資源枯竭型煤礦非煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展探討范文

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摘要：以山東棗莊某關閉破產(chǎn)改制煤礦非煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展為例，探討煤礦非煤產(chǎn)業(yè)輔業(yè)變主業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的實踐，分析非煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展制約因素，并提出煤礦非煤產(chǎn)業(yè)由輔業(yè)變主業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的對策，以期為國家去產(chǎn)能政策下，煤礦非煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供參考和借鑒。

關鍵詞：資源枯竭；去產(chǎn)能；非煤產(chǎn)業(yè)；轉(zhuǎn)型研究；煤炭企業(yè)

我國國有煤礦企業(yè)在發(fā)展過程中，形成了一些與煤礦有關的多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，這些非煤產(chǎn)業(yè)大多依附于煤炭主業(yè)而發(fā)展，服務于煤炭生產(chǎn)，對煤礦主業(yè)的依附性強、產(chǎn)品檔次低、市場競爭力不強，同時，煤礦非煤產(chǎn)業(yè)還存在管理比較粗放、技術(shù)和設備落后，企業(yè)結(jié)構(gòu)布局不合理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一等問題，這些因素制約了煤礦非煤產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。在國家煤炭去產(chǎn)能政策下，隨著資源枯竭煤礦的關閉，依附于煤礦的非煤產(chǎn)業(yè)要生存就要走轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，而傳統(tǒng)的非煤產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)品技術(shù)含量低、發(fā)展資金不足、機制不活、人才缺乏等制約，致使企業(yè)面臨著巨大的轉(zhuǎn)型發(fā)展壓力。

1魯南某煤礦非煤產(chǎn)業(yè)的狀況調(diào)查

棗莊通晟實業(yè)有限公司（以下簡稱“通晟實業(yè)公司”）座落在山東省魯南地區(qū)棗陶煤田，其前身是棗莊礦務局山家林煤礦，是一個有近50年開采歷史的資源枯竭衰老型礦井。2004年因礦井資源枯竭，依法實施關閉礦產(chǎn)，按照破產(chǎn)不閉坑的要求，繼續(xù)從事原煤生產(chǎn)，正常組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。2007年前，通晟實業(yè)公司一直以煤炭生產(chǎn)為主業(yè)，非煤產(chǎn)業(yè)為輔業(yè)發(fā)展，多年來，盡管有長足的發(fā)展，但非煤廠點多為安置型崗位，產(chǎn)品科技含量低、創(chuàng)效不足。2007年4月，因井下突發(fā)水災，井下原煤生產(chǎn)被迫停止，通晟實業(yè)公司賴以生存的煤炭資源不復存在，公司圍繞煤礦主業(yè)而生存的非煤產(chǎn)業(yè)，從此開始了輔業(yè)變主業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

1.1重點非煤產(chǎn)業(yè)情況

1）單體液壓支柱維修產(chǎn)業(yè)。通晟實業(yè)公司單體液壓支柱維修中心是棗莊礦業(yè)集團單體液壓支柱定點維修單位，成立于1988年，主要承攬集團公司內(nèi)部單位的支柱維修業(yè)務，主要修理DZ06-35各種支柱及配件、懸浮支架配件和礦用液壓元件，是通晟實業(yè)公司當時最主要的非煤產(chǎn)業(yè)之一。

2）支護用品制造產(chǎn)業(yè)。1995年，公司投資800萬元建成了單體液壓支柱廠，主要制造DZ06-35外注式單體液壓支柱、DW06-35懸浮單體液壓支柱，1996年首批生產(chǎn)的DZ型單體支柱通過了國家安標中心檢驗，生產(chǎn)技術(shù)能力等具有一定優(yōu)勢。

3）鍛造業(yè)務。2002年，通晟實業(yè)公司為拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，滿足單體液壓支柱配件需要，上馬建設了1000t摩擦壓力機生產(chǎn)線，主要產(chǎn)品有單體支柱頂蓋、底座、鉸接頂梁、刮板等小型鍛件產(chǎn)品。

