跨國(guó)公司外派回任失敗研究范文

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摘要：

目前跨國(guó)公司外派回任失敗現(xiàn)象非常普遍。外派人員在整個(gè)外派過(guò)程中會(huì)遇到諸多困境，主要表現(xiàn)為回任階段的不適應(yīng)和整個(gè)外派階段對(duì)跨國(guó)公司的不滿，這種“不適”和“不滿”使回任人員工作效率長(zhǎng)期低迷以致最終離職，是導(dǎo)致外派回任失敗的源頭。針對(duì)其“不適”和“不滿”，跨國(guó)公司應(yīng)及時(shí)推出有效對(duì)策，中國(guó)跨國(guó)公司更應(yīng)進(jìn)一步深化外派認(rèn)識(shí)、將外派人力資源管理提升至公司戰(zhàn)略高度，形成完備的外派回任管理制度。

關(guān)鍵詞：

跨國(guó)公司；外派人員；外派回任失敗

一、引言

（一）研究背景與研究意義當(dāng)今世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)緊密相連，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中的影響力大幅提升。伴隨著跨國(guó)公司海外機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)充，其海外子公司和聯(lián)營(yíng)機(jī)構(gòu)的人才需求也隨之?dāng)U大，需要從母公司內(nèi)部選派優(yōu)秀且適宜的員工去海外任職。針對(duì)海外任職人員這一特殊群體，如何制定合理的選拔機(jī)制？如何進(jìn)行完備的薪酬管理？這些問(wèn)題催生了國(guó)際外派人力資源管理這一學(xué)術(shù)領(lǐng)域。國(guó)際外派人力資源管理將外派全過(guò)程視為研究對(duì)象。目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于外派過(guò)程的終點(diǎn)———外派回任方面的研究相對(duì)缺乏。然而，目前跨國(guó)公司外派人員的回任現(xiàn)狀卻不容樂(lè)觀。國(guó)際著名遷調(diào)服務(wù)機(jī)構(gòu)布魯克菲爾德（Brookfield）每年度都會(huì)推出《全球遷調(diào)趨勢(shì)調(diào)研報(bào)告》（GlobalRelocationTrendsSurvey，以下簡(jiǎn)稱《遷調(diào)報(bào)告》）。根據(jù)最新推出的2013年度《遷調(diào)報(bào)告》，2008年—2012年五年間，跨國(guó)公司外派人員在回任后兩年內(nèi)離職的平均比例為55％，跨國(guó)公司外派人才流失現(xiàn)象十分嚴(yán)重。另外，中國(guó)對(duì)外直接投資方興未艾，中國(guó)跨國(guó)公司具有國(guó)際經(jīng)歷和全球管理經(jīng)驗(yàn)的人才還十分匱乏，外派回任失敗對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)是一種不容忽視的外派人力資本流失。基于此，本文將對(duì)導(dǎo)致外派回任失敗的原因進(jìn)行深入探討，最終構(gòu)建出一個(gè)全面而系統(tǒng)的外派回任失敗歸因模型，并給跨國(guó)公司、特別是中國(guó)跨國(guó)公司外派回任管理提出相應(yīng)建議。

（二）相關(guān)概念界定在開始本文的研究之前，首先要對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵概念作出闡釋和說(shuō)明，這些概念包括：外派、外派人員、外派回任和外派回任失敗。外派是指跨國(guó)公司出于商業(yè)考慮，選拔并派遣母國(guó)人員到海外子機(jī)構(gòu)或聯(lián)營(yíng)機(jī)構(gòu)工作一段時(shí)間后（通常不少于6個(gè)月），再返回母公司繼續(xù)工作并在母國(guó)繼續(xù)生活的過(guò)程。外派全過(guò)程共分為三個(gè)階段：選拔與派出階段、海外任職階段和歸國(guó)回任階段。［1］（P5－20）外派人員是指接受跨國(guó)公司母公司調(diào)遣，由母國(guó)或第三國(guó)前往東道國(guó)赴任管理或技術(shù)崗位的員工。外派人員的海外任職期間一般在6個(gè)月以上，并且以外派回任作為海外任職工作的最后環(huán)節(jié)，不包括一般意義的對(duì)外勞務(wù)派遣人員。外派回任，又稱歸國(guó)，是外派過(guò)程的最后一個(gè)階段，指外派人員在被跨國(guó)公司外派到海外工作和生活一段時(shí)間后，返回母國(guó)重新回到原跨國(guó)公司繼續(xù)工作并在母國(guó)繼續(xù)生活的過(guò)程。外派回任失敗是外派人員在外派回任的過(guò)程中，在回到母公司繼續(xù)工作和母國(guó)繼續(xù)生活時(shí)，遇到各種困境以致產(chǎn)生對(duì)母公司工作環(huán)境或者對(duì)母國(guó)生活環(huán)境的不適或不滿，同時(shí)母公司未能采取相應(yīng)解決措施，或是解決措施無(wú)效，導(dǎo)致外派人員工作效率下降并最終離職，造成跨國(guó)公司外派人力資本流失的現(xiàn)象。

