跨國公司價值鏈策略范文

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按經濟人觀點，企業經營管理的最終目的是對利潤的追逐，或者說是對盡可能多的利潤的追逐。而企業能夠達到這目的的本質原因在于能夠不斷地滿足和創造消費者需求，在于具有提升顧客價值方面的優勢，這種優勢與同行相比有時間和質量（包括產品質量、相關服務的質量，以及交易發生所營造的環境質量等）兩方面。因此，本文始終貫穿一個基調，即企業能夠盈利及盈利的大小取決于對市場需求變化的敏感程度、適應程度和引導能力的大小，這里有一個參照標準是與同行業（包括國內外的競爭者）的相關技術指標。換句話說，就是比現實的和潛在的競爭者有競爭優勢的并滿足和創造顧客需求的能力才是企業成長發展的本質原因，跨國企業之所以繼續發展的本質原因也在于此。所以，文中又較多的運用了分析企業競爭優勢的一個工具，即價值鏈分析法，著重分析當前跨國公司為提升滿足顧客需求能力主動在價值鏈上進行變革，以及國內企業會得到怎樣的啟迪來發展自己。

一、跨國公司價值鏈管理

企業的產品所有權只有為消費者擁有，消費者的貨幣才會流向企業。在面對大量幾乎無差別的同類產品時，消費者成為了稀缺資源，因此在買賣交易中處于絕對的主動位置，廠商要么在自己產品實體或概念主張上創造出讓消費者滿意的點點差異，要么具有顧客總價值優勢或顧客總成本優勢，廠商和消費者的交易才能完成，而且為下次交易作好鋪墊。消費者資源是企業生存和發展的最重要的資源，在“多利選一擇其重”的原則下，消費者只會讓渡手中的貨幣給提供最多的顧客讓渡價值的廠家。價值鏈分析的基礎是價值，價值是買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，這和實際購買價格不同，愿意購買的價格超過實際購買價格會給消費者帶來消費者剩余。其實，消費者忠誠企業和產品的“名牌”效應就根植于此。因此，進行企業價值鏈分析的目的就是如何尋找和創造企業的競爭優勢，其核心思想就在于如何創造和提供更多的顧客讓渡價值。

延伸的價值鏈一般包括市場調研、技術開發、產品設計、原輔料采購、生產加工、倉儲運輸、出口、進口、批發、零售和售后服務等眾多環節。價值鏈分析的基本思維在于三個方面：一是作業的區域布局，主要考察布局的區域資源和市場優勢符合企業的遠景規劃；二是作業的戰略選擇，主要對眾多作業進行戰略權衡、取舍；三是對整個價值鏈的柔性管理。為顧客創造更多價值的核心思想必須貫穿其中。

如前所說，跨國公司的生存和發展在于其所擁有消費者資源的能力和數量。當跨國公司能力很大，但本國消費者市場卻很難拓展時，自然的就會向全球拓展，將現有的企業資源在全球范圍內布局，從而獲得新的企業資源，盡可能擁有的更多的高品質的消費者。同時，根據不同區域的市場環境和消費者的特點，以及價值鏈不同環節的增值能力的大小，調整戰略區域的投資和經營方向。

二、跨國公司價值鏈策略的新動向及本質原因

當前，由于市場需求或顧客需求發生了變化，跨國公司價值鏈的經營管理正發生著一些顯著變化。顧客需求對企業來講就是黑暗中的變色多彩的燈塔，企業只有朝這個方向努力才會有光明，但是變色多彩的燈塔有種不可抵抗的威力，只有靠近的企業的顏色和燈塔的某種顏色一致或最佳匹配，企業才可能留下來而且隨時要受到靠近的企業威脅，更何況燈塔本身的顏色在變化，企業想留下來也要保持相應的變化節奏。這樣，不同的企業其實都在做同樣的一件事情：企業在自己的思想范圍內給不同的區域描寫出一個變色多彩燈塔，認真的選擇一個燈塔，動用各種的勢力圈，去達到這個燈塔，又去朝下一個燈塔努力……

