基礎管理在銀行風險控制的應用范文

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郵儲銀行成立三年多來，風險管理基礎——“三道防線”理念已全面樹立，風險管理的組織架構、隊伍已初步建立，風險管理政策已經運用于實踐，風險管理技術系統正在建設中，風險管理的文化正在逐步形成。目前，在郵儲銀行內部，對風險的理性和感性認識已比較充分，但對風險管理的基礎內容把握得還不全面，特別是業務、風險、審計部門各自應該做些什么、怎么做，還沒有取得廣泛的實戰經驗，管理“邊界”的清晰度還不是很高，把握其核心的內容還不夠精準。

郵儲銀行風險管理的基礎內容設計自從1988年7月巴塞爾委員會公布了著名的“巴塞爾資本協議”，提出統一的風險加權式資本衡量標準，并逐步將結算和市場風險等納入資本衡量系統后，許多銀行風險管理的實踐表明，任何一家銀行要想獲得可持續發展，都必須持之以恒地開展風險管理基礎建設的探索和創新。郵儲銀行風險管理的基礎內容，與其他商業銀行一樣，也很廣泛，但根據其對銀行風險管理影響程度的不同，大致可以概括為9個方面：管理理念、組織架構、制度建設、流程管理、員工素質、指標監測、系統支撐、風險報告和文化建設。

回顧、總結郵儲銀行廣西區分行三年多的實踐，我們對現代商業銀行的風險管理已不再陌生，全行風險管理的基礎建設已有了雛形，但還有需要完善的地方：樹立并不斷鞏固全面風險管理意識，風險管理要做到“三全”，即全行行動、全員參與、全程管理;不斷完善風險管理的“三道防線”，風險管理的組織機構建設要突出獨立性、權威性;業務開辦要堅持“內控優先，制度先行”，特別是對于新開辦的業務，要先研究風險，再研究業務，對新建立的機構，要先有原則或規定，再處理各項事務；業務流程管理的方略是使分支機構做到所有的事有人管，有管理的地方就有流程；風險監測就是要將符合監督要求的規定融入各項制度之中，實現風險的識別、計量、控制和監測各個環節在規章制度中的有效銜接，使風險管理覆蓋全業務、全流程;風險管理報告的要求是規范收集信息內容，統一報告格式；系統支撐的重點是使歷史的信息、數據既為業務發展服務，更能為風險管理服務；風險管理文化建設的關鍵在于，把握好傳承與創新的關系，既要重視收集、研究本企業優秀管理經驗，也要創新郵政金融風險管理新機制，走出中國特色郵政金融風險管理的新路子。

郵儲銀行風險管理基礎現狀的評價客觀地講，由于郵儲銀行成立的時間還不長，公司治理還沒有轉型，風險管理基礎尚不扎實，還處于“三分散，兩不足”的現象。

“三分散”是指流程管理分散、組織架構有差異和文化建設缺乏主線。這種情況主要集中在業務、風險和審計部門，它讓業務管理、風險評價和檢查行動存在非標準化，分散了風險管理的合力。

——流程管理分散。突出表現為:各一級分行開發的系統或者是相同的業務，其流程都不盡相同;受業務核算系統缺乏數據倉庫功能的限制，管理部門的一些核算、統計、分析，還需要手工來完成，造成各分支行之間存在許多差異；系統的建設滯后于制度的建設；風險管理部門開展風險評價，其數據采集、分值計算、風險判斷還是由各一級分行依靠主觀經驗來進行傾向性判斷，缺乏科學性、權威性;審計部門開展真實性、效益性、經濟責任和離任審計，在時間要求、范圍要求、問題定性或陳述等方面還沒有形成剛性的規定。

——組織架構有差異。目前全國各分支機構的內控組織架構不盡相同。在廣西區分行，內設部門和員工配置的整體布局呈“丁”字形，會計部門是“前臺多、后臺少”、“核算多、管理少”；信貸部門是“貸前多、貸后少”；風險、審計部門是“分行多支行少”。在一級支行，由于管理人員兼職很多，風險、審計、安保三個部門通常只有1個人。

——文化建設缺乏主線。企業文化通常都是經過積累而形成的，抓好企業文化建設的核心，關鍵在“傳承”二字。目前我們在風險管理文化建設上，還缺乏對其起源的認知，缺乏對前期發展脈絡的梳理，缺乏對當前先進經驗的篩選、總結、提升，缺乏對進一步發展前景的理論研究與探討。