二、文獻(xiàn)綜述

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于外派回任管理和國(guó)際外派人力資源管理的學(xué)術(shù)研究并不太多。其中，國(guó)外學(xué)者的研究主要集中在外派回任管理理論框架、外派人員回任困境以及外派全過(guò)程幾個(gè)方面；國(guó)內(nèi)學(xué)者主要采取了案例分析和實(shí)證研究的方法，輔以回任關(guān)鍵因素的理論研究，對(duì)外派回任失敗問(wèn)題作了初步闡釋。

（一）國(guó)外相關(guān)文獻(xiàn)回顧第一，關(guān)于回任管理的理論框架研究。道靈和韋爾奇認(rèn)為，外派人員回任過(guò)程可以分為四個(gè)階段，分別是準(zhǔn)備階段、安置階段、轉(zhuǎn)移階段和再適應(yīng)階段。［2］（P20－22）需要說(shuō)明的是，這四個(gè)階段沒(méi)有嚴(yán)格的區(qū)分界限，機(jī)械地照搬四個(gè)階段對(duì)外派回任管理領(lǐng)域中的外派回任失敗原因、相關(guān)對(duì)策建議等方面進(jìn)行割裂性的研究是不可取的。第二，關(guān)于外派人員回任后遭遇困境的研究。鮑恩認(rèn)為，由于母公司對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的缺失，相當(dāng)一部分員工在回任后由于沒(méi)有職位空缺而被迫處于“待崗狀態(tài)”，是外派人員遭遇的回任難題之一。［3］（P215－230）布萊克和格雷格森認(rèn)為，回任后的逆文化沖擊現(xiàn)象、組織與個(gè)人之間的交互溝通缺乏以及回任工作崗位的安排不力，是造成外派人員回任后離職的主要原因。［4］（P671－694）第三，關(guān)于外派全過(guò)程的研究。唐等學(xué)者將社會(huì)學(xué)、心理學(xué)和管理科學(xué)結(jié)合起來(lái)，歸納出促進(jìn)外派人員工作成功的關(guān)鍵因素是：管理與技術(shù)能力、語(yǔ)言能力、社交能力和海外派遣動(dòng)機(jī)等。［5］

（二）國(guó)內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)回顧國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于外派回任管理的理論研究十分匱乏，主要集中在對(duì)個(gè)別企業(yè)的案例分析和對(duì)個(gè)別群體的實(shí)證研究層面。馮小俊、韓慧以我國(guó)一家大型跨國(guó)鋼鐵企業(yè)為研究對(duì)象，以問(wèn)卷調(diào)查和深入訪談的方式獲取了一些一手資料。兩位學(xué)者認(rèn)為，導(dǎo)致該企業(yè)外派回任人員離職率高的原因主要有：外派期間缺乏有效溝通；歸國(guó)前缺乏適應(yīng)性培訓(xùn)和歸國(guó)后缺乏職業(yè)保障。［6］姜秀珍等以我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)制造業(yè)企業(yè)中具有外派經(jīng)歷的人員為研究對(duì)象，對(duì)外派人員回任意愿影響因素進(jìn)行了分析。研究表明，組織規(guī)模及文化和外派任務(wù)類型對(duì)外派人員回任意愿有正向的顯著影響；職業(yè)生涯管理和組織輔助支援對(duì)外派人員回任意愿沒(méi)有正向的顯著影響。［7］綜上，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于外派問(wèn)題的研究起步較早，但對(duì)于外派回任管理的研究略顯薄弱，個(gè)例研究多、缺乏充分的理論支撐與邏輯分析框架。

三、外派回任失敗探因及歸因模型的提出

外派人員在外派過(guò)程中遭遇的諸多困境造成外派回任失敗，這些困境可以劃分為回任階段的不適與外派全過(guò)程的不滿。下面將深入分析外派人員遭遇的“不適”與“不滿”以及作用機(jī)制。

