商業(yè)銀行經(jīng)營模式和增長方式轉(zhuǎn)變范文

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摘要:我國商業(yè)銀行進入了一個新的競爭發(fā)展時期,這個發(fā)展時期也是商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型期。要實現(xiàn)新的發(fā)展,必須實現(xiàn)經(jīng)營模式和增長方式的根本轉(zhuǎn)變。經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,主要體現(xiàn)為實現(xiàn)經(jīng)營的集約化、管理的扁平化和對客戶服務(wù)的專業(yè)化；增長方式的轉(zhuǎn)變,就是要改變傳統(tǒng)的規(guī)模擴張型的增長方式,實現(xiàn)質(zhì)量效益型、多元經(jīng)營型、風(fēng)險控制型的增長方式。要實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變,商業(yè)銀行要從轉(zhuǎn)變觀念入手,理順體制,完善機制,突出新興重點業(yè)務(wù)發(fā)展,整體提高經(jīng)營水平和員工隊伍素質(zhì),切實提高我國商業(yè)銀行的核心競爭力。

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行；經(jīng)營模式；增長方式

隨著我國國有商業(yè)銀行公開發(fā)行上市,尤其是我國最大的國有商業(yè)銀行———中國工商銀行在境內(nèi)外公開發(fā)行上市,標(biāo)志著我國商業(yè)銀行步入了市場化、國際化的經(jīng)營軌道,進入了一個新的競爭發(fā)展時期；同時,也意味著我國商業(yè)銀行進入了一個轉(zhuǎn)型期,即要實現(xiàn)經(jīng)營模式和增長方式的根本轉(zhuǎn)變。

能否實現(xiàn)這個根本轉(zhuǎn)變,關(guān)系到我國商業(yè)銀行在新的經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭環(huán)境下,能否保持持續(xù)健康的發(fā)展,能否保持新的競爭優(yōu)勢；也是對我國商業(yè)銀行發(fā)展能力的考驗。筆者就此問題作一粗淺的分析。

一、我國商業(yè)銀行經(jīng)營模式和增長方式的現(xiàn)狀

目前我國商業(yè)銀行盡管已經(jīng)進行了一系列體制和機制的改革,初步形成了現(xiàn)代商業(yè)銀行的架構(gòu),但仍保留著許多傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和增長方式,主要表現(xiàn)為以下五個方面。

(1)以客戶為中心的經(jīng)營體制初步建立,但仍不健全,存在著產(chǎn)品部門和客戶部門并存的狀況,部分產(chǎn)品、尤其是新業(yè)務(wù)產(chǎn)品沒有完全圍繞客戶服務(wù)進行整合,對客戶的綜合服務(wù)程度不高。

(2)業(yè)務(wù)和管理的集中度雖有所提高,也有一定的集約化程度,但從新的發(fā)展和管理要求來看,集約化程度仍不高,且不同業(yè)務(wù)的集約程度也不均衡,還需要進一步提高集約度以及集約的層次。

(3)從一線基層行到總行,一級經(jīng)營、三級甚至四級管理的局面沒有根本轉(zhuǎn)變。盡管實現(xiàn)了部分二級分行的扁平化管理,但并沒有形成系統(tǒng)的扁平化,管理層級仍然較多,決策鏈較長,因而對市場反應(yīng)緩慢,對上級指令執(zhí)行層層衰減。

(4)通過擴大規(guī)模及外延方式實現(xiàn)發(fā)展仍是發(fā)展的主流,傳統(tǒng)的增長方式?jīng)]有根本改變。

(5)盡管風(fēng)險管理得到重視和加強,但全面風(fēng)險管理的認識需要提高,全面風(fēng)險管理體系還沒有完全建立；不僅信用風(fēng)險管理體系仍不健全,市場風(fēng)險和操作風(fēng)險管理也存在很多薄弱環(huán)節(jié)。

