基于經濟增加值的企業全面預算管理分析范文

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《經濟統計學》2016年第2期

摘要：全面預算管理是根據企業未來的發展方向，對企業未來需要經營的業務展開全方面的分析，計算項目可能花費的成本，以此優化經濟活動的展開，完成企業制定的經營目標。而把經濟增加值引入預算管理，是在預算管理的過程中計算使用的資本投入成本，讓企業創造出更高價值。

關鍵詞：經濟增加值；全面預算管理；全面預算管理框架

企業通過全面預算，可以為項目的展開提供足夠的資金，讓經營活動順利進行，并保證得到預期的經營效果，故它是企業管理重要的組成部分。但從很多企業的情況分析，其全面預算管理還存在很多漏洞，故為消除這些不足，優化企業管理，可在預算管理中加入經濟增加值。

一、企業全面預算管理中的不足

隨著社會經濟的發展，企業的發展也需要不斷創新，借助傳統經營方式的優勢，并引入新的管理理念。但當下的實際情況是，企業仍采用原有的管理觀念，而這一管理理念的很多不足也逐漸凸顯出來[1]。

(一)以利益最大化為經營方向

企業采用傳統的管理理念，最突出的表現是過度追求利益，并采用不同的方式實現利益最大化，而其追求利益的同時，并未注意到企業經營最初制定的目標。基于此，企業會減少輸出，控制企業內部不必要的開支，并加入人為操作增加利潤，呈現出企業利益最大化的虛假現象，若是企業的經營長期處于這一狀態，企業的價值會出現明顯的下降。

(二)預算調整具有隨意性

企業決定一個項目的預算時，也會考慮后期的執行情況，但并未制定突發情況的應對方案，缺少控制，偏差值的調整缺少根據，最終導致的結果是實際需要的金額與結果有較大的偏差，項目在后期實施中需不斷追加成本，增加了預算的工作量。出現這一情況的根本原因是，企業缺失對預算的有效控制，很難準確預測預算和實際數據的差異，缺少完善的業績系統評估，讓企業預算管理失去了應有的作用。

(三)缺少完善的預算組織

預算組織系統的建設，可以幫助企業制定未來的戰略目標，并為企業價值的實現提供保護，但現在很多現代化企業中，都未建立一個完善的預算組織，而管理機構的職能也沒有充分發揮。即企業內是由財務部分負責項目的預算與規劃，并控制整個預算的操作，由此，可能導致決策層對預算的了解不全面，出現預算超標。

二、經濟增加值的基本內涵

經濟增加值是績效評價體系，把經濟增加值理論作為理論基礎。企業所有經營活動的展開都需要資金支持，而只有最后的經濟效益超出投入的成本，才可以為企業經營帶來更多的價值。即企業的全面預算包括兩類成本，一是債務成本，二是股權成本，而經濟增加值的理論也提出，計算企業通過項目創造的價值時，需全方面考慮投入的資本，如此，會讓企業通過計算得到的經濟增加值，并用稅后利潤減去前期投入的成本，把不同的數據帶入到公式中，得到數據。由此，總結出在企業預算管理中引入這一方式的原因是：若是企業在經營過程中過度關注稅后利潤，其預算過程將會受到人為操作的影響，出現會計造假的行為。另外在全面預算的管理中，需根據不同事項的基本要求展開調查，而大部分事項都與會計造假有關，故把這些內容作為預算管理的一部分，可在某種程度上減少會計造假行為的出現。其具體體現為：通常情況下，企業決策人選擇項目時，需同時考慮它可以給企業與個人帶來的利益，并盡量避免選擇項目周期較長的活動，以短期利益為主，這雖然可以增加企業的短期利益，但不利于長期利益的增加，所以，經濟增加值的引入，是讓企業關注短期利益的同時，也關注長期利益。而企業管理者也會受風險增加值的影響，改變自身對風險的理解，在風險可控的范圍內，用不同的方式增加收益[2]。

三、基于經濟增加值的企業全面預算管理框架

經濟增加值的英文縮寫為EVA，基于此建立的企業全面預算管理的基本框架，以此優化企業的預算管理，提高管理效率，而該框架建設后，會讓企業的預算工作更加細化，根據數值的多少，幫助企業做出科學的決策。

