商業銀行業務流程重組范文

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最早提出“業務流程再造”（BPR，Busi-nessProcessReengineering），并將它引入到西方企業管理領域的是美國麻省理工學院教授邁克爾•哈默博士。1993年哈默與錢皮共同發表了《企業再造》，這本再造理論的奠基之作，迅速在全球企業管理界掀起了再造的熱潮。他們指出業務流程再造就是要針對企業競爭環境和顧客需要的變化，對業務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本、服務等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。其他企業再造專家也對BPR作了定義。達文波特和肖特認為業務流程再造是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析和再設計,并指出了流程的兩個重要特征，一是面向顧客，包括組織外部和組織內部的顧客，二是跨越職能部門、分支機構的既有邊界。；Alter認為BPR是應用信息技術，從根本上改變企業流程以達到企業目標的方法性程序；Venkatraman認為BPR就是要擺脫現有的組織運作程序，重新設計信息技術的基礎架構并以此為企業確立新的運作程序，從而最大限度地將信息技術的開發能力發揮至極大。從這些定義可以歸納出業務流程再造的三個基本內涵：

1、BPR是一項戰略性的進行企業重構的系統工程。企業實施BPR并成功的根本動力是企業長期可持續發展的戰略需要，企業根據這一未來發展的戰略規劃，對企業各項運作活動及其細節進行重構、設定與闡述的系統工程就是BPR。具體而言，BPR借助了工業工程技術、運籌學方法、管理科學、信息技術等多項現代社會人文科技手段，從業務流程、組織結構和企業文化等方面對企業進行系統重構。

2、BPR的核心是面向顧客滿意度的業務流程。市場或顧客需求，是企業一切活動的目標和中心。企業組織的使命就是要了解市場和市場上顧客的需要，并有針對性地提供產品與服務。業務流程再造就是要壓縮科層組織中的管理層級，縮短高層管理者與一些員工、顧客之間的距離，更好地獲取顧客的意見和需求，及時進行經營決策調整，以提高顧客滿意度。因此，一切為了顧客，一切為了方便顧客，而不是為了方便自己，這就是面向顧客滿意度的流程再造的出發點和歸宿。

3、BPR成功的關鍵是要實現技術和人的有機結合。BPR的核心任務是要將技術和人這兩個關鍵要素有效運作在業務流程的再設計與重構活動之中，從而推進企業組織的技術性（如技術、標準、程序、結構等）和社會性（如組織文化、行為規范、作業風格、激勵方式等）發生適應企業整體績效改進和長遠發展的改變。沒有社會性方面的再造，只有技術的應用，最終將是脫離企業實際需要的自動化；而沒有技術的應用，只有社會性的再造，那只是在低水平上的資源調整。只有兩者聯合推進，才能真正體現出BPR的魅力。

綜上所述，業務流程再造就是以企業長期發展戰略需要為出發點，以價值增值流程（使客戶滿意的任務）的再設計為中心，打破傳統的職能部門界限，通過組織改進、員工授權。顧客導向及正確運用信息技術，建立合理的業務流程，以達到企業動態適應競爭加劇和環境變化目的的一系列管理活動。BPR突破了傳統的勞動分工理論的思想體系，強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”，為企業經營管理提出了一個全新的思路。

國有商業銀行業務流程分析

商業銀行的業務流程是指直接或間接為顧客創造價值的一系列相關邏輯活動的有序集合，不同的業務流程設計是商業銀行績效和組織結構的基礎。商業銀行的業務流程可以分為為直接創造價值的客戶服務流程和為直接創造價值活動服務的后臺支持流程。對國有商業銀行而言，客戶服務流程依據目前為客戶提供的產品和服務，可以分為信貸業務流程、零售業務流程、表外業務流程、咨詢業務流程、業務流程等；后臺支持流程可根據各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發流程、后勤服務流程等。

