跨國公司價值鏈策略范文

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按經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營管理的最終目的是對利潤的追逐，或者說是對盡可能多的利潤的追逐。而企業(yè)能夠達(dá)到這目的的本質(zhì)原因在于能夠不斷地滿足和創(chuàng)造消費(fèi)者需求，在于具有提升顧客價值方面的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢與同行相比有時間和質(zhì)量（包括產(chǎn)品質(zhì)量、相關(guān)服務(wù)的質(zhì)量，以及交易發(fā)生所營造的環(huán)境質(zhì)量等）兩方面。因此，本文始終貫穿一個基調(diào)，即企業(yè)能夠盈利及盈利的大小取決于對市場需求變化的敏感程度、適應(yīng)程度和引導(dǎo)能力的大小，這里有一個參照標(biāo)準(zhǔn)是與同行業(yè)（包括國內(nèi)外的競爭者）的相關(guān)技術(shù)指標(biāo)。換句話說，就是比現(xiàn)實(shí)的和潛在的競爭者有競爭優(yōu)勢的并滿足和創(chuàng)造顧客需求的能力才是企業(yè)成長發(fā)展的本質(zhì)原因，跨國企業(yè)之所以繼續(xù)發(fā)展的本質(zhì)原因也在于此。所以，文中又較多的運(yùn)用了分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個工具，即價值鏈分析法，著重分析當(dāng)前跨國公司為提升滿足顧客需求能力主動在價值鏈上進(jìn)行變革，以及國內(nèi)企業(yè)會得到怎樣的啟迪來發(fā)展自己。

一、跨國公司價值鏈管理

企業(yè)的產(chǎn)品所有權(quán)只有為消費(fèi)者擁有，消費(fèi)者的貨幣才會流向企業(yè)。在面對大量幾乎無差別的同類產(chǎn)品時，消費(fèi)者成為了稀缺資源，因此在買賣交易中處于絕對的主動位置，廠商要么在自己產(chǎn)品實(shí)體或概念主張上創(chuàng)造出讓消費(fèi)者滿意的點(diǎn)點(diǎn)差異，要么具有顧客總價值優(yōu)勢或顧客總成本優(yōu)勢，廠商和消費(fèi)者的交易才能完成，而且為下次交易作好鋪墊。消費(fèi)者資源是企業(yè)生存和發(fā)展的最重要的資源，在“多利選一擇其重”的原則下，消費(fèi)者只會讓渡手中的貨幣給提供最多的顧客讓渡價值的廠家。價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，價值是買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價格，這和實(shí)際購買價格不同，愿意購買的價格超過實(shí)際購買價格會給消費(fèi)者帶來消費(fèi)者剩余。其實(shí)，消費(fèi)者忠誠企業(yè)和產(chǎn)品的“名牌”效應(yīng)就根植于此。因此，進(jìn)行企業(yè)價值鏈分析的目的就是如何尋找和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，其核心思想就在于如何創(chuàng)造和提供更多的顧客讓渡價值。

延伸的價值鏈一般包括市場調(diào)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原輔料采購、生產(chǎn)加工、倉儲運(yùn)輸、出口、進(jìn)口、批發(fā)、零售和售后服務(wù)等眾多環(huán)節(jié)。價值鏈分析的基本思維在于三個方面：一是作業(yè)的區(qū)域布局，主要考察布局的區(qū)域資源和市場優(yōu)勢符合企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃；二是作業(yè)的戰(zhàn)略選擇，主要對眾多作業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略權(quán)衡、取舍；三是對整個價值鏈的柔性管理。為顧客創(chuàng)造更多價值的核心思想必須貫穿其中。

如前所說，跨國公司的生存和發(fā)展在于其所擁有消費(fèi)者資源的能力和數(shù)量。當(dāng)跨國公司能力很大，但本國消費(fèi)者市場卻很難拓展時，自然的就會向全球拓展，將現(xiàn)有的企業(yè)資源在全球范圍內(nèi)布局，從而獲得新的企業(yè)資源，盡可能擁有的更多的高品質(zhì)的消費(fèi)者。同時，根據(jù)不同區(qū)域的市場環(huán)境和消費(fèi)者的特點(diǎn)，以及價值鏈不同環(huán)節(jié)的增值能力的大小，調(diào)整戰(zhàn)略區(qū)域的投資和經(jīng)營方向。

