項(xiàng)目合同論文范文
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第1篇
[關(guān)鍵詞]工程合同項(xiàng)目管理合同管理
在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，對(duì)工程合同的具體管理任務(wù)一般由工程師即專業(yè)人士完成。在國際上通行的標(biāo)準(zhǔn)合同文本中，對(duì)工程師在合同管理中的地位均有具體規(guī)定，如FIDIC條款。這些具有豐富的工程合同管理經(jīng)驗(yàn)的工程師，作為獨(dú)立的第三方，比業(yè)主更能有效、科學(xué)地進(jìn)行工程合同管理，有利于工程合同全面、正確地履行。對(duì)于我們這種長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國家，人們的法制意識(shí)與合同意識(shí)是極為淡漠的，當(dāng)前研究項(xiàng)目管理，就不得不研究合同，研究如何制定與執(zhí)行合同。
合同管理之所以沒有列入美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的PMI管理手冊(cè)，并不是合同管理不重要，而是合同管理已經(jīng)成為了發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的基礎(chǔ)，F(xiàn)IDIC條款的每一條，都是必須落實(shí)到合同中去的，按合同文字說話早已成為美國以及其他發(fā)達(dá)國家的習(xí)慣。而我國由于商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，長期以來長官意志、人情觀念代替了法制，在工程建設(shè)行業(yè)也沒有樹立合同的權(quán)威性。
因此，建立以合同管理為核心的項(xiàng)目管理體系，是提高項(xiàng)目管理水平的必由之路。我們應(yīng)該注重對(duì)合同體系的研究，建立符合中國實(shí)際的合同管理體系。本文擬從某體育場建設(shè)的實(shí)例出發(fā)，探討如何把體育場建設(shè)的合同管理結(jié)合到P3E/C軟件的使用上來，更好的以信息技術(shù)提高我們的項(xiàng)目管理水平，走出有中國特色的工程管理的道路。
一、合同管理與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制、安全控制的關(guān)系
對(duì)于任何一份合同，都必須提出明確的質(zhì)量要求、進(jìn)度要求及工程款的支付辦法，這就是提出工程的目標(biāo)。如在工程承包合同中，一般必須明確提出要求施工達(dá)到的質(zhì)量等級(jí)，如應(yīng)該達(dá)到長城杯的要求；工程進(jìn)度的目標(biāo)是在何時(shí)完工等；工程造價(jià)控制在多少萬元內(nèi)；不發(fā)生安全事故等。
在我國的監(jiān)理工程師考試的教材里，把監(jiān)理工程師對(duì)施工現(xiàn)場的管理歸納成“三控兩管一協(xié)調(diào)”，其中“三控”指的就是質(zhì)量控制、投資控制和進(jìn)度控制，而“兩管”指的就是合同管理與信息管理?，F(xiàn)在看來，應(yīng)該改為“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即增加對(duì)安全的控制。而合同管理是質(zhì)量、進(jìn)度、投資與安全控制所必須具備的手段。參加工程建設(shè)的各方人員，必須事先簽訂合同，明確各方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。無論是項(xiàng)目的業(yè)主、咨詢公司，還是設(shè)計(jì)人員、施工人員、材料設(shè)備供應(yīng)商，通過合同的聯(lián)系，從而保證了各自的利益與項(xiàng)目管理的成功緊緊聯(lián)系在一起。在商品經(jīng)濟(jì)的社會(huì)里，任何人都必須重合同講信譽(yù)，只有一切從合同出發(fā)，才能保證項(xiàng)目建設(shè)的取得成功。
在合同制訂前，業(yè)主一般通過招投標(biāo)，尋找出價(jià)格合理、質(zhì)量優(yōu)良的合作伙伴，經(jīng)過合同談判，確定合同雙方的權(quán)利與義務(wù)。而在合同的執(zhí)行過程中，雙方就必須嚴(yán)格執(zhí)行合同條款的規(guī)定，如在合同的執(zhí)行中存在矛盾，就應(yīng)該積極與對(duì)方協(xié)調(diào)，力爭達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議，而一旦無法協(xié)調(diào)成功，就應(yīng)該通過索賠的方式，維護(hù)自己的合法權(quán)利。