根據流程診斷的一般方法，我國國有商業銀行業務流程主要存在以下問題：

1、業務管理環節過多，流程周期太長。以信貸業務流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經歷的大大小小的環節不下二十個，主要的流程環節是：客戶申請—受理審查—貸前調查—項目評估—風險審查—貸款審批——合同審查——用款條件審查——客戶用款，這里的受理審查、貸前調查、項目評估、風險審查、貸款審批、用款條件審查等環節基本上都是對客戶資信的審查，貸前調查要寫調查報告，項目評估要寫評估報告，風險審查要寫審查報告，貸款審批要準備審批報告，不僅重復勞動，效率低下，而且不易明確責任。不僅如此，一筆額度較大的貸款不僅要經過同級機構的多個環節，由多個部門的經辦人員和主管審查，而且還要層層上報，層層審核。據統計，國有商業銀行一筆信貸業務的平均處理時間（從客戶提出申請到用款）長達6個月左右，根本無法滿足市場競爭的需要。因此，盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，付出如此高昂的管理成本和效率代價卻是不可行的。

2、業務流程的設計不是為客戶提供最方便的服務，缺乏差別化和多樣化的服務流程。國有商業銀行現有的業務流程是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要設置的，“流程為組織而定”，籠統地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人合在一起，形成職能型群體，每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來看，完整的業務流程常常被割離開來。國有商業銀行盡管進行了很多改革，但往往熱衷于權力和資源的再分配，部門設計和部門職責劃分沒有打破傳統的思定式，而且一般是在機構調整之后再去設計連接各部門的業務流程，或只是對業務流程進行一些修補性的工作，這樣形成的業務流程不可能是方便客戶的流程。另外，國有商業銀行的業務流程僵化單一，沒有根據不同客戶、不同業務的風險高低設計不同的業務流程，而是根據業務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優質客戶、越是大客戶的審批環節越多，業務流程越復雜。

3、各業務流程彼此不協調，甚至存在沖突。國有商業銀行服務流程往往由各業務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協調，存在重復和沖突。譬如，國有商業銀行雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統一的信息流程，各業務經營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業務部門有業務信息系統，后臺風險部門有管理信息系統，會計部門有會計信息系統，各流程之間的信息資料不能共享，重復錄入，更重要的是各口徑的數據不一致，帶來管理上的混亂。而且目前國有商業銀行相當部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層行的正常經營帶來了極大的工作壓力。實際上，銀行的各項流程都存在相互制約、相互影響的關系，所以銀行應該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強流程網絡的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少磨擦和阻力，降低系統內耗。

4、一些不必要的后臺支持流程占據了大量的人力物力。國有商業銀行機構龐大，部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小社會”，在一些管理層后勤服務等非業務人員在數量上甚至超過了業務人員。一些非核心業務，如員工培訓、科技開發，國有商業銀行也往往自我承擔，投入大量的人力、財力不說，質量也難以保證，跟不上時代的步伐。

中國銀行業的改革正處于變革的關鍵時刻：市場導向的改革，要求越來越高的客戶和外國銀行業所帶來的更激烈的競爭等等。要在新的市場競爭中取勝，國有商業銀行必需主動去洞悉潛在的變革和對變革作出適當的反應，而了解市場發展的局面只是關鍵的第一步，能夠增強策略性地建立業務的能力，以掌握變革帶來的機會及面對相應的挑戰至關重要。混業經營、強化組織和內部治理結構等等勢在必行，卻是有步驟，分階段推進的。但重組業務流程，優化運營效益，對于所有的國有商業銀行是應對變革必需優先而且有能力可行的一件大事。

在長期的競爭戰略中，國有商業銀行不應該也不可忽視日常的運營活動。目前，銀行的業務流程很復雜，成本高、有時運營支出費用占銀行收入的50%左右，但是運營效益卻低下，表現在一是沒有真正建立以市場為導向、以客戶為中心的業務流程體系，細分客戶能力弱，對客戶缺乏針對性的分類指導，對重點客戶、優良客戶和一般客戶遵循相同的業務操作流程，往往產生劣質客戶驅逐優良的現象；銀行內部前后臺業務不協調，對一線員工和客戶經理缺乏適度授權，現場處置權少，業務操作繁瑣、分割；二是缺乏統一的客戶信息數據庫，內部條塊分割、各自為政的信息系統導致客戶資料和檔案零散、甚至缺失，客戶信息不夠規范和統一；三是對風險反應速度慢，受技術條件等的制約，銀行與客戶在信用業務上具有主觀上的信息不對稱，而商業銀行沒有建立一套科學的客戶風險評價系統，潛在和顯現風險反應被延遲和耽擱，此外，風險產生后的處置工作也缺乏專業分工。四是業務政策規定實際執行效果與目標存在差距，一方面是業務政策規定制定上不適應市場經濟和國際金融競爭機制；另一方面是管理部門對業務政策規定的執行情況缺乏有效的檢查督導。