二、跨國公司價值鏈策略的新動向及本質(zhì)原因

當(dāng)前，由于市場需求或顧客需求發(fā)生了變化，跨國公司價值鏈的經(jīng)營管理正發(fā)生著一些顯著變化。顧客需求對企業(yè)來講就是黑暗中的變色多彩的燈塔，企業(yè)只有朝這個方向努力才會有光明，但是變色多彩的燈塔有種不可抵抗的威力，只有靠近的企業(yè)的顏色和燈塔的某種顏色一致或最佳匹配，企業(yè)才可能留下來而且隨時要受到靠近的企業(yè)威脅，更何況燈塔本身的顏色在變化，企業(yè)想留下來也要保持相應(yīng)的變化節(jié)奏。這樣，不同的企業(yè)其實(shí)都在做同樣的一件事情：企業(yè)在自己的思想范圍內(nèi)給不同的區(qū)域描寫出一個變色多彩燈塔，認(rèn)真的選擇一個燈塔，動用各種的勢力圈，去達(dá)到這個燈塔，又去朝下一個燈塔努力……

那么，當(dāng)前的全球市場需求又出現(xiàn)什么格局呢？我們來看幾個例子。近幾年美國市場的汽車年銷售量一直維持在1500萬輛左右，而汽車的維護(hù)數(shù)量與銷售量的比率為13：1，此類現(xiàn)象同樣也出現(xiàn)在其他產(chǎn)業(yè)。與此同時，服務(wù)業(yè)占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的比率目前已上升到40％，而制造業(yè)僅占17％。對于許多制造行業(yè)來說，下游環(huán)節(jié)的營業(yè)額已是主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額的幾倍甚至幾十倍。許多公司年度有關(guān)計(jì)算機(jī)費(fèi)用的支出中只有1／5左右是用于購買新計(jì)算機(jī)的，其余則用于已有計(jì)算機(jī)的技術(shù)支持、維護(hù)和管理等方面。企業(yè)因?yàn)轭櫩托枨笫袌鲂枨蟮幕芈湎魅趿丝鐕緜鹘y(tǒng)價值鏈中生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的作用，整個價值鏈的增值環(huán)節(jié)明顯向產(chǎn)品使用和維護(hù)等下游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。下游環(huán)節(jié)不僅能創(chuàng)造大量的營業(yè)額，而且成為公司重要的增值環(huán)節(jié)，與傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)相比，下游環(huán)節(jié)對投資規(guī)模要求較低，但創(chuàng)造的收益卻較高。

為了在提高顧客價值方面創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效果怎么樣呢？據(jù)調(diào)查，在西歐制造業(yè)企業(yè)，純粹的加工制造時間只占整個生產(chǎn)過程所需時間的2％，原材料、零部件和制成品的運(yùn)輸時間占5％，其余93％的時間是生產(chǎn)準(zhǔn)備和產(chǎn)品交易的時間。這就是說，在整個生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品加工制造所需的時間大大少于產(chǎn)品和原材料交易所需的時間。顯然，要節(jié)約成本，在只有2％的加工制造時間上下工夫，難度已經(jīng)相當(dāng)大，在其余93％的時間上下工夫的余地則很大，即節(jié)約交易成本對增加企業(yè)利潤的作用更大。

面對價值鏈上的諸多環(huán)節(jié)，企業(yè)的能力和專長所限不可能做到每個環(huán)節(jié)都光滑連接，資源傳遞快捷，在大量的競爭者面前保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)怎么辦？企業(yè)如何做到交易成本的減少？愛立信是全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商之一，在過去的十幾年中對其全球業(yè)務(wù)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，將其分布在世界各地的70家分子公司減少到10家，其余的經(jīng)營業(yè)務(wù)全部交給合同生產(chǎn)商。戴爾公司成功的秘訣是把自己非常有限的資源集中于一個特定的領(lǐng)域，即按照客戶的特定需求，為客戶最快地提供定制系統(tǒng)的解決方案，而把生產(chǎn)、運(yùn)送和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司去完成，并與他們建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

市場需求出現(xiàn)了新情況，廠商之間的關(guān)系出現(xiàn)了新形式，企業(yè)的趨利本性一定會驅(qū)使企業(yè)不斷的加強(qiáng)趨利能力，因此，跨國公司都在積極地變革價值鏈經(jīng)營管理策略。

1、主動參與下游服務(wù)環(huán)節(jié)。跨國公司從消費(fèi)者的角度來研究價值鏈，著重分析消費(fèi)者從購買產(chǎn)品到淘汰的整個過程中使用和維護(hù)產(chǎn)品的所有行為。下游服務(wù)環(huán)節(jié)的范疇遠(yuǎn)比其原有的保修環(huán)節(jié)要廣泛很多。以波音公司的民用飛機(jī)為例，過去僅從企業(yè)角度對價值鏈的理解是狹窄的，只包括原材料采購、生產(chǎn)、銷售和提供零部件等環(huán)節(jié)；而現(xiàn)在從消費(fèi)者角度來說，其價值鏈包含的環(huán)節(jié)卻復(fù)雜得多，除上述環(huán)節(jié)外，還包括融資、租賃、維護(hù)，以及相關(guān)人員培訓(xùn)等下游環(huán)節(jié)。