1.2部分非煤小廠點情況

通晟實業(yè)公司還有標準件廠、機電修理廠、竹笆廠、風筒廠、服裝廠、紙箱廠、印刷廠等非煤小廠點，多為安置職工家屬、子女的崗位，大部分僅用于滿足礦內(nèi)部需求，創(chuàng)效不足，多為虧損經(jīng)營。

1.3非煤產(chǎn)業(yè)經(jīng)營定位

2007年前，通晟實業(yè)公司非煤產(chǎn)業(yè)一直作為煤礦安全生產(chǎn)的輔助產(chǎn)業(yè)而存在，產(chǎn)品定位于服務煤炭主業(yè)，沒有足夠的資金投入，產(chǎn)業(yè)規(guī)模小，受裝備和技術(shù)條件制約，產(chǎn)品科技含量較低，大多用于本礦或附近礦的煤炭生產(chǎn)需求，產(chǎn)品基本無外部市場競爭力，且產(chǎn)品附加值較低，創(chuàng)效能力較低。

1.4人員狀況

從事煤礦非煤產(chǎn)業(yè)的人員思想觀念較為落后，認為企業(yè)的主業(yè)是煤炭，存有等、靠、要思想，缺乏創(chuàng)新意識，對非煤產(chǎn)品研發(fā)力度不夠[1]。從事非煤產(chǎn)業(yè)人員多為安置型的職工子女，文化水平和技能低，為企業(yè)發(fā)展貢獻不夠。

2非煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展制約因素分析

對煤礦非煤產(chǎn)業(yè)來說，從煤炭主業(yè)到非煤主業(yè)的轉(zhuǎn)變將面臨著諸多的因素，以通晟實業(yè)公司為例，制約非煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的因素有以下5方面。

2.1對煤礦依賴性強

通晟實業(yè)公司非煤產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品除銷往棗莊礦業(yè)集團外，主要為礦井安全生產(chǎn)提供相關產(chǎn)品和服務。因資源枯竭，2002年通晟實業(yè)公司被國家經(jīng)貿(mào)委列入破產(chǎn)礦井后，多年來一直靠殘采維持生產(chǎn)，仍維持著原來的生產(chǎn)系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)成本居高不下。2007年，井下突發(fā)水災，礦井關閉。通晟實業(yè)公司非煤產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品失去了主要市場和資金支持。

2.2非煤產(chǎn)業(yè)尚未形成主導力量

盡管通晟實業(yè)公司非常重視發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，但多數(shù)圍繞煤炭主業(yè)發(fā)展的小廠點，產(chǎn)品依附性強，結(jié)構(gòu)單一，科技含量低，為安置型企業(yè)，較大的幾個非煤項目產(chǎn)品開發(fā)能力低，規(guī)模不大，產(chǎn)品外向度不高，主要依靠集團公司內(nèi)部市場生存，再加上市場、管理等因素的影響，并未形成替代產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)。2003年，非煤產(chǎn)業(yè)總收入不足6000萬元。

2.3管理基礎工作薄弱

基礎管理和戰(zhàn)略管理存在著較大差距，粗放型管理模式?jīng)]能從根本上得以解決[2]。存在著現(xiàn)場管理、設備管理弱化，勞動組織管理松弛；安全投入不足，工作質(zhì)量、工程質(zhì)量、材料設備質(zhì)量達不到安全標準要求；規(guī)章制度執(zhí)行不嚴，“三違”現(xiàn)象時有發(fā)生；隊伍培訓力度不夠，不適應安全生產(chǎn)的要求，受計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)發(fā)展沒有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃等問題。

2.4轉(zhuǎn)型發(fā)展目標不明確

多年來，受計劃經(jīng)濟的影響，通晟實業(yè)公司上下普遍存在重生產(chǎn)輕經(jīng)營思想，市場經(jīng)濟意識不強，缺乏危機意識，對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向模糊，企業(yè)發(fā)展目標不明確，缺乏將非煤產(chǎn)業(yè)由輔業(yè)變?yōu)橹鳂I(yè)經(jīng)驗與實踐。