為適應來自客戶需求和同業競爭的全新挑戰，國有商業銀行必須對業務流程進行重組（或流程簡化與優化）。其目的在于一是實現業務運營效率的最大化，降低經營成本；二是開發新的業務能力，進一步拓展獲利空間。三是在銀行與客戶之間創造、維持和發展和諧的關系，為客戶貼身服務，提高客戶滿意度和忠誠度；四是促進信息交流，強化風險警示、識別和控制能力。

業務流程再造的原則要求

銀行業務流程再造的目的，就是要根據客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創造的營運流程重新組裝，從根本上對工作程序和業務流程進行外包、壓縮和整合，避免頭痛醫頭，腳痛醫腳，治標不治本的做法。國有商業銀行業務流程再造應堅持以下幾項原則。

以客戶為中心的目標原則。國有商業銀行業務流程再造要首先堅持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優質服務的思路重新設計各項業務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關的業務流程，并將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動，提高國有商業銀行的市場競爭能力。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內部的“客戶”，前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶，銀行客戶部門的工作質量由銀行的客戶來評價，銀行支持保障部門的工作質量也應該由它的客戶——前臺客戶部門來評價。銀行的資金計劃、風險控制、會計核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應以支持者、服務者的角色出現。只有建立“一線為客戶服務，二線為一線服務”的經營理念和相應的業務流程，才能從根本上提高國有商業銀行客戶服務水平和市場競爭能力。

重流程、不重部門和職能的原則。業務流程再造強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，國有商業銀行業務流程再造應主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設計好銀行的各項業務流程后，再根據流程的需要設置相應的職能部門，將目前分拆開來的部門進行歸并和整合，將對流程運行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。

充分應用信息技術的原則。我國商業銀行在集約化經營中對信息技術的利用多限于自動化，即把原來由人干的工作，代之以機器，但整個工序和辦事的方式少有改變，這固然加快了處理速度，提高了業務處理量和準確性，但卻只是對信息技術最低層的開發。業務流程再造是銀行利用現代信息技術徹底翻新業務流程，要超越目前我國銀行對信息技術主要限于初步的文字、數據、圖表處理的階段，發揮其無限的巨大潛力，創造出耳目一新的作業程序。

“突破性”再造與連續性改進相結合的原則。盡管業務流程再道非常強調“根本性”、“突破性”、“徹底的”再造，但業務流程再造不可能消除一切問題。對于國有商業銀行來講，外部宏觀政策和經濟環境在短時間內不會有大的變化，內部管理上存在的問題也不是一天兩天形成的，因此，在實施BPR中應避免好高婺遠，走入過分追求完美的誤區。事實上，業務流程再造本身也是一個長期的、不斷漸進的過程，不可能在一夜之間實現。國有商業銀行在業務流程再造時，要堅持整體設計、分步推進的方法，通過不斷的連續性的改進，優化各項業務流程，改善與客戶的關系，提高運營績效，重新塑造銀行的競爭優勢。

最佳的市場定位原則。根據市場客戶需求的變化、業務生產線的變化和擁有的技術優勢，重新認識和設計客戶服務系統和改革組織結構，重點是圍繞銀行的重點客戶、優良客戶來組織業務，以提高業務效率和經營效益；

最積極的風險承受力原則。大多數銀行管理的困難在于難于處理大量的客戶風險信息，而有效的風險管理才能帶來真實的業務利潤。在業務重組時，風險必需被管理者和員工有效理解并數量化，這樣銀行決策判斷的基礎就為可靠，并能承受更大的風險。