2、注重副產(chǎn)品的盈利能力。隨著價值鏈增值環(huán)節(jié)的整體下移，適應(yīng)形勢而提高開發(fā)、生產(chǎn)和營銷與主產(chǎn)品相關(guān)的副產(chǎn)品，會增加企業(yè)的整體盈利能力。例如，以復(fù)印機(jī)為主產(chǎn)品的施樂公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價格競爭，其主產(chǎn)品利潤率不斷下降，從傳統(tǒng)的產(chǎn)品觀念來看，其主產(chǎn)品已接近無利可圖，然而施樂公司銷售的每臺復(fù)印機(jī)卻給公司帶來銷售復(fù)印機(jī)專用墨粉的商機(jī)，鑒于墨粉的利潤規(guī)模十分可觀，盡管施樂公司失去了一部分復(fù)印機(jī)的利潤，但公司總的利潤水平在同行業(yè)中仍名列前茅。

3、培育質(zhì)量之外的競爭優(yōu)勢。過去，提供差異性產(chǎn)品是跨國公司維持競爭優(yōu)勢的有效手段。但是現(xiàn)在，在汽車、化工、計(jì)算機(jī)和航空等許多產(chǎn)業(yè)中，各制造商的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面的差異性已變得越來越小并且可以相互替代。因此，現(xiàn)階段對于跨國公司來說，單靠提供差異性產(chǎn)品來維持競爭優(yōu)勢已越來越難，只有不斷培育質(zhì)量之外的競爭優(yōu)勢，贏得客戶忠誠，才能使跨國公司贏得為客戶提供進(jìn)一步服務(wù)的機(jī)會，從而開拓新的利潤源泉。惠普公司已充分意識到這一點(diǎn)，該公司在銷售各類打印機(jī)時，不但保證產(chǎn)品的質(zhì)量與性能，還努力采取措施幫助客戶強(qiáng)化有關(guān)的人事檔案管理，從而降低客戶的文件打印支出。正是在這個過程中，惠普公司與客戶建立起了良好、鞏固的關(guān)系，獲得了進(jìn)一步的市場商機(jī)。

4、提高“三流”運(yùn)作效果。所謂世界經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化，不僅指互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，也指全球生產(chǎn)體系的形成。生產(chǎn)組織方式的變化不是局限在一個企業(yè)之內(nèi)，也沒有拘泥于一個國家之內(nèi)。原來存在于一個企業(yè)的生產(chǎn)價值鏈的不同過程分布到全球不同國家的不同企業(yè)，它們密切合作，形成了相互協(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)。提高物流、資金流和信息流的運(yùn)作效果會帶動價值鏈管理能力質(zhì)的飛躍。而且三流合一進(jìn)行高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈理念，在發(fā)達(dá)國家被提到了前所未有的高度。

5、創(chuàng)新非核心作業(yè)的“借力”形式。跨國公司專注核心競爭力是不爭的事實(shí)，然而也應(yīng)看到跨國公司從未間斷研究和創(chuàng)新價值鏈上非核心作業(yè)和非競爭優(yōu)勢作業(yè)的運(yùn)作經(jīng)營機(jī)制。公司的核心競爭力必須由自己全力打造，而在非核心作業(yè)和非競爭優(yōu)勢作業(yè)可以采取適當(dāng)形式變換主體經(jīng)營管理，借他人力量來增強(qiáng)整個價值鏈的增值能力。將以直接市場交易為依托的企業(yè)之間的關(guān)系演變?yōu)槠髽I(yè)之間在生產(chǎn)、技術(shù)發(fā)明、市場銷售和經(jīng)營管理方面的協(xié)作或合作。2002年松下電器如今在中國共建有49個合資企業(yè)，目前他們已經(jīng)著手與華為、NEC合作，在上海聯(lián)合進(jìn)行移動通信3G產(chǎn)品的開發(fā)，并同TCL集團(tuán)建立了戰(zhàn)略同盟關(guān)系，希望通過TCL在中國中小城市以及廣大農(nóng)村地區(qū)銷售通道上的優(yōu)勢，擴(kuò)大松下產(chǎn)品在中國市場上的占有率。戴爾公司成功的秘訣是把自己非常有限的資源集中于一個特定的領(lǐng)域，即按照客戶的特定需求，為客戶最快地提供定制系統(tǒng)的解決方案，而把生產(chǎn)、運(yùn)送和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司去完成，并與他們建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這樣，戴爾公司就能在短期內(nèi)迅速地成長為全球PC市場的最大供應(yīng)商。還有美國耐克公司、信息設(shè)備行業(yè)的思科公司等，專門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷，把加工制造轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。