那么，當前的全球市場需求又出現什么格局呢？我們來看幾個例子。近幾年美國市場的汽車年銷售量一直維持在1500萬輛左右，而汽車的維護數量與銷售量的比率為13：1，此類現象同樣也出現在其他產業。與此同時，服務業占美國國內生產總值的比率目前已上升到40％，而制造業僅占17％。對于許多制造行業來說，下游環節的營業額已是主導產品銷售額的幾倍甚至幾十倍。許多公司年度有關計算機費用的支出中只有1／5左右是用于購買新計算機的，其余則用于已有計算機的技術支持、維護和管理等方面。企業因為顧客需求市場需求的回落削弱了跨國公司傳統價值鏈中生產和銷售環節的作用，整個價值鏈的增值環節明顯向產品使用和維護等下游環節轉移。下游環節不僅能創造大量的營業額，而且成為公司重要的增值環節，與傳統生產環節相比，下游環節對投資規模要求較低，但創造的收益卻較高。

為了在提高顧客價值方面創造自己的競爭優勢，只注重生產環節的效果怎么樣呢？據調查，在西歐制造業企業，純粹的加工制造時間只占整個生產過程所需時間的2％，原材料、零部件和制成品的運輸時間占5％，其余93％的時間是生產準備和產品交易的時間。這就是說，在整個生產過程中，產品加工制造所需的時間大大少于產品和原材料交易所需的時間。顯然，要節約成本，在只有2％的加工制造時間上下工夫，難度已經相當大，在其余93％的時間上下工夫的余地則很大，即節約交易成本對增加企業利潤的作用更大。

面對價值鏈上的諸多環節，企業的能力和專長所限不可能做到每個環節都光滑連接，資源傳遞快捷，在大量的競爭者面前保持競爭優勢，企業怎么辦？企業如何做到交易成本的減少？愛立信是全球最大的電信設備供應商之一，在過去的十幾年中對其全球業務進行了大刀闊斧的整合，將其分布在世界各地的70家分子公司減少到10家，其余的經營業務全部交給合同生產商。戴爾公司成功的秘訣是把自己非常有限的資源集中于一個特定的領域，即按照客戶的特定需求，為客戶最快地提供定制系統的解決方案，而把生產、運送和售后服務等業務外包給專業公司去完成，并與他們建立起戰略聯盟關系。

市場需求出現了新情況，廠商之間的關系出現了新形式，企業的趨利本性一定會驅使企業不斷的加強趨利能力，因此，跨國公司都在積極地變革價值鏈經營管理策略。

1、主動參與下游服務環節。跨國公司從消費者的角度來研究價值鏈，著重分析消費者從購買產品到淘汰的整個過程中使用和維護產品的所有行為。下游服務環節的范疇遠比其原有的保修環節要廣泛很多。以波音公司的民用飛機為例，過去僅從企業角度對價值鏈的理解是狹窄的，只包括原材料采購、生產、銷售和提供零部件等環節；而現在從消費者角度來說，其價值鏈包含的環節卻復雜得多，除上述環節外，還包括融資、租賃、維護，以及相關人員培訓等下游環節。

2、注重副產品的盈利能力。隨著價值鏈增值環節的整體下移，適應形勢而提高開發、生產和營銷與主產品相關的副產品，會增加企業的整體盈利能力。例如，以復印機為主產品的施樂公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價格競爭，其主產品利潤率不斷下降，從傳統的產品觀念來看，其主產品已接近無利可圖，然而施樂公司銷售的每臺復印機卻給公司帶來銷售復印機專用墨粉的商機，鑒于墨粉的利潤規模十分可觀，盡管施樂公司失去了一部分復印機的利潤，但公司總的利潤水平在同行業中仍名列前茅。

3、培育質量之外的競爭優勢。過去，提供差異性產品是跨國公司維持競爭優勢的有效手段。但是現在，在汽車、化工、計算機和航空等許多產業中，各制造商的產品在技術和性能方面的差異性已變得越來越小并且可以相互替代。因此，現階段對于跨國公司來說，單靠提供差異性產品來維持競爭優勢已越來越難，只有不斷培育質量之外的競爭優勢，贏得客戶忠誠，才能使跨國公司贏得為客戶提供進一步服務的機會，從而開拓新的利潤源泉。惠普公司已充分意識到這一點，該公司在銷售各類打印機時，不但保證產品的質量與性能，還努力采取措施幫助客戶強化有關的人事檔案管理，從而降低客戶的文件打印支出。正是在這個過程中，惠普公司與客戶建立起了良好、鞏固的關系，獲得了進一步的市場商機。