最大化的運營效率原則。因為在開放的市場條件下，銀行之間的業務流程的成本開支相差懸殊，那么銀行之間的利潤也回相差懸殊，而導致獲利能力低的銀行出現經營風險，進行業務重組就是減少業務運營成本差距，使得銀行業利潤趨于合理；

業務流程再造的策略和方法

在全球背景下，國有商業銀行一定要在發展的過程中抓住機會建立和完善適應市場和客戶的業務流程，同時由于中國地區間差異比較大，國有商業銀行必須應對不同層次地區和不同市場客戶的挑戰，進行業務流程重組不是制定一套全國統一的業務流程，而是有所不同、有所區別的，但是一般應解決以下問題：

從價值鏈分析入手，突出核心業務流程。從價值鏈分析法來看，銀行應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程，對一個業務流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。國有商業銀行業務流程再造必須從價值鏈分析入手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業務流程，而把一些低附加值的、不再能體現領先優勢的業務流程，如非金融業務、后勤、員工培訓、科技開發等業務流程進行外包。銀行的核心能力主要是銀行的融資能力、產品創新能力、銷售能力以及一些獨樹一幟的服務手段等等。在銀行業務外包中，外部服務公司無異于銀行的“家政服務公司”，它使銀行從眾多并不十分在行的活動以及普通的事務性業務中解放出來，集中注意力于最核心的業務，從而避免了銀行經營在精力和財力上的分散。

加強流程問的邏輯關系研究，簡化業務流程。一般來說，執行流程時，插手的人越少越好，在流程服務對象（客戶）看來，越簡便越好。為此，國有商業銀行必須加強單項流程間的邏輯關系研究，簡化業務流程。（1）將分開、重復的多道工序進行合并。例如前面提到的信貸業務流程，可以采用客戶評價取代受理審查、貸前調查、項目評估、風險審查等多道工序環節。（2）減少不必要的審查環節。仍以信貸業務流程為例，可以推行一級審批制，將過去的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核，變為“一級審批”，即直接報有審批權限的機構進行審批決策，從而大大減少審批環節。（3）將分產品的業務流程改為一攬子業務流程。例如，可以通過推行客戶經理制，培養客戶綜合服務專員——客戶經理，將銀行傳統的存款、貸款、中間業務、國際業務等業務品種統一交由客戶經理負責，由客戶經理向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務。（4）將串行流程改造成并行流程。可以通過網絡以及數據庫技術，使許多需要共享資源的活動，如新產品開發、信用評估、文件閱示等，轉化為同步方式，提高流程的效率。

以客戶為中心，實現業務流程多樣化。進一步改革業務管理體系。銀行業務管理體系改革的目標應當是扁平化的適度分權的結構。在按照經濟區域重設分支機構的基礎上，引入戰略業務體（SBU）概念和前后（前中后）臺的分工概念和業務流程方式，前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務；后臺為全行提供后勤支援和中央化操作服務。（中臺為前臺提供宏觀性、專業性的管理和指導，目前在國有商業銀行此職能一般并入后臺）。在組織結構的設置上必須體現以客戶分類為中心的原則，按照市場定位設置客戶部門（戰略業務體），如為中小客戶服務的零售銀行部，為高收入階層服務的私人銀行部，為中小企業服務的商業銀行部，為大型企業公司服務的機構銀行部等；銀行其他職能部門的設置要有利于對客戶部門的要求作出最快的反應和處置；高級管理人員的分工方式以特定的客戶群（戰略業務體）進行界定，以減少內部協調，減低決策成本；同時建立系統的獨立的風險管理部門和內部監察審計部門。在設計業務流程時，應區分不同的客戶群，以及不同的場合，設計不同的流程版本，而不必事無巨細，以繁馭簡。以標準化的流程來應付多樣化的消費者，往往無法滿足顧客所需的在質量、時間方面的要求，銀行再造強調銀行在業務處理上應該具有靈活性。例如在貸款申請的受理上，可設計出低、中、高三個風險類別流程小組。經過初步信用審核以后，對低風險客戶可交由低風險流程小組以更為簡化、迅速的辦法處理；對于中風險客戶則按例行的標準化程序辦理；對于高風險客戶，則須由高風險流程小組附加特殊的處理機制來分析和研究。