二、經(jīng)營模式和增長方式轉(zhuǎn)變的內(nèi)涵

1.經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變

經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)為實現(xiàn)“三化”。

(1)集約化

商業(yè)銀行的集約化是通過計算機及信息技術(shù),使同質(zhì)、同類專業(yè)和業(yè)務(wù)實行大規(guī)模的整合,使管理和經(jīng)營更趨集中。集約化方式比較適合商業(yè)銀行的經(jīng)營管理要求,可以說,集約化是商業(yè)銀行改革的一個基本趨勢。隨著改革的推進,無論是機構(gòu)還是體制,都是向集約化方向發(fā)展,通過集約化來實現(xiàn)質(zhì)量和效益的統(tǒng)一。如資金集中、信貸集中、財務(wù)集中、單證處理集中、人力資源管理集中等,都是集約化的深化和發(fā)展。

(2)扁平化

扁平化是指機構(gòu)管理的扁平化。集約化與扁平化是相互關(guān)聯(lián)的；集約化程度越高,扁平化程度也越高。在實現(xiàn)集約化的同時可逐步實行機構(gòu)的扁平化,減少中間層次,縮短決策鏈,減少資源消耗,使決策和管理更貼近市場、貼近客戶,提高決策和服務(wù)水平。在總行到支行的層級中,逐步建立總行和一級分行(或區(qū)域分行)兩級管理,一級分行(或區(qū)域分行)、二級分行及支行三級經(jīng)營的管理模式。

(3)專業(yè)化

專業(yè)化是指以客戶為中心,按照客戶的類型分類,分別為不同類型的客戶提供綜合服務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營。這里所指的專業(yè)化,是以客戶為中心的專業(yè)化,而不是單純業(yè)務(wù)上的專業(yè)化；是經(jīng)營模式的專業(yè)化,而不是業(yè)務(wù)操作上的專業(yè)化。從銀行服務(wù)的角度看,根據(jù)客戶的特點,可以將客戶分為三大類:一是個人類客戶；二是公司類客戶；三是中小企業(yè)類客戶。這三類客戶都有各自不同的經(jīng)營特點,都有各自對金融業(yè)務(wù)的不同需求。專業(yè)化經(jīng)營,就是分別圍繞這三類客戶,實行專業(yè)化經(jīng)營,系統(tǒng)化管理。

2.增長方式的轉(zhuǎn)變

增長方式的轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)為達到“三型”。

(1)質(zhì)量效益型

效益是商業(yè)銀行經(jīng)營的目標(biāo)。在過去一段時期內(nèi),我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的增長方式,主要是通過擴大規(guī)模來提高效益,屬于規(guī)模效益型。客觀地說,通過擴大規(guī)模來提高效益并沒有錯,因為沒有規(guī)模就沒有發(fā)展,發(fā)展體現(xiàn)為規(guī)模的擴大；但是,商業(yè)銀行要實現(xiàn)效益的增長,不僅僅是通過擴大規(guī)模,更重要的是通過提高運行質(zhì)量,比如通過資產(chǎn)質(zhì)量、負債質(zhì)量、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、客戶優(yōu)化等途徑來提高效益。從另一方面來看,以資本約束和風(fēng)險監(jiān)管為核心的巴塞爾資本協(xié)議,扭轉(zhuǎn)了銀行的風(fēng)險意識和經(jīng)營理念,資本約束和監(jiān)管強化將限制以擴大規(guī)模來實現(xiàn)增長的經(jīng)營方式。因此,這就要求我們辯證地處理規(guī)模、質(zhì)量、效益的相互關(guān)系,追求質(zhì)量效益型的增長方式。

對應(yīng)質(zhì)量效益型的增長方式,商業(yè)銀行的主要考核指標(biāo)有:總資產(chǎn)回報率ROA、股本回報率ROE、成本收入比、經(jīng)濟增加值EVA等。