(一)框架建設

其框架的建設包括四部分，分別是預算編制、調控、差異分析與評價分析。

1.預算編制

它是要求企業把整體發展的戰略細化，以時間線為劃分標準，分成長期、中期與年度戰略。隨后，根據年度戰略的內容制定年度目標，并基于這一目標把它轉化為EVA預算指標，并把這個指標細分成多個部分，依序傳遞到各個部門，而各部門接收到這一指標后，會根據企業本年內所有的活動進行預算，適當調整指標，并把調整的內容反饋給企業的管理層。最后，企業管理層根據各部門的反饋，對分析指標進行統籌，最終給出確定后的指標，但這并不是最終的指標，在具體指定的過程中仍需進一步調整。而在EVA基礎上完成的全面預算管理，可細分為兩部分編制，一是業務，二是資本。前者是對企業生產、銷售等內容進行預算，科學編制預算表，均衡分配企業資源，但均衡分配資源的過程中，其需根據市場趨勢的變化，以及往年的銷售額與生產記錄，計算預算。后者是完成收益與資本的預算，最終完成資本成本的計算，即可在預算中，把EVA作為核心，編制不同內容的預算表，通過這些預算表的分析，可以分析項目是否具有可行性。其判斷標準如下：EVA大于0，項目可以為企業帶來價值，可繼續投資，等于0，項目得到的利益和成本等同，如果有提高利潤的方案，可以繼續投資，但若是情況相反，需放棄項目，小于0，項目必須放棄[3]。

2.預算調控

預算調控的最終目的是，充分發揮預算管理的作用，控制企業預算。所以，企業根據內部環境的變化，以及外部市場的變化趨勢，運用合理的方式完成預算，注重預算的剛性，但如果過于強調剛性，也會給預算指標的調整設置障礙，所以，其調整必須遵循規律，約束企業的生產與運行。而EVA預算在實際工作的執行中，除需控制執行外，也會根據基本情況進行適當的調整。預算控制的內容包括控制成本的投入、管理成本投入產生的風險，以及控制資金的運轉，這三項內容的投入，可以優化企業的預算管理，但它不是既定的模式，而是隨著企業經營環境的的變化，發現編制中的不足，及時調整，確保企業給出的預算與實際所需一致。即控制和調整的關系是，以預算或實際為中心，如果中心的數值變化，需調整另一個數據。另預算調控的過程中，也需要控制成本投入造成的風險，其包括兩部分，內部風險與外部風險。企業在運營中，可能會因不同的因素形成內部投資風險，比如壞賬、存貨損失等，對于這些因素，企業會用不同的措施及時應對，規避風險，對于外部投資風險，是基于EVA可行性分析的結果，以及企業實際發展的情況，慎重做出決策，并在注入資金或技術后實時關注，以及時發現潛在的風險，把損失降到最小。

3.預算差異分析

它是總結編制和執行的總過程，并基于所有數據制定EVA預算差異分析表，而在已有的預算表中加入計劃落實后的數據，可以讓分析人員直觀的看到兩個數據之間的差距，并基于此展開各方面的比較。而在EVA預算表中，有的項目預算的結果與實施后結果有較大差距，對于這些項目，企業管理層需派專人分析，進行深度評估，找到兩個結果相差較大的原因，并給出具體的解決方案。但如果出現預算表內的數據和實際不符的情況，需根據實際情況調整預算，讓其合理化，并融合以往的管理經驗，確保其符合企業的發展，為企業的預算管理提供指導。

4.預算評價分析

企業對預算執行情況進行分析時，需根據部門或個人EVA指標的完成能力，給出具體的評價結果，同時，為增加部門或個人執行計劃的動力，企業也會制定激勵機制，而激勵機制中的內容也會與EVA評價體系的內容互為對應。另部門與個人的獎金與EVA預算計劃的完成度直接掛鉤，如此，可確保預算功能全面發揮。這一方式下，可以讓員工、企業管理者、所有者三者的利益趨同，消除了三者之間的矛盾，讓企業創造出更高的價值。該框架建立后，為優化框架在工作中落實，提高預算管理的效率，企業管理者需強化自身與員工的全面預算管理理念，確保每項預算工作都會按照指標完成。同時，企業也會制定監督與考核制度，其包括兩點，一是制定考核標準，包括財務指標、客戶滿意等，部門和員工不僅要滿足財務指標的要求，也要關注客戶對服務、產品的滿意度，發現員工的潛力，二是根據這些標準考察員工的完成情況。而企業激勵機制的建立，是讓員工在工作中自主創造自己的價值，并在工作中不斷提升自身修養，調動工作的積極性[4]。