（一）回任階段的不適外派人員回任后的不適主要源于外派前后母公司工作環(huán)境的改變與回國(guó)后生活環(huán)境的改變。第一，工作環(huán)境不適應(yīng)。外派人員回任后對(duì)于工作環(huán)境的不適應(yīng)主要包括母國(guó)跨國(guó)公司人事環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略的變動(dòng)。人事變動(dòng)方面，外派人員回任后，直屬領(lǐng)導(dǎo)或者部門同事都已經(jīng)更換，這就意味著外派人員必須面對(duì)并重新適應(yīng)一個(gè)全新的共事環(huán)境，很容易給外派人員造成不適感。另外，外派人員回任時(shí)有可能并不是回到外派前的所屬部門，而是被組織另外安排到其他部門，甚至?xí)霈F(xiàn)原部門“無(wú)處安排”的窘境。經(jīng)營(yíng)策略變動(dòng)方面，外派人員在海外任職，短則6個(gè)月，長(zhǎng)則3年～5年，母國(guó)跨國(guó)公司、尤其是規(guī)模較小的民營(yíng)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)策略很可能發(fā)生調(diào)整甚至本質(zhì)變化，若此，外派人員回任后勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生對(duì)經(jīng)營(yíng)策略變化的不適應(yīng)。第二，生活環(huán)境不適應(yīng)。外派人員回任后會(huì)普遍經(jīng)歷逆文化沖擊，它是相對(duì)于文化沖擊而言的。所謂文化沖擊，是指一個(gè)人或一個(gè)組織身處不同國(guó)家的文化或不一樣的環(huán)境中而經(jīng)受的一種困惑、焦慮的狀況。逆文化沖擊是文化沖擊的反向過(guò)程，同樣包含蜜月期、矛盾期、調(diào)整期和成熟期四個(gè)階段。［8］（P75－91）處于逆文化沖擊矛盾期的外派人員，由于充斥著厭煩和焦慮情緒，如果得不到母公司及時(shí)有效的疏導(dǎo)，極易出現(xiàn)工作效率下降甚至最終離職，造成外派回任失敗。另外，外派人員回任后的家庭影響也會(huì)加大外派回任失敗的概率。外派人員的配偶回國(guó)后需要另尋工作，外派人員的子女也同樣需要另外尋找學(xué)校。如果這個(gè)過(guò)程并不順利，積蓄已久的家庭矛盾很可能集中爆發(fā)，導(dǎo)致回任人員工作效率的顯著下降甚至離職，造成外派回任失敗。