(2)多元經(jīng)營型

多元經(jīng)營型就是經(jīng)營的多元化。經(jīng)營的多元化,必然體現(xiàn)為客戶服務(wù)的多元化,以及效益增長的多元化。也就是說,商業(yè)銀行增加收入的途徑不僅靠信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營,還要擴大資金業(yè)務(wù)經(jīng)營和中間業(yè)務(wù)經(jīng)營；不僅要有資產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營,還要有負債業(yè)務(wù)經(jīng)營；不僅要有銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營,還要有非銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營。在經(jīng)營發(fā)展中,要逐步提高非信貸資產(chǎn)經(jīng)營收入、中間業(yè)務(wù)收入的比例。需要說明的是,商業(yè)銀行雖然采取多元經(jīng)營型的增長方式,但各個分行卻要有自己的發(fā)展定位,要確定自己發(fā)展的業(yè)務(wù)重點,在多元經(jīng)營中確定適應(yīng)本行市場定位的重點經(jīng)營。

目前信貸資產(chǎn)還是我國商業(yè)銀行的一項主要業(yè)務(wù),也是其利潤的主要來源。但是,商業(yè)銀行不可能長期主要靠貸款利息收入來增加盈利。現(xiàn)在的信貸資產(chǎn)經(jīng)營收入取向,實際上是人民銀行利率政策造成的。我國現(xiàn)行的存貸款利差有3個百分點,這是非常誘人的,所以各商業(yè)銀行都把著眼點用于發(fā)展信貸業(yè)務(wù),作為盈利的主要來源。而國

外商業(yè)銀行存貸款利差一般為1個百分點或多一點,如果計提1%的風(fēng)險準(zhǔn)備金,也就賺不到多少錢。隨著我國資本市場發(fā)展以及利率市場化的深入,存貸利差將會逐步收窄,接近于國際商業(yè)銀行的利差水平。因此,依靠利差收入推動收益增長的傳統(tǒng)增長方式將難以為繼。如果我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)增長不能及時向多元化轉(zhuǎn)型,就會影響到今后的生存與發(fā)展。因此,我國商業(yè)銀行積極擴大優(yōu)質(zhì)信貸資產(chǎn),增加資金使用收益及盈利,只是現(xiàn)實經(jīng)營中的一種策略,而不是長遠的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

對應(yīng)多元經(jīng)營型的增長方式,商業(yè)銀行的主要考核指標(biāo)有:賬面利潤、中間業(yè)務(wù)收入占總收入的比重以及其他專項業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入等。

(3)風(fēng)險控制型

銀行是最大的風(fēng)險企業(yè),風(fēng)險管理是銀行經(jīng)營的核心；銀行的所有業(yè)務(wù)都存在風(fēng)險,但銀行不可能不做風(fēng)險業(yè)務(wù)。銀行盈利是通過控制風(fēng)險來實現(xiàn)的,商業(yè)銀行經(jīng)營的實質(zhì)就是如何控制風(fēng)險。因此,銀行的盈利能力取決于風(fēng)險控制能力。銀行增加收入并不難,而要把收入轉(zhuǎn)化為盈利是要通過風(fēng)險控制來實現(xiàn)的。比如,發(fā)放一筆貸款后,只有把貸款全部收回,收取利息產(chǎn)生的盈利才算最終實現(xiàn)；反之,貸款沒有按期收回,不但沒有實現(xiàn)盈利,反而是虧損,因為收取的利息永遠不夠抵償損失的本金。

鑒于商業(yè)銀行的風(fēng)險特征,在業(yè)務(wù)經(jīng)營中要實行全面風(fēng)險管理。全面風(fēng)險管理就是要對各種風(fēng)險(包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等)實行全過程的控制和管理,其中信用風(fēng)險是最主要的經(jīng)營風(fēng)險。新巴塞爾資本協(xié)議也主要針對信用風(fēng)險提出了要求,如資本充足率要達到8%等。實行風(fēng)險控制和管理要注意兩點:首先,要認識事物變化的規(guī)律,才能了解和把握存在的主要風(fēng)險,按經(jīng)濟規(guī)律辦事,有針對性地采取風(fēng)險管理的措施；其次,風(fēng)險控制和防范是為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的,是為提高效益服務(wù)的,而不是為防范風(fēng)險而防范風(fēng)險。什么都不做似乎沒有風(fēng)險,但是,如果什么都不做,銀行就要倒閉,就要成為最大的風(fēng)險。商業(yè)銀行在經(jīng)營中,提出風(fēng)險防范措施的目的是為了提高效益,是為了業(yè)務(wù)發(fā)展,而不是限制和阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。因此在全面風(fēng)險管理過程中,商業(yè)銀行必須考慮管理的有效性以及管理成本。