“兩不足”突出體現在風險管理系統支撐不足和員工風險管理經驗不足。

——風險管理系統支撐不足。廣西區分行成立三年來，我們還沒有條件定期組織開展一個區域或一項業務連續性的風險評價工作，即使前期已完成若干評價事項，但都是通過手工操作、人工比對進行的。2010年總行梳理出會計、信貸業務的風險點合計有2400多個，對它們的情況進行監測，需要強大的信息管理系統進行支撐，否則是很難計量和評判的。

——員工風險管理的經驗不足。在郵儲銀行，許多優秀員工都有著豐富的儲蓄業務經驗，但缺乏風險管理經驗的積累，很多問題總是屢查屢犯。究其原因:片面地認為經驗就是經歷;對制度的要點學習不夠;對流程的節點把握不準；對差錯產生的原因分析不透;對案件情況通報沒有進行反思；對風險管理教育沒有感悟。

增強郵儲銀行風險管理實戰能力的建議

郵儲銀行作為一家成立時間不長的大型國有商業銀行，要管理好風險，確實很不容易，但如果能以符合實戰的思維進行拾遺補闕，不斷完善，可大大提升風險管理基礎。

1．以有利防控為原則，明確管理分工

業務管理部門:進行授權、建立制度、完善流程、認真自查。核心是“合規”。要充分認識業務部門既是業務的經辦者，也是規章制度的執行者，更是操作風險的控制者。日常的風險管理控制工作有三個方面：按照法律、法規和有關制度、流程的規定開展業務經營、核算管理活動;對經營和業務流程中的風險進行主動識別、控制、報告;對本條線的內部控制與操作風險管理認真開展自我檢查、自我整改。

風險管理部門:制定風險政策、開展風險評估、進行經濟資本配給。核心是“評估”。事實上，風險管理部門在全面風險管理進程中承擔著“肩挑兩頭”的重任：一頭通過制度審定、流程修訂、風險評估來推動業務部門合規、穩健發展業務;另一頭根據風險監測、識別和審計發現，督促業務部門堵塞漏洞或防患未然。

風險管理部門只針對機構、區域、業務開展風險評價，不對人進行評估。這是風險與審計的最大區別。據此，其主要工作職責是:開展風險管理教育;制定風險政策、標準、監測指標;優化業務流程，為業務部門提供內部控制和操作風險管理方法、工具;適時整理、計量內部控制和操作風險管理信息，定期開展風險評估，撰寫全面風險管理報告，并為審計稽查開展再檢查和內控評價提供基礎;督促、指導業務部門整改，消除風險隱患，強化全行隱患整改情況的記錄和控制;通過風險評估、計量，確認經濟資本配給。

審計部門：查證業務經營的真實性、效益性、合規性。核心是“確認”。在稽查方法上，以業務部門自查和風險評估為基礎，重在深挖存在的問題，不要都是重新開始;在稽查時間上，實行無縫連接，保持稽查的連接性;在稽查方向的把握上，更多地關注管理架構、內控機制、業務流程情況，密切關注全行系統性的風險;按照監管要求，定期開展內部控制的獨立評價，從根源上分析內控制度和設計方面的不足。

2．以統一、規范、簡明為準則，進一步完善業務與管理流程

先進商業銀行的風險管理模式有一個共同之處，對主要內控管理要求、主要業務產品、全行風險管控組織架構主線均制定全行統一的流程規范，并作為商業秘密文件下發，人手一本，讓員工的每項業務操作、每次咨詢服務、每個事項處理，都可以在其中找到指南。

3．以符合實戰為前提，搭好業務與管理的戰斗隊形

銀行風險管理的組織架構設置要以有利于業務可持續發展為原則。特別是個人貸款業務，屬于勞動密集型業務，單個信貸員管理貸款的筆數、金額有限，并受經濟、信用環境的影響較大。因此，各分支行組織架構的形態，在一定程度上可決定其信貸資產質量狀態。如果以“丁”字形來搭建信貸機構，頭重腳輕，后方明顯支撐不了前方，信貸業務將難以持續穩健發展。從風險管理角度看，郵儲銀行的小額貸款業務，其組織架構應呈“亞”字形為好，貸前、貸后力量平穩;處于中間的雙直線與兩點，一為系統支撐，一為管理支撐（自查），當前方不穩，但貸款尚未發生損失時，風險與審計就能通過系統或管理環節發現問題。