2.5人力資源結(jié)構(gòu)不合理

2008年，除生產(chǎn)一線職工約3200人轉(zhuǎn)遷到其他地區(qū)繼續(xù)從事煤炭安全開采外，通晟實業(yè)公司還有為礦井服務輔助、非煤小廠點等2000余人，大部分職工長期從事資源開采服務工作，勞動技能單一，文化水平較低，崗位變化的適應能力較差。長期以來習慣國有企業(yè)的運營機制和勞動管理制度，思想觀念轉(zhuǎn)變緩慢，轉(zhuǎn)崗短時間內(nèi)很難完成。

3煤礦非煤產(chǎn)業(yè)由輔業(yè)變主業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展對策

3.1確立轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略定位

在轉(zhuǎn)型發(fā)展的進程中，通晟實業(yè)公司認識到戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展中最重要的部分，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，也是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力非常重要的環(huán)節(jié)[3]。通晟實業(yè)公司通過突出戰(zhàn)略意識，圍繞優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，科學選擇短期、中期和長期發(fā)展戰(zhàn)略。井下突發(fā)水災后，通晟實業(yè)公司迅速調(diào)整戰(zhàn)略，提出全力發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，確立了發(fā)展鍛造產(chǎn)業(yè)、液壓傳動產(chǎn)業(yè)和“三年十億”的奮斗目標。2016年，通晟實業(yè)公司提出了“十三五”期間“1126創(chuàng)新行動規(guī)劃”，即堅持一個發(fā)展模式，一個目標工程，“二條線”實施方式，六條創(chuàng)行措施。一個發(fā)展模式是“戰(zhàn)略+能力”的發(fā)展模式；一個目標工程即，“43312”工程（“4”是指四大產(chǎn)業(yè)模塊：本部鍛造、液壓機械、煤炭物流、外部勞務輸出。“3”是指培育“三大產(chǎn)業(yè)基地”：鍛造、液壓支柱制造維修、液壓支架制造維修。“3”是指打造“三個億元廠”：鍛造廠、支柱制造廠、液壓機械分公司。“1”是指壯大煤炭物流（配煤）中心。“2”是指經(jīng)營收入和職工人均收入增長目標）；二條線實施方式，即煤炭開發(fā)與機械制造同步實施；六條創(chuàng)行措施，指主要工作措施。

3.2深化三項制度改革

在人事制度改革上，通晟實業(yè)公司打破了傳統(tǒng)的企業(yè)干部人事制度，堅持“能上能下”原則，實行競聘上崗、業(yè)績考核、末位淘汰。制定了政策措施，大力引進人才，特別是急需精通資本運營、投資管理和信息管理的專業(yè)人才。并不斷加快內(nèi)部人才培養(yǎng)，制定人才培養(yǎng)計劃，分層次組織實施。在勞動用工制度改革上，全面推行勞動合同制，按照“能進能出”的原則，建立全員競聘上崗、雙向選擇、擇優(yōu)錄取、業(yè)績考核、末位淘汰的職業(yè)競爭流動機制。根據(jù)崗位需要，科學確定每個崗位的任職條件，實行競聘上崗。通過崗位練兵、技術(shù)比武等方式，制定合理的人才成長激勵機制，大力提高了職工技術(shù)素質(zhì)和操作水平。在收入分配制度改革上，全面構(gòu)建了崗位績效工資制度體系，實行以崗定薪，崗變薪變，上下浮動、工資分配重心向關鍵崗位、技術(shù)骨干和各類人才傾斜的彈性工資分配制度，并逐步建立工資升降制度，激發(fā)職工工作的積極性和創(chuàng)造性。

