商業銀行銀行家再造范文

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一、國有商業銀行“準銀行家”的特質及制度成因

（一）國有商業銀行“準銀行家”的特質

伴隨著經濟改革和對外開放的進程，國有商業銀行經歷了機構重建、機構擴張和模仿性產品創新等三個階段的創新。加入WTO后銀行業將面對新的創新性競爭，即以投資回報和經營績效為砝碼的競爭性環境和競爭性挑戰。國有商業銀行現有的模仿性創新已經難以適應新的創新競爭的現實要求，必須盡快過渡到以投資收益為最終目標的創新競爭階段以提高競爭實力。銀行家是擁有企業家創新精神的銀行管理者，是與銀行創新性發展息息相關的人物，正是銀行家帶有突變特點的一次次創新的累積，推進和實施銀行的發展和進步，可以說銀行家作為經營管理銀行的企業家是銀行創新的設計、組織和實施主體，是銀行創新的必要條件。而我國國有商業銀行的經營管理者即使在金融制度變革之后，實際上只能算作“準銀行家”。這種“準銀行家”是有別于真正銀行家的，具體表現在兩個方面：

第一，“準銀行家”資格的取得和創新作用的發揮，要受到銀行職業經理人創新才能和行政部門領導的創新精神兩方面的限制。要使國有商業銀行的各級行長或業務主管部門的負責人發揮創新精神，成為“準銀行家”需要同時滿足兩方面的條件，一是管理者要具備銀行家的基本能力；二是行政部門的領導也具有創新精神，行政部門領導的創新精神包括選拔用人機制和任用具備銀行家才能的職業經理人，以及給職業經理人以足夠的自主決策空間。僅具備其中任何一個條件，都難以實現國有商業銀行的創新。

第二，國有商業銀行高級管理人員既作為國家的代表治理銀行，又作為管理者負責銀行的經營管理，是一個兼有銀行治理和管理職能的“準銀行家”。形成這種狀況除了國有商業銀行產權方面的原因之外，國有商業銀行公司治理結構不完善也是一個重要的原因。雖然國有商業銀行的外派監事制度發揮了一定的作用，但是由于治理結構的不完善，缺乏對銀行家的全面監督和激勵，從而使銀行家應該具有的創新意識和創新精神在兼顧治理和管理的雙重職能中被抹殺了，形成了有中國特色的“準銀行家”。

（二）形成國有商業銀行“準銀行家”的制度原因

1.國有商業銀行缺乏治理主體——董事會

目前除了中國銀行設有董事會之外，其他國有商業銀行還都沒有設立董事會。但是即使是中國銀行的董事會也還只是一個管理式的機構，不具有治理的特性，這一點可以從中國銀行董事會設立的委員會得到驗證。另外國有商業銀行雖然也存在監事會和外派監事，但缺乏公司治理的基本結構而使其沒能充分發揮作用。沒有治理主體，在國有商業銀行內部也就缺乏相應的對管理者的選擇、評估、激勵和監督的機制，對銀行高級管理者的評選直接來自于行政部門并依據行政官員的標準。這樣，國有商業銀行的管理者關心的不是銀行的經營管理和風險控制，而是與政府或主管部門的關系。銀行的高級管理人員對銀行的管理經營更容易受到政府的干預和影響，即使他們具有創新精神也會由于政府主管的行政干預而難以發揮，從而成為一個“準銀行家”。

2.國有商業銀行激勵機制設計不全面

國有銀行商業化改革所設定的激勵機制，只有一種控制權激勵，沒有考慮管理者面對的參與約束和激勵相容約束，沒有設立與經營績效掛鉤的長期報酬激勵機制。國有商業銀行管理者的報酬依然是沿用計劃金融時期的固定工資制度，不隨工作業績、銀行經營利潤的改變而改變，因而銀行管理者不具有參與銀行有效管理的積極性和激勵，也不會將涉及所有者利益的銀行發展、經營改善作為他們的行為選擇目標。特別是在轉軌經濟中，由于計劃經濟體制的停滯，計劃權利的下放，管理人員獲得了不可逆轉的權威，管理人員利用計劃經濟解體后對權力監督約束的真空，進一步強化其控制權。于是事實上或依法掌握的控制權就成為管理者私人利益在銀行決策中得以發揮的基本依托。國有商業銀行管理者利用其掌握的控制權，雖然一定程度上起到了對管理者經營積極性的激勵作用，但是由于沒有考慮到管理者的參與約束和激勵相容約束而設立相應的長期報酬激勵，從而出現了“內部人控制”問題。內部人控制的結果是銀行管理效率低下、管理成本上升。

