要吸引個性化的設計人才，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業(yè)自身的魅力。企業(yè)應創(chuàng)造機會使骨干員工可以有機會參與協(xié)作設計，與高水平的設計研究機構(gòu)共同進行設計創(chuàng)作，不斷接觸新理念新思想。除了繼續(xù)教育外，盡量多地提供國內(nèi)外考察機會，這對提升設計人才的個人素質(zhì)和能力能夠起到積極作用，從而增強企業(yè)對骨干員工的吸引力。

4.實行分散化的有人情味的管理方式

著名管理學家彼得·德魯克指出，人人從內(nèi)心深處是反對被“管理”的。對于骨干員工而言，監(jiān)督是一座特殊的地獄。他們在各種復雜的規(guī)章制度束縛下，可能喪失工作的激情和創(chuàng)造力。一個稱職的管理者應當知道怎樣引導骨干員工如何學習和追求發(fā)展。這種自我認識對他們?nèi)〉霉ぷ骺冃Ш驼_評價自我是十分重要的。引領(lǐng)而不是管理，意味著要為員工創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權(quán)力，彈性工作制，自由發(fā)表意見的氛圍，容忍他們的工作失誤，創(chuàng)造充滿樂趣和關(guān)愛的工作環(huán)境。允許“試錯”一定程度上是必要的寬容管理方式。容忍犯錯誤的態(tài)度給予了員工最大的心理寬容度，增進他們對企業(yè)的信賴和忠誠度，有助其創(chuàng)造潛力的發(fā)揮。

5.建立科學的考核評價機制，加強對知識員工的有效管理

雖然骨干員工具有很強的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻，同時他們的工作環(huán)境復雜、難以監(jiān)控，但是必須利用科學的方法對骨干員工的績效進行有效的評價。骨干員工只有知道自己的工作成果，才能實現(xiàn)成就激勵。企業(yè)要破除平均主義，以員工業(yè)績考核為主體的員工考核體系，要逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應企業(yè)特點的考核評價機制，這仍然是設計企業(yè)管理工作要研究的重點內(nèi)容之一。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續(xù)的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標，也重視行為目標，規(guī)定了員工既定的工作職責，他們的工作對公司實現(xiàn)目標的影響，他們和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高績效，工作績效如何衡量，如何排除影響績效的障礙等方面有明確的要求和規(guī)定。

6.構(gòu)建完整的薪酬分配激勵制度，留住骨干員工

中小設計企業(yè)利用機制靈活，有較大自主權(quán)等有利條件，為留住包括骨干員工在內(nèi)的設計人才提供各種薪酬激勵辦法。付給骨干員工的薪酬可分為外在和內(nèi)在兩部分。外在報酬主要為骨干員工提供可量化的貨幣價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，股權(quán)等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼、公司配車等等。內(nèi)在報酬則指非貨幣性質(zhì)的各類激勵因素。比如工作滿意度、為完成工作而提供各種便利工具、培訓的機會、提高個人素質(zhì)的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。作為財富的直接創(chuàng)造者，骨干員工還應該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。還可以與企業(yè)決策者分享決策權(quán)。透明、民主的決策使骨干員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。外在薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合，相互配合，構(gòu)成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足骨干員工的全面需求，真正留住人才。

7.加強對設計人才的人生觀、職業(yè)道德教育，培養(yǎng)全方位素質(zhì)

只有具有良好的道德品質(zhì)、具有正確的人生觀，認同企業(yè)價值，對企業(yè)有忠誠度的人才，才能為企業(yè)所用，沒有忠誠度的人對企業(yè)來說是沒有價值的。所以要培養(yǎng)骨干員工的忠誠，要給骨干員工全面的學習機會，培訓與教育也是企業(yè)吸引和留住人才的重要條件。為此，企業(yè)應創(chuàng)造條件，使他們能夠不斷更新知識，隨時學習到最新的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的資源。

四、結(jié)束語

當前，國內(nèi)建筑市場的日趨興盛使中小建筑設計企業(yè)的設計任務很多，而其中多數(shù)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不健全，無暇實施全方位的人才管理措施，沒有建立適應新時期要求的設計人才管理體系，造成骨干員工流動性大，工作不穩(wěn)定，給工程項目設計造成大大小小的損失，企業(yè)設計、研究力量不能持續(xù)提高，嚴重影響企業(yè)市場競爭力的穩(wěn)步提高。因此研究中小建筑設計企業(yè)人才策略具有很強的現(xiàn)實意義。