應用標桿瞄準技術進行業務流程改造。所謂標桿瞄準，就是以同業優秀企業的做法為標桿，創造性地加以改進，并依據優秀企業的業績指標相應設置本企業的業績目標，以獲取企業績效的巨大提高。國有商業銀行應通過對不同西方商業銀行間作業程序、業務流程與活動的比較分析，發現“隱藏在不同銀行和不同部門市場表現差異背后的關鍵因素”，在借鑒的基礎上，結合中國的實際情況加以改進，實現國有商業銀行業務流程再造后的跨越式發展。實現業務流程的數量化和自動化。要以滿足客戶需要和加強風險分析為出發點，把業務管理與市場營銷結合起來，建立健全銀行各項業務的電子網絡系統，倡導和實施以網上銀行、自助銀行為主要內容的直接服務理念和方式，大力開拓網絡市場，逐步形成從企業對企業（B——TO——B）網絡商務開拓至個人對個人（P——TO——P）電子商務網絡領域。并逐步建立能夠自動處理的數量化風險分析和金融產品定價模型，建立內部計價和成本倒算機制，運用數量化的專門技術對各種業務運營風險進行全面監測管理，完善風險防范責任制度，把崗位制約、責任制約、程序制約等制約機制有機結合，逐步實現金融業務風險和收益的均衡。

應用信息技術對銀行管理進行規范化、集成化的系統改造。業務流程再造的一個重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架構，它要求數據來源推

一、信息共享。任何數據，由一個部門、一位員工負責輸入，任何其他部門、其他人員不再需要重復輸入。只有這樣，才能做到減少重復勞動、提高效率、避免差錯。在此基礎上，系統可以根據錄入數據的員工的口令查明信息來源，做到責任明確，這也是規范化管理必須的要求。輸入的數據按照一定的規則運算或處理的結果，存儲在規定的數據庫中，可以立即為所有授權人員共享，做到實時、迅速響應環境變化。由于所有管理人員都按照同一信息來源做出決策，避免了由于信息來源不同而出現相互矛盾的決定。例如客戶部門某個客戶經理把貸款情況錄入系統以后，會計部門在進行賬務處理時無須再根據有關單據重復錄入。加強客戶信息管理。要實現客戶管理信息的標準化，建立統一的客戶數據庫，完善銀行的IT架構，實現銀行客戶管理系統的標準化和開放性，并具有良好的可擴展性，對客戶信息集成并進行數據挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，對于不同價值和風險的客戶進行等級管理。各級分支機構可根據具體情況設置專門機構或配備專門人才從事客戶信息調研分析工作，因為只有滿足客戶需求，達到或超過客戶預期，才能帶來更多的利潤和客戶。要分析研究市場結構，分析客戶層次，從市場和客戶角度進行金融產品的研究開發，制定推出新的業務品種和服務。同時建立統一的客戶服務中心，完善售后服務和金融產品缺陷彌補機制。

要處理好遠景規劃和分步推進的關系，加強對業務流程再造的培訓和宣傳，使更多的人參與到這項活動中來。業務流程再造是國有商業銀行業務運營機制的徹底改造，在業務流程再造項目啟動之初，銀行的管理者，特別是高層領導一定要有自己的主見，并在此基礎上達成一個為大家所基本認同的、較清晰的項目實施目標和遠景規劃。如果定位不清晰準確，任何精心設計的、科學合理的現代化管理方案都難以發揮出真正的管理效能。同時，也要結合外部宏觀政策和經濟環境，從最需要改進的環節入手，分步推進，逐步實施，切勿好高婺遠，貪大求全。同時要以頻繁的培訓來促進全體員工的知識更新，以多種形式的信息傳播與共享方式來消除抵制心理，動員全體員工并獲得他們的廣泛支持和熱情參與，保證業務流程再造計劃的完成。