（二）外派全過(guò)程的不滿組織行為學(xué)者阿基里斯認(rèn)為，在員工與組織的相互關(guān)系中，除了勞動(dòng)合同等正式的雇用文件之外，還存在著某種隱性的、非正式的、未公開說(shuō)明的“相互期望”，這種相互期望就是心理契約。［9］（P34－40）借助此定義，本文中的“不滿”是指跨國(guó)公司外派全過(guò)程中，由于外派人員對(duì)于組織的安排低于預(yù)期，而導(dǎo)致的心理契約程度降低甚至喪失。第一，回任過(guò)程中的不滿。首先，薪酬不符合預(yù)期。外派崗位高薪資和獎(jiǎng)勵(lì)金的存在，使得外派人員在海外任職時(shí)的薪金通常多于母公司時(shí)的薪金。而回任則意味著薪金設(shè)計(jì)體系勢(shì)必要與母公司薪金設(shè)計(jì)體系一致，多種外派獎(jiǎng)勵(lì)金將不復(fù)存在，極易觸發(fā)回任人員的不滿情緒。其次，職業(yè)發(fā)展路徑不符合預(yù)期。外派人員非常重視在外派回任后母公司能夠給予他們晉升機(jī)會(huì)，但是目前很多跨國(guó)公司、特別是中國(guó)跨國(guó)公司缺乏對(duì)于外派回任人員晉升的保障機(jī)制，甚至回任崗位都得不到保障。再次，回任過(guò)程缺乏組織支持。由于對(duì)回任時(shí)產(chǎn)生的逆文化沖擊現(xiàn)象的理解不夠深刻，目前跨國(guó)公司普遍缺乏回任過(guò)程中的跨文化培訓(xùn)。這種機(jī)制的缺乏會(huì)讓遭遇逆文化沖擊困境的回任員工感到組織對(duì)其缺乏關(guān)心和幫助。第二，海外任職過(guò)程中的不滿。首先，績(jī)效與薪酬管理招致不滿。由于外派人員處于陌生的文化背景和不熟悉的工作氛圍中，很容易在績(jī)效計(jì)劃方面和本土人力資源管理者發(fā)生誤解和意見不一致。另外，外派人員在被派駐海外后，雖然顯性的薪酬增加了，但是包括一系列福利在內(nèi)的隱性薪酬卻可能隨之減少，如果相關(guān)補(bǔ)償力度不到位，便很容易促生海外任職人員的不滿情緒。其次，缺乏對(duì)回任薪金及職業(yè)發(fā)展路徑的承諾。海外員工回任薪金及職業(yè)發(fā)展路徑的保證對(duì)于維系外派人員忠誠(chéng)度非常重要。這種承諾的缺失很容易導(dǎo)致外派人員與跨國(guó)公司心理契約的折損甚至喪失。再次，缺乏信息溝通與權(quán)益保障。母公司應(yīng)該時(shí)刻與外派人員保持有效的信息溝通。如果這種溝通缺失，或者信息交換不暢或經(jīng)常有誤，必然會(huì)帶給外派人員一種被組織疏離的感覺(jué)。另外，東道國(guó)陌生的政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境往往會(huì)對(duì)外派人員的合法權(quán)益構(gòu)成威脅，相關(guān)權(quán)益保護(hù)機(jī)制的缺乏也會(huì)使外派人員與組織之間的心理契約程度降低。第三，選拔與派出過(guò)程中的不滿。在外派的選拔與派出階段，外派人員也可能產(chǎn)生對(duì)組織的不滿。如果跨國(guó)公司忽視了派出階段的跨文化培訓(xùn)，或者對(duì)于一系列派出手續(xù)（如護(hù)照、簽證）的辦理和機(jī)票、辦公用品的購(gòu)買等方面處理得不盡如人意，則有可能早早在外派人員心中埋下降低組織忠誠(chéng)度的種子。

（三）中國(guó)跨國(guó)公司外派回任失敗原因筆者從國(guó)內(nèi)某大型跨國(guó)商業(yè)銀行（以下統(tǒng)稱“Z銀行”）的知情人士處了解到，Z銀行雖然外派人員需求日盛，但內(nèi)部并不存在正式的外派人員回任管理制度，嚴(yán)重缺乏來(lái)自母公司層面對(duì)于外派人員回任后薪金管理以及職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)的書面保障。同時(shí)，根據(jù)該知情人士的社交信息，除Z銀行外，還有很多同類中國(guó)跨國(guó)公司都有類似問(wèn)題。本文認(rèn)為，中國(guó)跨國(guó)公司忽視外派人力資源管理、特別是外派回任管理的戰(zhàn)略價(jià)值而未將外派人員回任管理提升至公司戰(zhàn)略高度，是中國(guó)跨國(guó)公司外派回任失敗的直接原因。其具體表現(xiàn)，就是中國(guó)跨國(guó)公司外派人員回任管理制度的缺失或不完善。

（四）外派回任失敗歸因模型的提出綜合以上分析，外派人員會(huì)遇到來(lái)自母國(guó)或母公司的一系列困境，這些困境造成了回任人員的“不適”與“不滿”，在這種“不適”與“不滿”情緒的交替作用下，外派回任人員工作效率嚴(yán)重下降，其中相當(dāng)一部分最終選擇離職，導(dǎo)致外派回任失敗。歸納影響跨國(guó)公司回任失敗的各種因素，可形成跨國(guó)公司外派回任失敗歸因模型（見下頁(yè)圖1）。該模型全面、直觀地展示了各因素的相互關(guān)聯(lián)、相互作用。