(二)優勢

1.減少企業管理者的成本

實現全面預算管理與經濟增加值的融合，可有效減少企業管理者成本的投入。即從企業原有的預算管理方式分析，其運用原有的績效評價模式很難完全消除企業內各方人員的利益沖突。企業在日常經營與運轉中，企業所有者負責未來發展方向的制定，給出執行命令，管理者根據命令制定具體的執行方案，并把該方案落實到各個部門與員工，在整個過程中，可能會因為雙方想法的不一致引發沖突，或引起利益糾紛，對于這一情況，企業會通過不同措施的消除，為企業帶來更多的經濟效益，整體把目光放在投資收益較多的項目中。從企業所有者角度分析，他們會把企業的經濟利益作為出發點，希望在較短的時間內得到收益，并選擇投入成本較少的項目，但管理者的想法是希望企業在發展中可以得到長期利益，故需要雙方同時決策某個項目是否可行時，兩者必然出現矛盾。所以，在經濟增加值加入前，所有者與管理者對于項目的的商討會出現或大或小的沖突，增加了管理者的成本，而引入后，兩者的目標變得統一，交流變得順暢，減少了成本的投入。令它減少成本使用的同時，也可以彌補企業原有管理方式的漏洞，改變企業者和管理者經營的方向，減少了企業過度投資的發生，并在成本管理中關注隱成本與顯成本，實現了預算的高效化。

2.保證企業決策的科學合理

以往企業使用的預算管理過程是，根據預算計算出利潤的過程中，會受到人為的影響，出現徇私舞弊的行為，影響企業資金的安全與穩定。但引入經濟增加值，并建立預算管理框架后，企業會明確預算管理的一個目標，即確定經濟增加值，增加值的多少可以反映企業在經營活動中創造的價值，而這個價值也包含了企業所有的經營活動，以及各項活動的成本。另把風險、資本加入到預算管理中，是讓管理者從客觀、理性的角度分析企業目前的發展現狀，并基于現狀明確未來的發展方向，而其做出重大決策時，會從短期與長遠的角度看問題，在滿足企業短期利益的同時，也會增加企業的長期利益，只有如此，才可以增加企業創造的價值，實現企業的持續發展。而經濟增加值在保證決策科學、合理的基礎上，也會引導企業決策，即它會讓企業樹立長期發展的目標，保證企業制定的計劃貼近目標，并把企業未來的發展戰略、經濟計劃等內容互為融合，為企業價值的創造提供幫助[5]。

3.優化企業資源的配置

企業原有的資源分配方式是，把資源用于主要的生產，以擴大規模，但分配資源的過程中，其不會計算投入成本的多少，造成的結果是資本使用率較低。而在預算中加入經濟增加值后，管理者會在分配資源時考慮使用的成本，意識到每個資本的投入都需要使用成本。由此，其在后續資源分配的過程中，會根據生產產品的數量與項目實際所需，運用不同的方式分配資本，以增加資源的利用率，為企業長遠發展提供助力。除上述三點優勢外，它也可以讓企業所有者準確評估企業的價值，用經濟增加值衡量企業的價值，基本不會受其他因素影響，而企業也會根據增加值的多少制定未來規劃，預測在后續投資中可能出現的投資風險，確定最佳的投資金額。而基于此，也可以提升企業的科技創新能力，激發出企業參與科技投資的積極性，增加科技的成本投入，由此，可以提升產品的科技含量，為企業發展開拓出一個新的方向。

四、結語

上文通過對企業全面預算管理不足以及經濟增加值的分析，提出應實現全面預算管理和經濟增加值的融合，建立預算管理框架，并基于框架給出預算管理指標與計劃，在企業日常工作中應用。而其應用后，可減少企業管理者的成本，保證企業決策的科學合理，并優化了企業的資源配置，推動企業發展。

財參考文獻：

[1]林俊.探討基于EVA的企業全面預算管理[J].中國集體經濟，2016(01)：136-137.

[2]張丹嵐，王靜.基于EVA考核的全面預算管理[J].東方企業文化，2012(12)：48+47.

[3]郭新華.油田企業成本預算管理的模式研究[J].中外企業家，2012(21)：97.

[4]熊曉梅.基于EVA的企業全面預算管理體系建設研究[J].現代國企研究，2015(10)：38.

[5]王化成，劉俊勇.企業業績評價模式研究——兼論中國企業業績評價模式選擇[J].管理世界，2014(04)：82-91+116.

作者：白瑩 單位：中國神華煤制油化工有限公司財務資產部