作為建設(shè)業(yè)主某體育場建設(shè)有限公司，在工作開展的初期，應(yīng)該首先選擇好采用何種合同體系。對(duì)于某體育場這種大型建設(shè)項(xiàng)目來說，面臨的建設(shè)任務(wù)是極其復(fù)雜的，它不僅有設(shè)計(jì)上的國外設(shè)計(jì)單位與國內(nèi)設(shè)計(jì)單位的配合，也有新型結(jié)構(gòu)與材料在工程上的應(yīng)用問題，設(shè)計(jì)圖紙如何滿足工程進(jìn)度的需要；還有施工總承包單位是一個(gè)聯(lián)合體，兩家公司在職責(zé)上的劃分問題，以及眾多的施工分包單位和眾多的設(shè)備、材料供應(yīng)商。而體育場建設(shè)，關(guān)系到國家奧運(yùn)戰(zhàn)略的成功，建設(shè)進(jìn)度的管理是工程成敗的關(guān)鍵，我認(rèn)為選擇P3E/C軟件作為計(jì)劃進(jìn)度管理的工具是適宜的。P3E/C軟件是美國PRIMAVER公司開發(fā)的企業(yè)級(jí)工程進(jìn)度計(jì)劃專業(yè)軟件，它具有企業(yè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解（EPS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），特別適合這種復(fù)雜的大型項(xiàng)目的管理。它對(duì)于質(zhì)量安全管理，采用的是質(zhì)量控制點(diǎn)、驗(yàn)收等級(jí)及質(zhì)量監(jiān)督、安全控制4個(gè)與質(zhì)量/安全管理相關(guān)的作業(yè)分類碼。根據(jù)項(xiàng)目公司有關(guān)質(zhì)量/安全的要求加載到相關(guān)的作業(yè)（分項(xiàng)工程），以賦予這些質(zhì)量/安全檢查工作的時(shí)間屬性。對(duì)于建設(shè)投資控制，采用的是自上而下的投資分解以及自下而上的統(tǒng)計(jì)分析對(duì)比，可以極為準(zhǔn)確的管好工程費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的投資控制目標(biāo)。
二、合同管理在P3E/C中的實(shí)現(xiàn)
從某體育場的合同管理框架附圖（略），我們可以看到，該體育場的合同共分為顧問合同、勘測與設(shè)計(jì)合同、建安工程施工總包合同、工程監(jiān)理合同、指定供貨合同、市政外管線與室外工程合同六個(gè)大類，這就意味著該工程今后將主要執(zhí)行的就是這些合同關(guān)系，這也是工程投資將分為以上六類。我們可以把它作為EPS結(jié)構(gòu)的二級(jí)結(jié)構(gòu)，在此對(duì)工程投資進(jìn)行預(yù)算的第一次分配。
而這六類合同可以又分為工程項(xiàng)目，如（1）顧問合同類的法律顧問合同、工程設(shè)計(jì)顧問、工程管理顧問、財(cái)務(wù)顧問、運(yùn)管顧問等（2）勘測與設(shè)計(jì)合同類的勘察設(shè)計(jì)總包、地質(zhì)勘察與沉降觀測、精裝修設(shè)計(jì)、弱電工程二次設(shè)計(jì)、熱力工程外線設(shè)計(jì)、燃?xì)夤こ碳巴饩€設(shè)計(jì)、電力外線設(shè)計(jì)、電話外線設(shè)計(jì)、中水機(jī)房設(shè)計(jì)、田徑比賽設(shè)施設(shè)計(jì)、比賽場地設(shè)計(jì)、室外景觀與綠化設(shè)計(jì)、室外建筑立體照明設(shè)計(jì)（3）建安工程施工類的施工總包合同、業(yè)主指定分包的弱電工程、安全防護(hù)、保衛(wèi)設(shè)施、屋蓋鋼結(jié)構(gòu)工程、屋蓋充氣膜工程、屋蓋開啟傳動(dòng)設(shè)施、幕墻工程、精裝修工程、比賽場地照明工程、熱力站工程及外線、燃?xì)夤こ碳巴饩€、變配電工程及外線、電梯工程、中水站工程、基坑工程（4）建安工程監(jiān)理合同、市政工程監(jiān)理合同（5）業(yè)主指定供貨合同類的座椅供貨、防火門供貨、冷水機(jī)組供貨、空調(diào)機(jī)組及風(fēng)機(jī)盤管供貨、空調(diào)循環(huán)水設(shè)備供貨、衛(wèi)生潔具供貨、柴油發(fā)電機(jī)組供貨、電梯、扶梯供貨、變壓器供貨、高低壓柜供貨、石材、磁磚供貨（6）市政外管線及室外工程類的道路工程、雨排水管線工程、污水管線工程、建筑立體照明工程、室外景觀及綠化工程、比賽場地工程、田徑比賽設(shè)施工程、電話外線工程。我們可以把估算的工程款按照以上項(xiàng)目進(jìn)行再次分配。對(duì)于分配的這些工程預(yù)算我們將作為工程的控制目標(biāo)，在設(shè)計(jì)階段即為工程的設(shè)計(jì)控制指標(biāo)。
