銀行業(yè)績考評(píng)中的不足與改進(jìn)范文

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近年，伴隨著國內(nèi)商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)扁平化的推進(jìn)，基層機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)大量上移，其綜合管理職能日益弱化，導(dǎo)致績效考核的能力明顯不足，缺乏科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)體系。產(chǎn)品買單制的廣泛推行，雖在一定程度上調(diào)動(dòng)了員工積極性，促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展。但由于“買單制”自身的局限性，也導(dǎo)致經(jīng)營過程中出現(xiàn)“激勵(lì)過度”與“激勵(lì)不足”并存的現(xiàn)象。筆者就目前基層機(jī)構(gòu)績效考核中存在的問題進(jìn)行了分析，并就如何提高基層機(jī)構(gòu)績效考核的科學(xué)性和合理性，促進(jìn)國內(nèi)銀行業(yè)和諧發(fā)展，進(jìn)行了探討。

1基層機(jī)構(gòu)績效考核中存在的不足

1.1考核管理能力偏弱

近年來，隨著商業(yè)銀行城區(qū)機(jī)構(gòu)扁平化管理和網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，基層機(jī)構(gòu)營銷服務(wù)職能明顯增強(qiáng)，而管理職能則相對(duì)弱化。原有的部分管理職能和后臺(tái)保障職能，如：辦公用品購置、憑證配送、會(huì)計(jì)核算、事后稽核等事項(xiàng)，逐步移交到分行后，基層機(jī)構(gòu)的日常工作大大減少，營銷能力得到充分釋放。但隨之而來的問題是，人員數(shù)量縮減，部分機(jī)構(gòu)不足10人；組織結(jié)構(gòu)簡化，內(nèi)部管理粗放。機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人只能把主要精力放在營銷上，充當(dāng)“首席客戶經(jīng)理”的角色，缺乏足夠的精力和能力組織嚴(yán)密的員工績效管理。同時(shí)，各機(jī)構(gòu)之間考核辦法差異很大，個(gè)別機(jī)構(gòu)尤其是一些網(wǎng)點(diǎn)支行甚至沒有成文的考核辦法，二次分配很不規(guī)范，影響了上級(jí)行考核政策的傳導(dǎo)落實(shí)。

1.2員工績效考核工具單一

在很多機(jī)構(gòu)，過分依賴于“買單制”，產(chǎn)品獎(jiǎng)幾乎成了員工績效考核的代名詞。而“買單制”在激發(fā)員工營銷熱情，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，也帶來了崗位間工資差距過大、員工間矛盾日益突出、中后臺(tái)員工士氣低落等一系列問題。甚至出現(xiàn)“激勵(lì)過度”與“激勵(lì)不足”并存的奇怪現(xiàn)象，獎(jiǎng)勵(lì)高的工作，員工搶著干，有時(shí)為爭取銷售業(yè)績，不惜誤導(dǎo)客戶乃至弄虛作假；獎(jiǎng)勵(lì)低、無獎(jiǎng)勵(lì)的工作，互相推諉，沒有工作熱情。重營銷、輕服務(wù)，重短期、輕長期的現(xiàn)象非常普遍，嚴(yán)重背離了上級(jí)行的政策導(dǎo)向。考核工具的單一，對(duì)“買單制”的過分依賴，是產(chǎn)生這一問題的主要原因。

1.3激勵(lì)導(dǎo)向出現(xiàn)偏差

商業(yè)銀行的經(jīng)營理念是以價(jià)值創(chuàng)造為核心，經(jīng)營效益是層級(jí)考核的重點(diǎn)。但在基層機(jī)構(gòu)的員工績效考核中，往往會(huì)出現(xiàn)很大的偏差。比如：上級(jí)行考核凈新增客戶，而基層機(jī)構(gòu)對(duì)員工考核毛新增客戶甚至是新開立賬戶，無形中造成了員工重開戶、輕維護(hù)，短期傾向嚴(yán)重，違背了“以客戶為中心”的發(fā)展理念。又如：按目前銀行內(nèi)部資金管理機(jī)制，活期存款的收益大大高于定期存款，但員工為了自身業(yè)績的穩(wěn)定，更喜歡吸收定期存款，與總行以價(jià)格杠桿引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展的初衷背道而馳。出現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向偏差。

1.4收入分配的公平性受到質(zhì)疑

由于現(xiàn)有“買單制”覆蓋范圍有限，基層機(jī)構(gòu)大量的工作內(nèi)容并未納入到激勵(lì)范圍以內(nèi)。特別是中后臺(tái)員工的工作尚缺乏統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)，難以實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)品獎(jiǎng)一樣的激勵(lì)形式。因此，基層機(jī)構(gòu)在二次分配時(shí)，如果簡單地按營銷產(chǎn)品進(jìn)行分配，中后臺(tái)員工幾乎無績效可拿。目前，普遍的做法是調(diào)劑平衡，即把產(chǎn)品激勵(lì)的一定比例調(diào)劑給中后臺(tái)人員。但這種平衡操作常常受到兩方面的同時(shí)質(zhì)疑，前臺(tái)員工認(rèn)為后臺(tái)員工侵占了他們的績效，而后臺(tái)員工則抱怨自己的工作得不到應(yīng)有的尊重和體現(xiàn)，收入分配的公平性受到質(zhì)疑，一定程度上造成了崗位之間的矛盾和沖突。

