績效管理論文范文

前言：我們精心挑選了數篇優(yōu)質績效管理論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

(1)建立推進和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進辦公室來進行專項的推進工作，綜合協(xié)調機構設在公司辦公室，也有的企業(yè)建立了專門的卓越績效推進辦公室。我們的跨職能項目組由9人組成，包括公司企業(yè)管理、發(fā)展與規(guī)劃、市場與營銷、質量與技術、生產運營、人力資源、財務等職能部門的領導或骨干。

(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養(yǎng)了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養(yǎng)對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業(yè)有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰(zhàn)。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據企業(yè)發(fā)展的歷程，提煉出企業(yè)文化提綱，進一步確定企業(yè)的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區(qū)域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審分工安排。

(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據模塊，從總經理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業(yè)目前和將來優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。

(6)制定并實施改進和創(chuàng)新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優(yōu)勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發(fā)現(xiàn)公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰(zhàn)略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創(chuàng)新。持續(xù)的改進，驅動了公司經營成熟度的穩(wěn)步提高。

(7)“學習循環(huán)”與政府質量獎的申報：近幾年來，我們依據上述模式中的第四至第七步的完整學習循環(huán)過程(評價、改進、創(chuàng)新、分享)，經過多次循環(huán)，公司經營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質量獎的申報工作。

2組織自我評價與追求卓越方式

由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯(lián)的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯(lián)合使用的方法，企業(yè)的經營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質量自我評價的經驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統(tǒng)、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。

(1)“一步到位”式：對于經營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的評價。

(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內部進行較深層次的評價。當組織的經營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統(tǒng)進行整體、系統(tǒng)的評價。

3導入卓越績效管理模式的收獲

卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業(yè)追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量提供了系統(tǒng)的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經營管理模式。

(1)多途徑創(chuàng)優(yōu)質品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質量創(chuàng)牌、技術創(chuàng)牌、知識產權創(chuàng)牌的經營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創(chuàng)名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優(yōu)先地位(如人才、設備、場地等資源的優(yōu)先配備)，加強技術創(chuàng)新，加快產品開發(fā)，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發(fā)市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業(yè)旺盛的創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展的生命力；公司的產品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產品質量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質量水平要求；生產的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經過多年的執(zhí)著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內金屬化薄膜電容器行業(yè)中具有規(guī)模產量和悠久的著名品牌。公司總經理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業(yè)最具影響力品牌企業(yè)”稱號。

(2)企業(yè)文化內涵不斷得到充實：公司在堅持創(chuàng)新發(fā)展的同時不斷加強企業(yè)文化的建設，通過幾十年的發(fā)展，企業(yè)文化內涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業(yè)文化。在導入卓越績效管理過程中，企業(yè)的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業(yè)文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創(chuàng)造價值，建立了系統(tǒng)的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業(yè)來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業(yè)戰(zhàn)略和日常運營的一個重要內容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區(qū)捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監(jiān)督等活動。這些都體現(xiàn)了承擔良好社會責任的意識。

(3)樹立了“大質量”的概念：通過持續(xù)不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業(yè)走向卓越的“大質量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產品質量概念，而系統(tǒng)地對企業(yè)的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業(yè)、競爭對手的優(yōu)勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業(yè)氛圍。

(4)積極開發(fā)新品，加快產品轉型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創(chuàng)新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產交流電容器的高新技術企業(yè)，公司技術中心根據市場走訪、調查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發(fā)揮國際最成熟的先進制造設備優(yōu)勢，與日本日立公司合作，開發(fā)了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產權的產品，也開發(fā)了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發(fā)明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產工藝。投放市場的產品呈現(xiàn)出價格低、性能優(yōu)、質量穩(wěn)定可靠的高性價比的優(yōu)勢。公司現(xiàn)有技術處于國內行業(yè)領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發(fā)中心。

4我們的體會與感悟

近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業(yè)經營管理水平，在‘領導戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當，能促進企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據我們所知，國內很多企業(yè)卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規(guī)范的程序可避免出現(xiàn)遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經過了如下幾個步驟：第一步、對企業(yè)進行全面診斷。我們認為：“企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業(yè)引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業(yè)內部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業(yè)內部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業(yè)內部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰(zhàn)略是企業(yè)各項管理工作的導向，戰(zhàn)略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰(zhàn)略體系，而且短期內似乎也難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經營業(yè)績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰(zhàn)略管理。經過不斷循環(huán)，現(xiàn)已形成了一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系。

(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業(yè)內各部門、崗位為完成企業(yè)目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環(huán)節(jié)是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現(xiàn)情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業(yè)務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現(xiàn)有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。