需要注意的是我們的投資分解是與EPS分解結(jié)構(gòu)完全一致的，這樣，在P3E/C軟件中我們就可以明確工程的實(shí)施對(duì)象，以及它們負(fù)責(zé)的內(nèi)容。把上述合同金額匯總起來，就是工程的總投資控制指標(biāo)。對(duì)于上述項(xiàng)目的再次分解，就構(gòu)成了工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。體育場建設(shè)公司的管理應(yīng)該到達(dá)這一級(jí)，這樣就可以監(jiān)控工程的完成情況，便于分析投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的投資控制，則是設(shè)計(jì)總包單位、施工總包單位所要完成的工作。第二，我們的投資分解是嚴(yán)格與合同體系相適應(yīng)的，而不是按照分部分項(xiàng)工程進(jìn)行分解的，如勘察設(shè)計(jì)合同里的建筑設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及設(shè)備設(shè)計(jì)均為設(shè)計(jì)總包單位承擔(dān)，我們就把它作為一個(gè)設(shè)計(jì)總承包項(xiàng)目處理；而精裝修設(shè)計(jì)、弱電二次設(shè)計(jì)、熱力工程外線設(shè)計(jì)、燃?xì)夤こ碳巴饩€設(shè)計(jì)、電力外線設(shè)計(jì)等是由不同的設(shè)計(jì)單位完成，因此它們也分別作為一個(gè)項(xiàng)目處理。施工也是如此，這種分解與項(xiàng)目的大小無關(guān)，而是按照工程的企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）進(jìn)行劃分的。每一個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任單位對(duì)應(yīng)了一個(gè)項(xiàng)目。這樣，我們就可以把對(duì)于工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理與投資管理很好的結(jié)合起來。
對(duì)于工程的進(jìn)度管理，是按照上述分解方法，各參建項(xiàng)目分別建立自己的進(jìn)度計(jì)劃，由業(yè)主及監(jiān)理匯總，并由業(yè)主建立各項(xiàng)目之間的邏輯關(guān)系，并由此控制各參建單位的工程進(jìn)度。一般采用前推法或后推法計(jì)算工程的完成時(shí)間。通過PR組件，我們可以把工程進(jìn)展的實(shí)際執(zhí)行情況收集起來，采取每周更新的方式，實(shí)時(shí)的監(jiān)控工程進(jìn)展情況，并把工程開展中暴露的問題反映出來。并由此分析工程的進(jìn)度是否符合要求、工程費(fèi)用的控制情況、工程的質(zhì)量、安全情況，贏得值情況等，實(shí)時(shí)監(jiān)控工程的變更。對(duì)于投資控制，P3E/C是采用自上而下的預(yù)算管理與自下而上的作業(yè)費(fèi)用管理兩種方式，匯總工程的實(shí)際執(zhí)行情況，可以作平行的比較、也可以做前后多次的比較。并可以設(shè)置臨界值，由計(jì)算機(jī)自行提醒項(xiàng)目管理人員，掌握項(xiàng)目的工程實(shí)際情況。
三、合同管理中應(yīng)該注意的幾個(gè)問題
在工程的合同管理中，還應(yīng)該注意以下的幾個(gè)問題：
1、盡可能采用總包負(fù)責(zé)制
對(duì)于大型工程而言，應(yīng)力求采用施工總包負(fù)責(zé)制。這是因?yàn)槿绻凑展こ痰臒o限分解性，采取平行分包的方式進(jìn)行管理，將給業(yè)主帶來極大的麻煩。表面上看來，好像是工程投資有所節(jié)約，而實(shí)際上由于工作界面劃分過多，業(yè)主需要協(xié)調(diào)的問題呈幾何級(jí)數(shù)的增加。常常造成有的事沒人做，而有的事又大家爭著做。施工中間業(yè)主常常發(fā)現(xiàn)在計(jì)劃開始時(shí)沒有想到的問題，并往往因此而影響了工程的進(jìn)度，造成施工的返工或工程量的追加。
2、采用單價(jià)合同