2關(guān)于改進(jìn)基層機(jī)構(gòu)績效考核的建議

2.1建立統(tǒng)一的員工績效考核框架

我們考慮按照“規(guī)則全轄統(tǒng)一，參數(shù)各行自定”的原則，由上級(jí)行逐步統(tǒng)一基層機(jī)構(gòu)員工績效考核框架。所謂“規(guī)則全轄統(tǒng)一”，是指基層員工績效考核的整體框架保持一致，在績效考核的構(gòu)成和分類方面為基層機(jī)構(gòu)搭建一個(gè)堅(jiān)固的平臺(tái)。所謂“參數(shù)各行自定”，指具體的考核參數(shù)，如：某項(xiàng)指標(biāo)分值多少、產(chǎn)品買單價(jià)格多少、具體考核項(xiàng)目等，均由支行自行安排，提供充分的“靈活性”。一方面，可以把基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人從繁瑣的基礎(chǔ)性工作中解放出來，集中精力考慮發(fā)展問題；另一方面，統(tǒng)一的規(guī)則也為行際間的交流提供了規(guī)范的平臺(tái)，有利于先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的推廣。

2.2推進(jìn)工作內(nèi)容全額量化

為解決基層機(jī)構(gòu)績效考核工具單一，過分依賴產(chǎn)品買單制，導(dǎo)致“激勵(lì)不足”的問題，我們考慮引入“平衡計(jì)分卡”的管理方式，推進(jìn)基層機(jī)構(gòu)員工工作內(nèi)容的全額量化。在產(chǎn)品營銷激勵(lì)方面，依然堅(jiān)持實(shí)行買單制；在日常工作激勵(lì)方面，采用計(jì)分評(píng)價(jià)的方式。具體來講，就是浮動(dòng)績效與產(chǎn)品業(yè)績掛鉤，基礎(chǔ)績效按員工的累計(jì)計(jì)分進(jìn)行分配。“平衡計(jì)分卡”的方式能夠有效彌補(bǔ)“買單制”覆蓋范圍窄的缺點(diǎn)，同時(shí)具有簡單、清晰、靈活的特點(diǎn)。計(jì)分的靈活性主要表現(xiàn)在，既可以正向計(jì)分，也可以負(fù)向計(jì)分；既可以定量計(jì)分，也可以定性計(jì)分；既可以累計(jì)計(jì)分；也可以先核定基礎(chǔ)分，再根據(jù)考核加減分。同時(shí)，對(duì)于臨時(shí)安排員工的工作，基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人也可以視情況加減分，有效緩解“有買單爭著干、無買單互相推”的現(xiàn)象。

2.3提高績效考核效率

基層機(jī)構(gòu)由于績效考核的技術(shù)手段不足，無法保證績效考核的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。因此，擬在“規(guī)則全轄統(tǒng)一”的前提下，由分行統(tǒng)一組織設(shè)計(jì)“績效考核模板”，基層機(jī)構(gòu)只需要填入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，員工績效、員工當(dāng)月工作業(yè)績等，就可以自動(dòng)生成，以盡量減輕基層機(jī)構(gòu)的日常工作量，提高績效考核的效率。

2.4推進(jìn)產(chǎn)品分環(huán)節(jié)定價(jià)

一個(gè)完整的產(chǎn)品銷售過程，涵蓋營銷、受理、處理、售后等諸多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。要實(shí)現(xiàn)成功的產(chǎn)品銷售，既需要營銷環(huán)節(jié)的順利展開，通過客戶經(jīng)理講解產(chǎn)品的特性和賣點(diǎn)，引導(dǎo)客戶產(chǎn)生購買意向；又需要受理經(jīng)辦人員的及時(shí)“給力”，保證快捷迅速地辦理業(yè)務(wù)。只有各環(huán)節(jié)密切配合、無縫銜接，才能真正落實(shí)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。

在目前的銀行買單政策中，產(chǎn)品激勵(lì)往往集中在營銷環(huán)節(jié)，對(duì)受理經(jīng)辦環(huán)節(jié)激勵(lì)沒有明確規(guī)定，而是由基層機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)劑解決，往往容易造成營銷人員的一種錯(cuò)覺，認(rèn)為是受理經(jīng)辦人員侵占了自己應(yīng)得的績效，一定程度上造成了崗位間的矛盾。產(chǎn)品激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是對(duì)整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈中每一環(huán)節(jié)及過程的激勵(lì)，補(bǔ)充完善現(xiàn)行的“買單制”，可以從推行“分環(huán)節(jié)定價(jià)”著手，對(duì)營銷和受理經(jīng)辦環(huán)節(jié)分別明確定價(jià)，使各崗位員工的勞動(dòng)成果都得到充分尊重和有效激勵(lì)。在定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，既要體現(xiàn)“多勞者多得”，又要堅(jiān)持平衡利益分配，避免營銷激勵(lì)不足的問題。