3.管理者行政性選擇

目前國有商業銀行的管理者選擇依然是行政性的官方指派形式，沒有建立起保障高素質人才占據管理崗位的市場性選擇機制。行政性管理者選擇機制對管理效率的影響主要表現在兩方面：一是不能完全保證真正具有銀行家才能的人才占據管理者崗位。行政性管理者選擇機制中，官方選派管理者的標準是考核官員的行政標準，不具有市場化選擇中的能力篩選機制。而且官方不承擔由管理者選派所導致的銀行經營風險，因此，官方不可能像真正承擔風險的資本所有者那樣選擇管理者。二是行政性管理者選擇機制為管理者提供了一種行政職位升遷的激勵而不是經營業績的市場化激勵。行政職務的升降對管理者而言是第一位的，銀行的創新性發展，管理業績和經營狀況的改善是第二位的。由此形成管理者一種“不求有功，但求無過”的心理，對銀行的創新和經營業績為核心的競爭力的提升不具有積極性，不具有一個稱職的銀行家所具有的“賺取利潤的動力”。

通過以上對國有商業銀行中“準銀行家”特點以及形成過程的分析，可以看出國有商業銀行“準銀行家”存在的根本制度原因在于，國有商業銀行公司治理制度不健全，因此，再造國有商業銀行創新主體——銀行家，必然需要進行國有銀行的治理制度變革。

二、國有商業銀行治理制度變革與再造銀行家

結合對“準銀行家”形成的制度原因分析，從再造銀行家的角度審視國有商業銀行的治理制度，可以看出國有商業銀行治理制度存在三方面問題：國有商業銀行治理結構不完善；缺乏適宜的激勵機制；管理者行政性選擇機制。再造國有商業銀行的銀行家進行治理制度變革也就主要從以下方面人手。

（一）國有商業銀行治理結構的建立

隨著國有商業銀行產權制度的變革，國有商業銀行治理結構的設立實際上就是在監事會的基礎上設立國有商業銀行的董事會，包括明確董事會的職責、確立董事會的人選、對管理者和董事業績的評估等。

1.國有商業銀行董事會的職責。

董事會的職責是一個董事會的基本行動準則，只有形成所有董事一致同意的共同職責，才能使整個董事會的作用真正得以發揮。國有商業銀行董事會的主要職責可以劃分為四部分，分別是基本職責、財務監督職責、對管理者的監督職責和監督內部控制的職責。國有商業銀行董事會的基本職責是充當銀行股東的受托人、監控銀行的業績和負責銀行高級管理者的換屆等。其財務監督職責包括批準國有銀行上市的融資方案、批準股利的分配方案、制定有關規定以控制公司的股票發行、轉讓和登記等。國有商業銀行董事會對管理者的監督職責包括選拔銀行的管理者并賦予他們權利；維持管理者隊伍的持續性并評估他們的業績；制定高層管理者的報酬方案；批準管理者的報酬方案；授予高層管理者簽署各種文件的權利等。董事會監督內部控制的職責主要包括明確董事會的職責和管理者的職責范圍；追查銀行業績上的主要缺陷；根據獲取的信息提出適合整體發展趨勢的銀行發展計劃；討論銀行發展中的競爭環境和重大發展機會等。

2.建立對管理者和董事的選拔、評估和報酬機制。

董事會的有效性不僅僅依賴于獨立董事的設立，也依賴于董事的選拔、評估和報酬機制。嚴格的董事選拔機制可以確保選拔有專長、有判斷力、有團隊合作精神和有敬業精神的人員充當董事。恰當的評估程序可以傳遞董事和管理者工作信息借以對他們進行相應的激勵，達到提高業績的作用。明確而公開的報酬機制可以起到對董事和管理者的激勵作用。成熟的公司治理結構中，董事會都相應地設立提名委員會、評估委員會和報酬委員會負責董事和高層管理者的選拔、評估和報酬。鑒于國有商業銀行董事會的建立屬于過渡期，不適宜設立過多的機構，因此國有商業銀行對董事會的選拔、評估和報酬可以由董事會集體討論相應的規則、程序和標準，也可以由政府代表國家以法規的形式制定國有商業銀行統一的董事選拔、評估和報酬標準，由董事會指派的專門董事負責進行，以提高國有商業銀行董事會的有效性和獨立性。