3.3推進抓大活小，重在抓大

通晟實業(yè)公司為搞好非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在“抓大活小”的指導思想下，堅持不搞“一刀切”，一廠一策。一是做強優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。對鍛造廠、液壓支柱制造廠、液壓機械分公司等有發(fā)展前景、有一定規(guī)模的骨干廠網(wǎng)點。在制定政策、資金保障、裝備投入等給予重點扶持；在科技創(chuàng)新，新產(chǎn)品研發(fā)等方面加大支持力度，培育強有力的外向型主導產(chǎn)業(yè)。二是采取機制靈活、效益為先，對通風儀表廠、機電設備再制造公司等小廠網(wǎng)點因廠制宜，宜租則租、宜包則包，確保效益上繳、放開經(jīng)營。

3.4推進科學高效的經(jīng)營管控

1）科學規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)。公司法人治理結(jié)構(gòu)不僅是公司制企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)的核心，也是企業(yè)經(jīng)營者制度創(chuàng)新能否取得應有成效的關鍵所在[4]。為適應市場經(jīng)濟需要，在做好有效管理和服務情況下，通晟實業(yè)公司對鍛造、液壓支柱、機械機械等重點非煤產(chǎn)業(yè)進行了公司制改造或推進模擬法人運作，對其進行監(jiān)督與考核，促使非煤產(chǎn)業(yè)克服依賴思想，以增強自主經(jīng)營、開拓市場能力。2）加強營銷工作。通晟實業(yè)公司不斷鞏固長期形成的市場關系和品牌影響，建立了以公司為中心、各廠為支點的“大營銷”體系，形成了營銷“鐵拳頭”。同時，運用市場信息網(wǎng)絡，及時調(diào)研市場變化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加經(jīng)濟效益。在降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量上做文章，緊緊抓住降本這一關鍵環(huán)節(jié)，加強了成本核算和成本控制。3）加強資金管理。在“現(xiàn)金為王”理念的指導下，通晟實業(yè)公司在提升企業(yè)現(xiàn)金流管理上，強化資金管控，實施資金統(tǒng)管，嚴格堅持資金“六簽字”制度，不斷加大貨款回收工作，加快資金周轉(zhuǎn)，合理的控制營運風險，提高資金利用效率，確保了資金安全[5]。

3.5堅持科技引領轉(zhuǎn)型發(fā)展

通晟實業(yè)公司注重科技創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)型發(fā)展上的引領作用，以“平臺、項目、人才”建設為抓手，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐。一是利用現(xiàn)有創(chuàng)新平臺，抓好新產(chǎn)品研發(fā)。二是以項目為紐帶，加強與山東大學、浙江大學的技術(shù)合作，對液壓機械和鍛造等產(chǎn)業(yè)關鍵技術(shù)進行聯(lián)合攻關。三是加強技術(shù)團隊建設，吸引更多的優(yōu)秀人才參與到科技創(chuàng)新工作上來，建立技術(shù)人才梯隊培養(yǎng)和成長機制，為公司產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)型發(fā)展提供技術(shù)支撐。

3.6加強企業(yè)文化建設，打造企業(yè)軟實力

通晟實業(yè)公司在輔業(yè)變主業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，在完善分配體制和激勵機制的同時，有針對性的培養(yǎng)企業(yè)共同的價值取向，以目標為激勵，搞好研討和實踐探索，有針對性地開展班組、個人的學習活動，同時強化工作和思想的溝通，通過座談和團隊學習、互動學習等手段，建設相互學習的“綠色通道”，以文化力激活生產(chǎn)力[6]。

4輔業(yè)變主業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展情況

在多年的實踐中，通晟實業(yè)公司逐步認識到，要使企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，使非煤產(chǎn)業(yè)獲得生存與發(fā)展機遇，不能僅停留在與煤礦生產(chǎn)配套的低層次產(chǎn)品定位上，而是要發(fā)展科技含量高、成長性好的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

4.1單體液壓支柱制造維修基地持續(xù)穩(wěn)定

2009年，為擴大生產(chǎn)規(guī)模，通晟實業(yè)公司在原矸石山騰空處建設了液壓支柱生產(chǎn)維修工業(yè)新園，重點發(fā)展煤礦液壓機械產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)能提高2倍，形成了各系列礦用單體液壓支柱年產(chǎn)10萬棵、維修15萬棵能力。同時，除滿足棗礦集團內(nèi)部市場外，還積極搶占新的市場，相繼開發(fā)了濟寧、山西、陜西、內(nèi)蒙古等地區(qū)客戶，外部市場中“通晟”品牌支柱有了廣泛的美譽度。

