商業銀行治理結構的建設范文
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第一，股本結構不合理，“所有者缺位”問題突出。以大同為例，城市商業銀行的股權結構是以地方財政和國有企業股東占據絕對控股地位，民營、個人股本占比極低。城市商業銀行大多數股東要么對銀行發展大計漠不關心，要么只關心股本分紅。股東大會在表決時，以一股一權為基礎，大股東實際擁有表決權，中小股東難以與大股東抗衡。
第二，運行機制行政化。城市商業銀行的經營管理主要由政府施行，體現在對人事的干預。城市商業銀行董事長、行長和其他主要管理人員由地方政府任命，使得企業的經營和運作難以完全按照市場化規則進行。
第三，董事會職能不健全，監事會流于形式。董事會基本是以通過聽取行長工作報告的形式對重大事項進行審議，對銀行的風險管理、關聯交易控制、重大資產處置和重大投資等工作發揮作用有限。銀行監事會成員一般來自內部，受制于董事會或經營班子，對董事會和經營班子的監督職能難以真正實現。
建立有效公司治理結構的選擇
一是跨區域經營與聯合重組。實行聯合重組進而實現跨區域經營以提高其競爭力，是城市商業銀行的現實選擇。
二是引進境內外戰略投資者。通過與外資銀行的股權合作，引進先進的經營管理理念、產品技術，從而加快與國際接軌的步伐，迅速提升城市商業銀行的綜合競爭力。同時，能夠改善城市商業銀行公司治理結構，提高風險控制能力和資產質量。
三是民營資本入股。絕大多數欠發達地區的城市商業銀行難以獲得境外投資，可以先從引進民營資本著手，練好內功。限制地方政府在股權結構中不能一股獨大，并鼓勵城市商業銀行實現股權多元化，積極引入并擴大民營股本比例。
建立有效公司治理結構的建議
一是要抓住機遇，實現股權結構的突破。通過公開上市或引進優秀的民營資本和境內外戰略投資者，優化股權結構，培育多種形式的持股主體。
二是完善治理機制，優化內部治理結構。建立規范的組織架構，即股東大會、董事會、監事會、經營管理層之間相互制約的關系，改變經營管理層權力過分集中的現狀。建立董事會下屬的專家委員會，充分發揮董事會在商業銀行治理中的關鍵作用。優化內部運行機制，力求治理結構優化，效用最大化。
三是完善激勵機制，實現企業價值最大化。建立對董事、監事、經營管理層的績效評價標準和程序，并按照評價結果給予其相應的獎勵和懲罰。完善薪酬激勵機制，完善對員工的考核機制，加大收入中與員工績效掛鉤部分，充分發揮薪酬分配吸引人、激勵人的作用。
四是優化基礎設施環境，健全公司治理體系。推進城商行的上市進程，發揮資本市場對于優化公司治理結構的促進作用。建立銀行家選拔制度，培養職業董事和經理，要逐步建立和培養經理人市場。完善法律實施機制，充分保障投資者權利。完善信息披露的制度和機制。實行存款保險制度，強化外部約束。
總之，經濟全球化、競爭國際化進程告訴我們競爭的核心是制度的競爭、公司治理結構的競爭。欠發達地區城市商業銀行必須高起點、高定位，只有徹底改變現有公司治理結構，建立起真正有效的公司治理結構，才能從根本上擺脫困境，實現可持續發展的目標。