4、提高“三流”運作效果。所謂世界經濟網絡化，不僅指互聯網的應用，也指全球生產體系的形成。生產組織方式的變化不是局限在一個企業之內，也沒有拘泥于一個國家之內。原來存在于一個企業的生產價值鏈的不同過程分布到全球不同國家的不同企業，它們密切合作，形成了相互協調的網絡。提高物流、資金流和信息流的運作效果會帶動價值鏈管理能力質的飛躍。而且三流合一進行高效運作的供應鏈理念，在發達國家被提到了前所未有的高度。

5、創新非核心作業的“借力”形式。跨國公司專注核心競爭力是不爭的事實，然而也應看到跨國公司從未間斷研究和創新價值鏈上非核心作業和非競爭優勢作業的運作經營機制。公司的核心競爭力必須由自己全力打造，而在非核心作業和非競爭優勢作業可以采取適當形式變換主體經營管理，借他人力量來增強整個價值鏈的增值能力。將以直接市場交易為依托的企業之間的關系演變為企業之間在生產、技術發明、市場銷售和經營管理方面的協作或合作。2002年松下電器如今在中國共建有49個合資企業，目前他們已經著手與華為、NEC合作，在上海聯合進行移動通信3G產品的開發，并同TCL集團建立了戰略同盟關系，希望通過TCL在中國中小城市以及廣大農村地區銷售通道上的優勢，擴大松下產品在中國市場上的占有率。戴爾公司成功的秘訣是把自己非常有限的資源集中于一個特定的領域，即按照客戶的特定需求，為客戶最快地提供定制系統的解決方案，而把生產、運送和售后服務等業務外包給專業公司去完成，并與他們建立起戰略聯盟關系。這樣，戴爾公司就能在短期內迅速地成長為全球PC市場的最大供應商。還有美國耐克公司、信息設備行業的思科公司等，專門進行產品開發和市場營銷，把加工制造轉包給其他企業。

三、當前跨國公司價值鏈策略變動對我國企業的啟示

中國加入WTO后市場經濟得到了高速發展，市場環境越來越好，產品價值鏈體系發達，要素成本具有很大的比較優勢，市場前景廣闊，老百姓的消費能力進一步增強等等，這些因素極大的刺激外資的進入，促使中國成為全球外商投資最活躍的區域。由聯合國貿發會議進行的一項調查表明，目前《財富》500強公司中，近400家在中國投資了2000個項目。近期一項調查顯示，日本制造業一半以上的企業準備在今后三年內將生產線移往海外，其中71％的企業將中國作為首選基地。據此，大型跨國公司來華投資確實開始成為中國利用外商直接投資的主流。

隨著眾多跨國公司的進入中國，而且投資的資本量越來越大、從事的項目越來越多、涉及的領域越來越深、遍及的中國區域越來越廣，跨國公司的價值鏈和中國企業原來的價值鏈交錯成一個復雜的價值鏈網體系，跨國企業之間以及跨國企業和中國企業之間爭奪雖然豐富但相對很有限的資源必然存在著日趨激烈的競爭，特別是如何成為消費者的寵兒，各個跨國企業必然從自身入手選擇適合自己的發展的中國戰略。愛立信中國有限公司執行副總裁和首席執行官張醒生先生總結愛立信中國戰略時說：“我們在中國所進行的所有戰略，如果用一句話公開，其實很簡單，就是進行一次價值鏈和資源重組。這個過程愛立信在做，全球五百強在做，全球非五百強的跨國公司也正在做，因此中國吸收外資的步伐會越來越大。”話中的意思很清楚，當前在華的跨國公司正在進行著重大的價值鏈和資源的重組，各個公司對自己的價值鏈體系的各環節進行一次大“洗牌”。價值鏈和資源的重組對他們自身來講是在中國部分能夠可持續發展的關鍵戰略，也可能是他們整體可持續發展的關鍵戰略，這對中國企業來講是一次重要的機遇，也是很艱難的挑戰。對中國更多的企業來說實現“走出去”戰略只是個夢想，更現實的路子是如何在家門口和不同的企業競爭，同時更重要的是如何和跨國公司建立良好的合作關系。隨著中國數字信息能力的提升，中國消費者的需要和欲望也會緊跟“世界潮流”，而大部分中國企業靠自己的技術水平和資本量提供消費者滿意的消費品或服務同時具有規模效益，存在一定的困難。總之，相當一部分中國企業靠自己的魅力沒辦法“迷”住消費者，因而若想生存和發展，必須加入某個或若干個跨國公司的價值鏈中，采用適當的合作方式與跨國公司共同發展，實現“雙贏”。不少中國企業還可利用合作的跨國公司將自己的產品全球銷售。

