商業(yè)銀行組織架構范文

本站小編為你精心準備了商業(yè)銀行組織架構參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發(fā)您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

一、引言

近一二十年，西方商業(yè)銀行在組織框架上經歷了從總行以職能型架構，分支行“塊塊”形式到以客戶為中心，專業(yè)化垂直型組織架構的變化，而我國商業(yè)銀行仍然采取單一的總分行制。2007年民生銀行借鑒了麥肯錫的咨詢建議開展金融事業(yè)部改制，開始了我國商業(yè)銀行探索組織架構改革的先河。

二、西方商業(yè)銀行組織架構概述

西方商業(yè)銀行組織架構發(fā)展走過了職能部制、事業(yè)部制和矩陣制。銀行的業(yè)務如何組織、部門如何設置，實際上大的原則是兩個，一是按地區(qū)來組織和推動，一是按業(yè)務系統(tǒng)來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導，而現在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變?yōu)橐詷I(yè)務戰(zhàn)線為主線，強調銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務部門的管理則得到極大的強化。

三、我國商業(yè)銀行組織架構現狀

商業(yè)銀行的組織結構可分為單一行制、總分行制、連鎖銀行制、控股公司制等幾種。我國的商業(yè)銀行是采取的總分行，即法律允許商業(yè)銀行在全國范圍或一定區(qū)域內設立分支行，各分行不具有獨立法人資格，整個銀行對外是一個獨立法人。我國商業(yè)銀行組織架構雖然開始擺脫以產品為中心的設置，但依然沒有真正體現以客戶為中心的原則，部門設置上也沒有很好體現前、中、后臺分工的原則。總行和分行的目標不盡一致，分行依然是利潤中心，全行總體的戰(zhàn)略目標難以很好實現；總行承擔風險的責任與其風險控制能力不匹配，風險控制體系存在系統(tǒng)缺陷，風險控制手段落后；管理跨度過大，管理半徑太寬，管理效率低下；人力資源管理的模式和手段落后，缺乏科學、有效的人才識別、儲備、使用和激勵機制。

我國商業(yè)銀行的組織結構變革迫在眉睫。

四、民生銀行事業(yè)制改革內容民生銀行自1996年成立以來一直保持較快發(fā)展，近年來公司資產增速基本保持在25%以上，凈利潤增速一直保持40%以上。2007年事業(yè)部改革開始在全行推廣。2008年公司的事業(yè)部改革將進一步深化，改革重點將是推進零售金融業(yè)務改革。

民生銀行從2007年開始進行事業(yè)部改革，10月份在全行進行推廣。公司設立了投資銀行部、貿易融資部、金融市場部、衍生產品部、行業(yè)事業(yè)部、交通行業(yè)部、能源電力行業(yè)部、房地產行業(yè)部、中小企業(yè)部、零售銀行部等近十個事業(yè)部，各事業(yè)部均有利潤、業(yè)務指標，事業(yè)部之間實行內部計價法。事業(yè)部改革以后，原有的分支行行長將主要從事后臺和零售業(yè)務。公司的審貸官員全部取消，進入到各事業(yè)部。在風險控制上，每一個事業(yè)部均派駐風險控制官。事業(yè)部改革使民生銀行從原先的塊狀管理（分支行）轉變?yōu)闂l狀管理（事業(yè)部），有利于各事業(yè)部實現人財物獨立，真正獨立核算，在體制上實行垂直管理。

2008年公司事業(yè)部改革將進一步深化，改革重點將是推進零售金融業(yè)務改革。

組建金融事業(yè)部分為3個具體步驟。第一個步驟，在2007年3季度，建立4大事業(yè)部，即貿易金融、金融市場部、投行部、工商企業(yè)部。第二個步驟，到2007年第4季度，建立6個總行直屬的行業(yè)部，包括機構金融部、能源金融部、房地產金融部、交通金融部、冶金金融部和電子電信金融部。在貸款專業(yè)化后，還將專門成立存款事業(yè)部。第三個步驟，大約在2008－2009年期間，將對此前組建的10大利潤中心進行拓展提升，完善中后臺系統(tǒng)支持，打造包括租賃、信托平臺的全面公司金融業(yè)務。到2010年，將主要公司業(yè)務集中到總行，全面實行事業(yè)部制度。

五、分析

民生銀行的金融事業(yè)部改制全面打破了與中國行政層級體制相適應的銀行總分行設置的慣例。

與部門銀行制不同，事業(yè)部制強調專業(yè)化的營銷和集約化、垂直化的管理，這有利于各業(yè)務部門在人力配置、產品與市場定位等方面趨于更加合理。改變了過去以分行為中心的條塊分割的管理模式，對分散化的各種業(yè)務資源按照客戶、產品和行業(yè)三個維度進行重新整合，對公司主要產品線和行業(yè)線實行垂直的事業(yè)部管理體制。與此相配合，垂直的風險控制管理體系、獨立的評審制度以及專業(yè)化的審批流程將保證風險控制的獨立性和審慎性，提升風險管理的效果。

對于分、支行而言，事業(yè)部改革意味著對其現有功能的重新定位，從過去全面銀行業(yè)務轉向只做零售業(yè)務和特色公司業(yè)務。而支行將作為零售業(yè)務營銷平臺，將發(fā)揮銷售門店功能。

事業(yè)部制將有利于引導客戶經理逐漸由單純關系型轉向為客戶提供更為專業(yè)性輔導的內涵關系型，并將客戶資源整合、集中于某些特定行業(yè)領域。事業(yè)部制改革也有助于限制人員規(guī)模擴張、控制費用增長、實現有效的風險管理；專業(yè)化的營銷與集約化的管理也更有利于為客戶提供高質量的金融服務，滿足客戶的各類金融需求，其正面效應在實施一段時間之后將會逐步顯現出來。

但是在短期之內，摩擦成本、整合成本可能會帶來客戶流失和人才流失的風險。事業(yè)部制下，分支行業(yè)務趨于單一化，如何調動基層行的積極性，形成有效的激勵約束機制，這也是未來需要通過制度完善來逐步加以解決的。

六、結論

現代社會銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求，根據更好地適應客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。

民生銀行事業(yè)部制改革是我國銀行業(yè)走向組織架構現代化，運作模式規(guī)范化、國際化的一個重要標志，作為銀行業(yè)未來組織架構改革的方向，對于其他銀行的改革將會起到示范效應。組織架構改革的工程大，內容復雜，如何去組織其業(yè)務管理，如何設計其業(yè)務流程，不能片面地說哪一種形式的組織架構必然好，一切要看自身綜合整體條件而定。