三、當(dāng)前跨國公司價值鏈策略變動對我國企業(yè)的啟示

中國加入WTO后市場經(jīng)濟(jì)得到了高速發(fā)展，市場環(huán)境越來越好，產(chǎn)品價值鏈體系發(fā)達(dá)，要素成本具有很大的比較優(yōu)勢，市場前景廣闊，老百姓的消費(fèi)能力進(jìn)一步增強(qiáng)等等，這些因素極大的刺激外資的進(jìn)入，促使中國成為全球外商投資最活躍的區(qū)域。由聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，目前《財富》500強(qiáng)公司中，近400家在中國投資了2000個項(xiàng)目。近期一項(xiàng)調(diào)查顯示，日本制造業(yè)一半以上的企業(yè)準(zhǔn)備在今后三年內(nèi)將生產(chǎn)線移往海外，其中71％的企業(yè)將中國作為首選基地。據(jù)此，大型跨國公司來華投資確實(shí)開始成為中國利用外商直接投資的主流。

隨著眾多跨國公司的進(jìn)入中國，而且投資的資本量越來越大、從事的項(xiàng)目越來越多、涉及的領(lǐng)域越來越深、遍及的中國區(qū)域越來越廣，跨國公司的價值鏈和中國企業(yè)原來的價值鏈交錯成一個復(fù)雜的價值鏈網(wǎng)體系，跨國企業(yè)之間以及跨國企業(yè)和中國企業(yè)之間爭奪雖然豐富但相對很有限的資源必然存在著日趨激烈的競爭，特別是如何成為消費(fèi)者的寵兒，各個跨國企業(yè)必然從自身入手選擇適合自己的發(fā)展的中國戰(zhàn)略。愛立信中國有限公司執(zhí)行副總裁和首席執(zhí)行官張醒生先生總結(jié)愛立信中國戰(zhàn)略時說：“我們在中國所進(jìn)行的所有戰(zhàn)略，如果用一句話公開，其實(shí)很簡單，就是進(jìn)行一次價值鏈和資源重組。這個過程愛立信在做，全球五百強(qiáng)在做，全球非五百強(qiáng)的跨國公司也正在做，因此中國吸收外資的步伐會越來越大。”話中的意思很清楚，當(dāng)前在華的跨國公司正在進(jìn)行著重大的價值鏈和資源的重組，各個公司對自己的價值鏈體系的各環(huán)節(jié)進(jìn)行一次大“洗牌”。價值鏈和資源的重組對他們自身來講是在中國部分能夠可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略，也可能是他們整體可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略，這對中國企業(yè)來講是一次重要的機(jī)遇，也是很艱難的挑戰(zhàn)。對中國更多的企業(yè)來說實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略只是個夢想，更現(xiàn)實(shí)的路子是如何在家門口和不同的企業(yè)競爭，同時更重要的是如何和跨國公司建立良好的合作關(guān)系。隨著中國數(shù)字信息能力的提升，中國消費(fèi)者的需要和欲望也會緊跟“世界潮流”，而大部分中國企業(yè)靠自己的技術(shù)水平和資本量提供消費(fèi)者滿意的消費(fèi)品或服務(wù)同時具有規(guī)模效益，存在一定的困難。總之，相當(dāng)一部分中國企業(yè)靠自己的魅力沒辦法“迷”住消費(fèi)者，因而若想生存和發(fā)展，必須加入某個或若干個跨國公司的價值鏈中，采用適當(dāng)?shù)暮献鞣绞脚c跨國公司共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。不少中國企業(yè)還可利用合作的跨國公司將自己的產(chǎn)品全球銷售。

因此，中國企業(yè)要抱著學(xué)習(xí)、合作和思變的態(tài)度從當(dāng)前跨國公司價值鏈經(jīng)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中獲取有益的啟發(fā)，具體來講以下幾點(diǎn)值得關(guān)注：