因此，中國企業要抱著學習、合作和思變的態度從當前跨國公司價值鏈經營管理戰略轉變中獲取有益的啟發，具體來講以下幾點值得關注：

1、企業制定任何戰略都應該以市場需求為出發點。當前跨國公司價值鏈經營管理戰略的變動以市場需求變化為基點，是以趕超時代潮流不斷提高滿足顧客需要的能力，為顧客創造更多價值，取得競爭優勢為目的。中國企業也要對市場要有敏感之心，對消費者要有體貼之心，對自身要有主動變革之心，不斷采取行動，整合價值鏈，降低各作業環節成本，同時力求創造更多的顧客讓渡價值。企業要有全球視野，關注全球范圍內市場需求及變動，有實力的企業應開展國際化營銷。

2、認真調研，分析下游環節市場。認真了解現有產品、相關副產品和服務的需求狀況。多和消費者親密接觸，多聽消費者的聲音，多琢磨消費者的心理，建立一個專業勤奮的人才隊伍，進行調研和數據統計分析，并做不同細分市場的消費需求預測。還要分析下游環節利潤水平同主導產品利潤水平的關系，從而評估下游環節市場創造利潤的規模，以此作為企業相應決策的主要依據。盡管汽車、計算機等許多行業的下游環節能大規模地創造利潤，但有些市場卻明顯不同。例如，對于電風扇制造商而言，由于使用電風扇的客戶在產品壽命周期中的相關使用費較低，因此，電風扇制造商在向其下游環節拓展時應持謹慎態度。

3、以我為主，選擇競爭和合作策略。一定要根據自身的實際狀況，在參與市場競爭時，對于采用低成本戰略和差異性戰略做出取舍。一般地講，企業的科研能力決定產品差異性，科研能力強的企業依靠這種特定優勢在主導產品市場上可以獲取豐厚利潤；企業采用低成本戰略當然也離不開科研能力。同時，也是更為重要的是選用新能源、新材料、新工具、新渠道，要從整條價值鏈通盤考慮對價值鏈的各環節進行戰略取舍和更替，對不可更替的作業不但要減低成本，還要疏通環節間資源傳遞渠道，減低資源傳遞成本。如果企業在現在和可預見的未來缺乏競爭優勢或是處于某個遠近規劃的戰略需要，采用適當的方式和其他企業或單位建立合作關系，這些企業可以是上下游的關聯企業、院校等科研機構，也可能是競爭者。跨國公司采取多種方式進行和組織國際生產，除了對外直接投資之外，跨國公司還廣泛利用企業間的合作協議、非股權參與、分包安排等形式整合全球價值活動。國際戰略聯盟和廣泛存在的跨國公司分包網絡創新了國際生產的組織方式，提高了跨國公司的競爭能力。我國部分企業可以通過不同的合作方式成為某些跨國公司價值鏈上不可更替的環節，和跨國公司共同成長。專注于價值鏈上的某一環節，做專做精做強，并納入超級跨國公司全球生產價值鏈的體系，在其中尋求攀登附加值更高的段位，達到在國際分工中實現自身位次和絕對競爭力的提升。

4、建設與其下游市場有關的人才隊伍。可以建立由一個企業主要領導親手抓的下游市場拓展事業部，培養、招聘、管理相應的專門人才隊伍。這個隊伍必須具備分析有關下游產品特征、開發下游服務技術和掌握相應營銷技巧的素質。