(3)建立以卓越績效為導向的企業(yè)文化：在推進卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業(yè)文化的建設。通過回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，挖掘和提煉了一批“企業(yè)愿景、使命、核心價值、企業(yè)精神”等以卓越績效為導向的企業(yè)文化。得到了全體員工的廣泛認可，正逐步形成了基本信念和認知。而形成的這種信念和認知，對全體員工的行為產生約束和指導作用，已顯現(xiàn)出良好的效果。

第2篇

一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預算單位還是財政部門業(yè)務科室對于“績效”一詞的認識不夠，理解不足，他們認為財政資金的使用只要做到合法、合規(guī)、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關注，這使得預算單位在填報績效目標時應付差事，業(yè)務科室審核績效目標也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關部門的不配合與不理解。

二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預算支出進度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現(xiàn)成的經驗可循，從一開始就困難重重，首先是預算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內容理解不透徹以致于出現(xiàn)“走偏路”現(xiàn)象，在評價中只重點關注單位財務狀況而沒能從全局著手進而發(fā)現(xiàn)部門存在的實質性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統(tǒng)性。

三是第三方力量薄弱，晉城市的預算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現(xiàn)以上情況一方面晉城市預算績效管理工作起步晚，還處于發(fā)展階段，完全依靠第三方進行不具備現(xiàn)實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經濟發(fā)展水平所限，人才資源匱乏，有專業(yè)素質和水平的學者專家寥寥無幾，因此對推進晉城市預算績效管理工作缺乏強有力的技術支撐。

二、推進晉城市預算績效管理工作的幾點建議

一是加快預算績效管理信息化建設，晉城市預算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節(jié)約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預算績效管理全過程并與預算和國庫對接的軟件系統(tǒng)已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規(guī)定厲行節(jié)約同時還可以使晉城市的預算績效管理工作更加系統(tǒng)、規(guī)范、高效。還可以將縣市兩級工作聯(lián)合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進行工作指導，也便于兩級相互借鑒，共同促進晉城市預算績效管理工作的開展。

二是實現(xiàn)預算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進省市的經驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預算編制時間限制，只要項目申報時進行績效目標填寫并審核通過即可進入項目備選庫，只有進入項目備選庫的項目才可納入預算，這樣績效目標的填報和審核將有充足的時間進行，避免在此環(huán)節(jié)草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預算單位申報的項目在預算編制前進行評審，對于不合理的項目進行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結果運用的多樣化，新修改的預算法提出編制預算要參考“有關支出績效評價結果”。預算績效管理的所有工作都是以“評價結果有應用”為落腳點的，結果得不到應用，那么無論績效目標還是績效監(jiān)控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結果與預算編制緊密結合，還應實行績效問責和績效獎勵。

第3篇

關鍵詞：平衡計分卡非財務指標績效管理國企

一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的由來

平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)·P·諾頓，經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究，于1992年總結出的一套全新的組織績效管理工具。

2.平衡計分卡的基本思想

(1)平衡計分卡的核心思想。平衡計分卡是一套新型的戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系。它的核心思想是幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，甚至是每個部門里的每一個員工。

(2)平衡計分卡的四項指標。①財務角度。財務指標能夠綜合地反映公司業(yè)績，直接體現(xiàn)股東的利益。目前常用的財務性業(yè)績指標主要有：利潤和投資回報率、營業(yè)收入、銷售成本和經濟附加值(剩余收益)等。②客戶角度。市場是企業(yè)賴以生存的土壤，客戶是企業(yè)良好發(fā)展的支柱。目前常用的客戶指標主要有：如市場份額、新增客戶數、客戶流失率、顧客滿意度等。

(3)內部角度。為了滿足股東年終財務回報的要求，同時吸引和留住目標市場上的客戶，企業(yè)必須維持一個良好的內部經營。目前常用的內部指標主要有：產品生產時間、經營周轉時間、產品和服務的質量等。

(4)學習角度。創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的動力，而學習則是創(chuàng)新的前提。企業(yè)的學習與成長包括：員工的學習和新產品、技術的研發(fā)等。

3.平衡計分卡的獨特之處

平衡計分卡與以財務指標為主的傳統(tǒng)績效評價體系相比,具有以下的獨特之處：

(1)評價內容：財務指標與非財務指標相結合。擁有非財務指標是平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效評價體系的獨特之處，其中的非財務指標包括：客戶指標、內部指標、學習指標三個。

(2)評價指標：內部因素和外部因素相結合。財務指標主要是考慮了企業(yè)的內部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內部因素和外部因素的有機結合,實現(xiàn)了企業(yè)內部和外部之間的平衡。

(3)評價范圍:縱向和橫向相結合。縱向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結合。財務指標是對短期的績效進行評估的，而非財務指標是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。

橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。從這一點來看，平衡計分卡還是企業(yè)用來進行交流和學習的工具。

二、平衡計分卡在企業(yè)中運用的現(xiàn)狀

1.平衡計分卡在西方企業(yè)的運用現(xiàn)狀

平衡計分卡是一套由西方引進的績效評價系統(tǒng)，在西方已經發(fā)展了很長一段時間。到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。已實行該系統(tǒng)的公司,大都收到了良好的效果,給予了較高的評價。

美孚公司美國營銷與煉油分公司,自1994年起,從公司高層到公司內部各部門,再到員工個人,都全面地實行平衡計分卡,有效地推動了全公司及其各單位經營業(yè)務的順利開展。

可口可樂瑞典飲料公司也正在其不斷發(fā)展的過程中推廣平衡計分卡。它正是從財務、客戶、內部，以及學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動的。

但就總體來說，推行平衡計分卡評價系統(tǒng)的公司還只是一小部分,并且實行的時間也不算長,這套系統(tǒng)還需要在實踐中加以補充和完善。2.平衡計分卡在中國企業(yè)的運用現(xiàn)狀

在中國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限。但我們也可喜地看到，許多企業(yè)已經嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內試行，如光明乳業(yè)。有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發(fā)出軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入電力系統(tǒng)績效管理軟件，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。

目前國內的學術界和企業(yè)界也高度關注平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理、戰(zhàn)略管理等領域。平衡計分卡在中國的應用前景還是十分廣闊的。

三、平衡計分卡在國企績效管理中的運用

1.平衡計分卡在國企績效管理應用的優(yōu)勢

(1)能夠克服財務評估方法的短期行為。原有的財務指標有個致命的弱點就是只能看到銷售業(yè)績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務指標，很好的避免了短期行為。

(2)有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，甚至是部門里的每一個員工，這實際上就是一個溝通的過程。

(3)量化的指標易于考核。以往的績效評估中指標的設定往往是定性描述的，這種指標首先是考核起來不易于把握。其次，這往往會引發(fā)員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標，直觀明了，便于操作和后期的統(tǒng)計分析。

(4)有利于實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。平衡計分卡能夠幫助企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)各個部門、崗位的設置合理性，工作量飽滿度，梳理企業(yè)流程，改善企業(yè)的管理水平。

2.平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙及解決辦法

(1)平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙。①員工的不理解。國企的員工長期處在缺乏競爭、缺乏變化的環(huán)境之中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再可能以原有的工作節(jié)奏和方式來工作，員工方面必然會存在較多的抵觸情緒。②考核指標繁多。企業(yè)在考核員工的時候往往喜歡從很多方面進行考核，但如果每個指標都考慮，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度和工作量，從而使效率低下。③考核指標量化不夠。企業(yè)在設計考核指標時一般是分為幾個等級，但這些標準很難量化，而且評定時，究竟如何界定等級，才能讓員工心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出這個標準。④上下目標不統(tǒng)一。企業(yè)在實施平衡計分卡的過程中容易犯上下目標不統(tǒng)一的毛病，也就是說各個部門所制定的目標和企業(yè)的總的戰(zhàn)略目標關系不大。

(2)障礙的解決措施。①前期宣傳培訓。在實施新的考核制度之前，企業(yè)可以通過：海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進行宣傳。有條件的話最好能請人力資源部門或相關方面的專家來對員工進行培訓，使員工了解這個制度。②抓住關鍵指標。在設計指標時，企業(yè)只需要抓住關鍵指標來考核，這樣對被考核者來說一目了然，簡單明了，對于考核者來說便于統(tǒng)計分析，對整個考核來說能達到預期的效果，可謂是一舉三得。③指標盡量量化。企業(yè)在設計考核指標時應該盡量避免運用一些定性的指標，多采取量化的指標。定量的指標簡單明了，易于操作，也方便后期的統(tǒng)計和分析。對于員工來說容易理解，也更加公平。④目標層層分解。在貫徹給員工時，我們可以將年度經營指標分解為企業(yè)月度、季度經營指標，進而到部門的季度、月度指標，最后到員工的季度、月度指標。

四、對未來國企平衡計分卡應用的展望

與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。而且，國企自身的弊病也決定了平衡計分卡要想在中國真正地推行，還有很長的路要走。

變革是必須的，我們的企業(yè)要想在激烈的競爭下生存下去，就必須依靠一套科學合理的績效體系。這需要整個企業(yè)的全面投入和辛勤努力，但種種付出都是值得的。我相信我們的企業(yè)會在摸索中不斷進步，創(chuàng)造出一套適合中國企業(yè)自身的平衡計分卡體系。

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