4.2液壓支架制造維修基地形成

為促進液壓機械產(chǎn)業(yè)，通晟實業(yè)公司2010年建成了350t高精密冷拔管生產(chǎn)線，2012年建設的大立柱生產(chǎn)線實現(xiàn)了生產(chǎn)，2016年建成了液壓支架維修生產(chǎn)線，大立柱、千斤頂制造、維修業(yè)務占有集團公司內(nèi)部市場80%的份額，成為棗莊礦業(yè)集團內(nèi)部定點修理單位。大立柱、輕型液壓支架、工程機械油缸、千斤頂及各類高精密冷拔管油缸等產(chǎn)品，除滿足集團公司需求外，還遠銷全國20多個省市、自治區(qū)，并深受用戶好評。

4.3鍛造基地發(fā)展壯大

通晟實業(yè)公司鍛造產(chǎn)業(yè)始于2002年，現(xiàn)已形成1000t摩擦壓力機、1600t摩擦壓力機、4000t摩擦壓力機和8000t摩擦壓力機5條完備的鍛造生產(chǎn)線，擁有UnigraphicsNX、Cimatron等先進的三維CAD/CAM軟件及先進的數(shù)控加工設備，實現(xiàn)了產(chǎn)品設計與制造的一體化和數(shù)字化。鍛造產(chǎn)品涉及煤機、重汽、火車、軍工等產(chǎn)品、配件，達到了年生產(chǎn)各類鍛件80余萬套，標準件1000余噸的生產(chǎn)能力。鍛造產(chǎn)品除滿足集團公司外，產(chǎn)品還銷往全國各省市，部分產(chǎn)品銷往韓國、美國等國家和地區(qū)。

5結(jié)語

經(jīng)過近10年輔業(yè)變主業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，通晟實業(yè)公司非煤產(chǎn)業(yè)已初具規(guī)模，尤其機械制造加工產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢明顯，形成“三個基地、一個中心”的主導產(chǎn)業(yè)布局，即：單體支柱制造維修基地，液壓支架（大立柱、千斤頂）制造維修基地，鍛造基地以及煤炭物流貿(mào)易中心。目前，通晟實業(yè)公司年生產(chǎn)能力可達到：各系列礦用單體液壓支柱年產(chǎn)10萬棵以上，液壓支架雙伸縮立柱、液壓支架千斤頂?shù)饶戤a(chǎn)5000套以上，年生產(chǎn)各類鍛件80余萬套，標準件1000余噸。還生產(chǎn)單體液壓支柱、液壓支架立柱、千斤頂、各類工程機械液壓缸體、運輸設備配件、金屬鉸接頂梁、礦車、通風防塵系列、勞動保護系列等產(chǎn)品。自轉(zhuǎn)型發(fā)展以來，在復雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢下，通晟實業(yè)公司始終保持了良好的經(jīng)濟運行態(tài)勢，實現(xiàn)了穩(wěn)定發(fā)展，2017年預計實現(xiàn)收入4億元，原煤礦生產(chǎn)人員全部實現(xiàn)妥善安置，閑置土地得到有效利用，企業(yè)經(jīng)濟效益逐年提升，轉(zhuǎn)型發(fā)展成效得到明顯體現(xiàn)。通過10年的轉(zhuǎn)型實踐和艱苦的市場探索，通晟實業(yè)公司單體液壓支柱制造、維修、鍛造等非煤輔業(yè)已成長為公司的主導產(chǎn)業(yè)。通晟實業(yè)公司在煤礦非煤產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展上的實踐，在資源枯竭型企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展上展現(xiàn)了新作為，為國家去產(chǎn)能政策下類似煤礦的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了較強的借鑒和參考價值。

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作者：李紹愛；張平；孫守田；朱奇單位：棗莊礦業(yè)集團