（二）國有銀行管理者激勵機制的設計

1.管理者長期的報酬激勵機制。

長期報酬激勵機制的目標是將經營管理者的利益與所有者的利益連接，鼓勵長期行為，吸引、保留和動員經營管理者，根據公司的財務業績獎勵經營管理者。長期報酬激勵機制主要分為兩種：一種是以市場為基礎；一種是以指標為基礎。以市場為基礎的報酬激勵機制主要包括：股票期權和限制性股票贈與等。以市場為基礎的報酬激勵機制的一個共同特征是將報酬與公司股票價格掛鉤，這就要求公司股票價格的變化能夠反應公司業績的變化，因而，只有上市公司才能有效運用這種報酬激勵機制。鑒于國有商業銀行目前所處的股份制改造階段、國內資本市場的發展狀況以及國家法規對國有商業銀行管理者持股的限制，全面的國有商業銀行管理者以市場為基礎的報酬激勵機制是不具有現實性的。對于股份制改造上市之前的國有商業銀行，以非市場的指標為基礎的長期報酬激勵機制更具有現實性。以指標為基礎的報酬激勵機制包括：成績股份計劃、紅利贈與計劃、長期獎金計劃等。國有商業銀行實施以指標為基礎的報酬激勵機制時，一個關鍵問題是要設計好長期報酬激勵的指標。

2.銀行家市場和聲譽激勵機制

要取得良好的聲譽，需要當事人目前工作業績的提升以及經理人市場的聲譽評價，因此在經理人市場存在的前提下，聲譽起到了對經理人的激勵作用。國有商業銀行對各級管理人員的激勵中，也使用了聲譽激勵，如榮譽稱號、先進工作者等，但是作用效果并不明顯，尤其是經濟體制改革以來，人們對物質利益的偏好，使得國有商業銀行推行的聲譽激勵作用明顯遞減。其中一個重要的原因，就是我國一直不存在一個銀行家市場，銀行各級管理人員獲取的榮譽稱號，只代表過去工作成績的評價和肯定，缺乏銀行家市場將這種既有價值轉換成一種未來收入的預期，從而使榮譽稱號等聲譽不具有市場價值和未來收益性，不能對各級銀行管理人員產生未來收益的預期效應。因此要更好地發揮聲譽的激勵效應，充分競爭的銀行家市場的培育是必需的條件之一。對于銀行家市場的發育和“培育”，所能做的是提供市場產生的制度激勵，比如改變銀行家的選擇機制、獎懲制度以及倡導銀行家職業道德等，以誘導銀行家市場的產生。

3.國有商業銀行管理者選擇機制變革

國有商業銀行的管理者選擇是一個行政性的由組織部門完成的過程，這種行政性的管理者選擇機制雖然帶來了管理效率低下和管理成本上升的弊端，但是由于路徑依賴目前國有商業銀行管理者選擇機制被鎖定在這種行政性的選擇狀態，并且不具有打破這種鎖定所需的能量。因為國有商業銀行管理者行政性選擇機制是與整個經濟體制的人事干部管理制度相匹配的，其“裝備成本”是巨大和高額的，高額和巨大的“裝備成本”將國有商業銀行的管理者選擇鎖定在目前的行政性選擇機制上。如果要打破這種鎖定狀態，需要積累足夠的能量以抵消巨大的“裝備成本”。

在這個漸進的能量積累和機制轉換過程中，直接的市場化的管理者選擇機制的引入是不具備條件的，但是針對國有商業銀行的情況可以考慮依靠國有商業銀行董事會將其變通為組織部門行政性選擇與市場化競爭和聘用相結合的一種過渡方式。組織部門對管理人員依據行政標準進行考核，合格人員作為銀行董事會選擇管理者后備資源，再由董事會在后備資源中依據經濟性指標進行聘用。具體的聘用與合同解除過程組織部門不直接參與，也不能直接指定與任免而是由國有商業銀行的董事會決定。這樣就可以脫離完全行政性的選擇，為向市場性選擇的能量積蓄提供條件。其次，對于管理者的行政性選擇標準進行一種變通的變革。在行政部門參與下由國有商業銀行的董事會制定國有銀行管理者選擇法規或規章，利用法制的力量和法規的形式削弱行政組織部門所擁有的完全的銀行管理者任派權。依靠一種介于行政和市場之間的行政部門認可的具有強制力的法制機制選擇管理者，雖然不能達到完全市場化選擇的效果，但是至少已經開始為脫離完全行政性的鎖定奠定基礎。