四、相關(guān)對(duì)策建議

本文在深入分析了外派回任失敗的原因體系之后，為跨國(guó)公司緩解外派回任失敗難題提出以下對(duì)策建議。

（一）派出階段和回任階段開展跨文化培訓(xùn)在派出和回任階段給予外派人員有效的跨文化培訓(xùn)，可以緩解外派人員在文化沖擊矛盾期的不適感和焦慮情緒，降低外派回任失敗的風(fēng)險(xiǎn)。跨文化培訓(xùn)包括以下三個(gè)重要內(nèi)容。一是分析培訓(xùn)需求，旨在明確外派任務(wù)的特征、東道國(guó)政治經(jīng)濟(jì)概況、外派人員特有性格、工作優(yōu)勢(shì)等，以安排跨文化培訓(xùn)重點(diǎn)。二是設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，包括選擇跨文化培訓(xùn)方法、培訓(xùn)時(shí)間等，中國(guó)跨國(guó)公司需要特別設(shè)計(jì)員工如何適應(yīng)西方開放、自由度較高的文化內(nèi)容。三是培訓(xùn)實(shí)施與評(píng)估，這是跨文化培訓(xùn)的核心環(huán)節(jié)。特別是培訓(xùn)評(píng)估，是檢驗(yàn)和保證跨文化培訓(xùn)效果、避免外派回任失敗的關(guān)鍵要素。

（二）構(gòu)建外派人員職業(yè)生涯管理和薪酬管理體系目前，跨國(guó)公司針對(duì)外派人員的職業(yè)生涯管理和薪酬管理措施往往不夠全面，大部分只停留在外派人員的海外任職階段。在職業(yè)生涯管理方面，跨國(guó)公司與外派人員應(yīng)該在選拔和派出階段就對(duì)外派職業(yè)生涯設(shè)計(jì)形成一致意見，并經(jīng)雙方簽字生效，形成書面保證。跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)外派人員回任后的職業(yè)生涯發(fā)展路徑或相應(yīng)協(xié)調(diào)機(jī)制形成正式的組織承諾。薪酬管理方面，跨國(guó)公司可以與外派人員約定，在外派人員達(dá)成海外任職績(jī)效指標(biāo)的前提下，保障其歸國(guó)后的晉升通道，并相應(yīng)提升其在母公司的薪酬水平。這樣不僅可以避免外派人員回任后的薪酬下降，還可以激勵(lì)外派人員提高其海外任職時(shí)的工作效率。

（三）加強(qiáng)外派全過(guò)程的組織支持、信息溝通和權(quán)益保護(hù)跨國(guó)公司應(yīng)給予外派人員全方位的組織支持，積極協(xié)助外派人員辦理各種出入境手續(xù)、預(yù)訂機(jī)票，并主動(dòng)為外派回任人員安排臨時(shí)住所，為外派人員子女再教育提供支援。跨國(guó)公司還應(yīng)注意及時(shí)與海外任職人員分享母公司的重要信息。對(duì)于外派人員所在部門發(fā)生的人事變動(dòng)以及母公司經(jīng)營(yíng)策略變更等，跨國(guó)公司應(yīng)及時(shí)告知海外任職人員。由于外派人員身處海外，需要母公司采取有效措施保護(hù)海外任職人員的合法權(quán)益。母公司應(yīng)為外派人員辦理海外任職期間的意外傷害保險(xiǎn)，對(duì)可能出現(xiàn)的權(quán)益受侵害情況做出組織協(xié)助承諾等。

（四）深化外派認(rèn)識(shí)，將外派人力資源管理提升至公司戰(zhàn)略高度這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)尤為重要。跨國(guó)公司外派從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)也是跨國(guó)公司內(nèi)部知識(shí)轉(zhuǎn)移的一種。賽義德和扎伊德討論了跨國(guó)公司內(nèi)部知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò)程：跨國(guó)公司的內(nèi)部知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程，包括知識(shí)從知識(shí)來(lái)源公司流出、知識(shí)依靠轉(zhuǎn)移機(jī)制在跨國(guó)公司內(nèi)部完成轉(zhuǎn)移、知識(shí)流入目標(biāo)公司三個(gè)階段。［10］跨國(guó)公司的外派過(guò)程正好與跨國(guó)公司內(nèi)部知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程相契合：外派人員選拔與派出階段和海外任職階段是母公司將知識(shí)轉(zhuǎn)移到海外子公司的過(guò)程；外派人員回任過(guò)程是海外子公司將加工后的知識(shí)轉(zhuǎn)移回母公司的過(guò)程。中國(guó)跨國(guó)公司管理層應(yīng)盡力推行完備的、可被外派人員廣泛接受的外派回任管理制度，將其寫進(jìn)公司章程中，并說(shuō)明公司外派人力資源管理的詳細(xì)流程方法，深化外派人員對(duì)于外派戰(zhàn)略價(jià)值的認(rèn)識(shí)。

作者：李桂芳 周博然 單位：中國(guó)人民大學(xué) 中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院