1、企業(yè)制定任何戰(zhàn)略都應(yīng)該以市場需求為出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)前跨國公司價值鏈經(jīng)營管理戰(zhàn)略的變動以市場需求變化為基點(diǎn)，是以趕超時代潮流不斷提高滿足顧客需要的能力，為顧客創(chuàng)造更多價值，取得競爭優(yōu)勢為目的。中國企業(yè)也要對市場要有敏感之心，對消費(fèi)者要有體貼之心，對自身要有主動變革之心，不斷采取行動，整合價值鏈，降低各作業(yè)環(huán)節(jié)成本，同時力求創(chuàng)造更多的顧客讓渡價值。企業(yè)要有全球視野，關(guān)注全球范圍內(nèi)市場需求及變動，有實(shí)力的企業(yè)應(yīng)開展國際化營銷。

2、認(rèn)真調(diào)研，分析下游環(huán)節(jié)市場。認(rèn)真了解現(xiàn)有產(chǎn)品、相關(guān)副產(chǎn)品和服務(wù)的需求狀況。多和消費(fèi)者親密接觸，多聽消費(fèi)者的聲音，多琢磨消費(fèi)者的心理，建立一個專業(yè)勤奮的人才隊(duì)伍，進(jìn)行調(diào)研和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，并做不同細(xì)分市場的消費(fèi)需求預(yù)測。還要分析下游環(huán)節(jié)利潤水平同主導(dǎo)產(chǎn)品利潤水平的關(guān)系，從而評估下游環(huán)節(jié)市場創(chuàng)造利潤的規(guī)模，以此作為企業(yè)相應(yīng)決策的主要依據(jù)。盡管汽車、計(jì)算機(jī)等許多行業(yè)的下游環(huán)節(jié)能大規(guī)模地創(chuàng)造利潤，但有些市場卻明顯不同。例如，對于電風(fēng)扇制造商而言，由于使用電風(fēng)扇的客戶在產(chǎn)品壽命周期中的相關(guān)使用費(fèi)較低，因此，電風(fēng)扇制造商在向其下游環(huán)節(jié)拓展時應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。

3、以我為主，選擇競爭和合作策略。一定要根據(jù)自身的實(shí)際狀況，在參與市場競爭時，對于采用低成本戰(zhàn)略和差異性戰(zhàn)略做出取舍。一般地講，企業(yè)的科研能力決定產(chǎn)品差異性，科研能力強(qiáng)的企業(yè)依靠這種特定優(yōu)勢在主導(dǎo)產(chǎn)品市場上可以獲取豐厚利潤；企業(yè)采用低成本戰(zhàn)略當(dāng)然也離不開科研能力。同時，也是更為重要的是選用新能源、新材料、新工具、新渠道，要從整條價值鏈通盤考慮對價值鏈的各環(huán)節(jié)進(jìn)行戰(zhàn)略取舍和更替，對不可更替的作業(yè)不但要減低成本，還要疏通環(huán)節(jié)間資源傳遞渠道，減低資源傳遞成本。如果企業(yè)在現(xiàn)在和可預(yù)見的未來缺乏競爭優(yōu)勢或是處于某個遠(yuǎn)近規(guī)劃的戰(zhàn)略需要，采用適當(dāng)?shù)姆绞胶推渌髽I(yè)或單位建立合作關(guān)系，這些企業(yè)可以是上下游的關(guān)聯(lián)企業(yè)、院校等科研機(jī)構(gòu)，也可能是競爭者。跨國公司采取多種方式進(jìn)行和組織國際生產(chǎn)，除了對外直接投資之外，跨國公司還廣泛利用企業(yè)間的合作協(xié)議、非股權(quán)參與、分包安排等形式整合全球價值活動。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟和廣泛存在的跨國公司分包網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新了國際生產(chǎn)的組織方式，提高了跨國公司的競爭能力。我國部分企業(yè)可以通過不同的合作方式成為某些跨國公司價值鏈上不可更替的環(huán)節(jié)，和跨國公司共同成長。專注于價值鏈上的某一環(huán)節(jié)，做專做精做強(qiáng)，并納入超級跨國公司全球生產(chǎn)價值鏈的體系，在其中尋求攀登附加值更高的段位，達(dá)到在國際分工中實(shí)現(xiàn)自身位次和絕對競爭力的提升。

4、建設(shè)與其下游市場有關(guān)的人才隊(duì)伍。可以建立由一個企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)親手抓的下游市場拓展事業(yè)部，培養(yǎng)、招聘、管理相應(yīng)的專門人才隊(duì)伍。這個隊(duì)伍必須具備分析有關(guān)下游產(chǎn)品特征、開發(fā)下游服務(wù)技術(shù)和掌握相應(yīng)營銷技巧的素質(zhì)。