對應(yīng)風(fēng)險控制型的增長方式,商業(yè)銀行的主要考核指標(biāo)有:資本充足率、經(jīng)濟資本控制額(包括操作風(fēng)險經(jīng)濟資本控制額)、不良貸款撥備覆蓋率、不良資產(chǎn)比例及貸款遷徙率等,這些指標(biāo)都反映了對風(fēng)險控制的要求。

三、實現(xiàn)經(jīng)營模式和增長方式轉(zhuǎn)變的對策

針對當(dāng)前我國商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀,實現(xiàn)經(jīng)營模式和增長方式的轉(zhuǎn)變,主要應(yīng)從以下五個方面入手。

1.轉(zhuǎn)變觀念

觀念的轉(zhuǎn)變是根本的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變觀念最重要的是要樹立現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營理念,主要體現(xiàn)在:

(1)以客戶為中心。以客戶為中心,不僅是圍繞客戶做業(yè)務(wù),而且要圍繞客戶管理業(yè)務(wù),包括我們的經(jīng)營管理、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程都要以客戶為中心進行設(shè)置。

(2)穩(wěn)健經(jīng)營。銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是貨幣；經(jīng)營貨幣是最大的風(fēng)險經(jīng)營,因而銀行也是最大的風(fēng)險企業(yè)。因此,堅持穩(wěn)健經(jīng)營,不僅是由銀行經(jīng)營的特點所決定的,也是銀行從沉痛的教訓(xùn)和巨大的資金損失中總結(jié)出來的。穩(wěn)健經(jīng)營體現(xiàn)為以經(jīng)濟增加值的提高來衡量創(chuàng)造價值的增加,實現(xiàn)風(fēng)險調(diào)整后的利潤最大化。

(3)創(chuàng)新發(fā)展。由于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)同質(zhì)性比較強,業(yè)務(wù)要領(lǐng)先發(fā)展就需要不斷地創(chuàng)新,以適應(yīng)市場,適應(yīng)客戶不斷發(fā)展的要求。

同時,轉(zhuǎn)變觀念要樹立五種意識:

一是責(zé)任意識。各級銀行領(lǐng)導(dǎo)都要有保持銀行持續(xù)健康發(fā)展的責(zé)任意識,以及對銀行利益和員工利益高度負責(zé)的意識,這樣才能正確地對待工作和處理問題,才能認真地思考問題,積極想辦法做好工作。

二是客戶意識。商業(yè)銀行要圍繞客戶做業(yè)務(wù),無論是集約化、扁平化、專業(yè)化,最終都要以客戶為中心來開展業(yè)務(wù)經(jīng)營,這樣才能最終贏得市場,贏得客戶,實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和效益的提高。

三是風(fēng)險意識。商業(yè)銀行經(jīng)營的實質(zhì)就是控制風(fēng)險,這就要求我們在做每一項業(yè)務(wù)時,首先要考慮的是如何防范和控制風(fēng)險；其次要考慮的是如何賺錢。只想賺錢而不考慮風(fēng)險,最終只有賠錢而不是賺錢。

四是人才意識。要在全行上下形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍,要創(chuàng)造為人才脫穎而出的機遇和條件,要選賢任能,不拘一格地選拔和使用人才。

五是合規(guī)意識。堅持依法合規(guī)經(jīng)營,既是經(jīng)營的要求,也是一種文化。在經(jīng)營發(fā)展過程中,要完善制度,嚴明紀律,在全員樹立依法合規(guī)經(jīng)營的意識,通過制度機制約束員工的違規(guī)行為。

2.理順體制

理順體制,就是要在體制上實現(xiàn)經(jīng)營集約化、管理扁平化,建立距陣式的經(jīng)營管理模式。具體來說:

(1)實行業(yè)務(wù)操作前、中、后臺的分離,合理設(shè)置內(nèi)設(shè)機構(gòu)；按公司治理和經(jīng)營管理的要求,建立組織架構(gòu)。

(2)實行業(yè)務(wù)流程化處理,合理設(shè)計操作流程；根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)產(chǎn)品以及風(fēng)險可控程度,設(shè)置業(yè)務(wù)操作流程。

(3)以客戶為中心,按客戶類型實行專業(yè)化經(jīng)營、系統(tǒng)化管理；整合業(yè)務(wù)資源,綜合經(jīng)營服務(wù)。

3.完善機制

完善機制,就是要建立有效的激勵約束機制；通過完善機制來促進和協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)的發(fā)展。包括:

(1)建立分機構(gòu)、分部門、分個人、分產(chǎn)品的績效考核和收入分配機制,做到核算精細化；同時加強對員工的思想教育,強調(diào)大局觀念和奉獻精神,強調(diào)部門間、同志間的相互協(xié)作與配合。

(2)建立能上能下、能進能出的選人用人機制。要在全行建立起崗位競聘平臺,做到能上能下、能進能出,讓那些努力工作、勤于思考、具有事業(yè)心和責(zé)任感的新人得到發(fā)展,實現(xiàn)自身的價值。

(3)建立風(fēng)險預(yù)警和調(diào)控機制。如建立信貸資產(chǎn)的風(fēng)險預(yù)警機制,及時發(fā)現(xiàn)和控制風(fēng)險。

4.重點業(yè)務(wù)發(fā)展

重點業(yè)務(wù)發(fā)展是指在實現(xiàn)經(jīng)營模式和增長方式的轉(zhuǎn)變過程中,當(dāng)前要突出發(fā)展的業(yè)務(wù)。包括:

(1)個人金融業(yè)務(wù),包括牡丹卡和個人消費信貸業(yè)務(wù)。個人金融業(yè)務(wù)是一個最廣闊、最活躍、最具潛力的市場。個人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展要通過創(chuàng)新和服務(wù),為客戶提供分層服務(wù)、綜合服務(wù)以及靈活便捷的服務(wù)。

(2)電子銀行業(yè)務(wù)。發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù),擴大離柜業(yè)務(wù),不僅可以節(jié)約人力和費用,最主要的是可以使銀行金融服務(wù)得到延伸,并提供24小時服務(wù)；同時,電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展可以促進個人金融業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)、理財產(chǎn)品等業(yè)務(wù)的發(fā)展。新晨

(3)投資銀行業(yè)務(wù)。投資銀行業(yè)務(wù)是銀行利用金融服務(wù)的優(yōu)勢,擔(dān)任投融資顧問,為客戶出主意,提供增值服務(wù),實現(xiàn)銀行與客戶的雙贏。

(4)結(jié)算業(yè)務(wù),包括現(xiàn)金管理和結(jié)算服務(wù)。它既是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)(結(jié)算服務(wù)),也是新興業(yè)務(wù)(現(xiàn)金管理),是銀行基本的經(jīng)營功能。為客戶提供方便、快捷的結(jié)算服務(wù),始終是銀行不斷追求的創(chuàng)新目標(biāo)。

(5)票據(jù)業(yè)務(wù)。信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)票據(jù)化,是金融市場發(fā)展的必然趨勢,比如流動資金貸款票據(jù)化。銀行要適應(yīng)市場的發(fā)展,適應(yīng)客戶新的融資方式,積極發(fā)展票據(jù)業(yè)務(wù)。

5.隊伍建設(shè)

要實現(xiàn)經(jīng)營模式和增長方式的根本轉(zhuǎn)變,關(guān)鍵在于人的觀念轉(zhuǎn)變和素質(zhì)的提高。因此,要進一步加強員工隊伍建設(shè),形成“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的選人用人和收入分配機制；完善考核機制,合理分配績效收入；優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),加強學(xué)習(xí)培訓(xùn),合理使用人力資源；實行競聘上崗,做到選賢任能。