對(duì)于大型的體育場建設(shè)，我們的設(shè)計(jì)工作往往是滯后的，而對(duì)于這種在簽合同之前沒有完整的施工圖紙的建設(shè)項(xiàng)目，希望采用總包合同的方式，把工程量沒有固定的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給施工單位的做法是行不通的。施工單位要么是高估冒報(bào)，把風(fēng)險(xiǎn)因素考慮進(jìn)去；要么是采取先進(jìn)去再講價(jià)的手段，維護(hù)自己的利益。最后反過來傷害了業(yè)主的利益。而對(duì)于單價(jià)合同，是固定項(xiàng)目的單價(jià)，實(shí)際測量工程完成的數(shù)量，并由監(jiān)理認(rèn)可的數(shù)量與施工單位結(jié)算。對(duì)于單價(jià)合同，工程量的控制實(shí)際上取決于設(shè)計(jì)單位的施工圖設(shè)計(jì)以及工程變更。我們?nèi)绻刂坪昧嗽O(shè)計(jì)，就完全可以控制施工的最終結(jié)算。
3、工程保函的使用
國外工程施工中，十分注意工程保函的作用。保函是由銀行開出的施工單位提供的保證文件。一般在預(yù)付工程款的時(shí)候，施工單位必須提供與預(yù)付金額一致的保函，而隨著工程施工的開展，對(duì)工程量的結(jié)算逐步取代了保函的作用。因?yàn)闃I(yè)主在預(yù)付款的時(shí)候，承擔(dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)，如果施工單位沒有實(shí)現(xiàn)其在投標(biāo)書中的承諾，而業(yè)主又沒有有力的經(jīng)濟(jì)上的制裁的話，業(yè)主將失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同規(guī)定的去做，否則業(yè)主將向銀行提出提取保證金的手段，使施工承包商遭受巨大的損失。
4、注意施工索賠
工程建設(shè)中，業(yè)主與施工單位的矛盾是常有的，業(yè)主一般占有先天的有利位置。但如果施工單位的管理能力很強(qiáng)的時(shí)候，施工單位常常會(huì)因?yàn)闃I(yè)主的原因、設(shè)計(jì)的原因及其他與施工單位無關(guān)的原因提出索賠。索賠的出現(xiàn)是工程管理進(jìn)步的表現(xiàn)，施工單位沒有很高的管理水平是不能取得索賠成功的。這就要求我們的業(yè)主及監(jiān)理單位，也必須具備很高的管理水平，才能在索賠面前保持清醒的頭腦，做到有利、有理、有節(jié)。
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第2篇
1.1未能做到全員、全過程動(dòng)態(tài)合同管理
合同管理工作是全體參建人員共同的職責(zé)，管理合同的前提是對(duì)合同內(nèi)容的掌握，遺憾的是許多參建人員并不了解合同內(nèi)容，在工作過程中遇到合同外的事項(xiàng)并不能敏感地察覺，遇到可以索賠的事項(xiàng)并不能及時(shí)主張權(quán)益。合同管理應(yīng)是全過程的管理，但實(shí)際工作中往往更側(cè)重合同的簽訂環(huán)節(jié)，缺少對(duì)合同履行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，沒有發(fā)揮合同應(yīng)有的作用。
1.2合同管理脫節(jié)
一般情況下，在施工單位內(nèi)部負(fù)責(zé)鐵路工程投標(biāo)工作的人員與工程實(shí)施人員是相對(duì)獨(dú)立的，即一部分人員專門負(fù)責(zé)投標(biāo)，中標(biāo)后由另一批人負(fù)責(zé)實(shí)施。由于人員的更換，常常會(huì)造成投標(biāo)階段與實(shí)施階段工作銜接不到位，這種現(xiàn)象對(duì)合同管理工作的影響尤為明顯。
1.3對(duì)總價(jià)承包合同的解讀不夠透徹
鐵路工程中施工單位與建設(shè)單位簽訂的總價(jià)承包合同內(nèi)容冗雜，涉及的點(diǎn)多面廣，實(shí)際工作中相關(guān)人員對(duì)合同條款的解讀不夠透徹。比如負(fù)責(zé)征地拆遷的人員對(duì)合同內(nèi)與合同外的征拆內(nèi)容劃分不清；對(duì)于總承包風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)，哪些費(fèi)用能納入哪些費(fèi)用不能納入認(rèn)定不清等等。
1.4缺乏嚴(yán)格按照合同辦事的精神和勇氣，合同條款形同虛設(shè)
鐵路工程中協(xié)作單位違約的情況時(shí)有發(fā)生，雖然合同中設(shè)有違約條款，但很少嚴(yán)格按照合同規(guī)定執(zhí)行，特別是當(dāng)協(xié)作單位工期違約時(shí)，很少追究其違約責(zé)任，這不但助長了協(xié)作單位的不良風(fēng)氣，而且增加了項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)。鐵路建設(shè)過程中建設(shè)單位違約的情況也時(shí)常存在，按規(guī)定當(dāng)工程進(jìn)度款支付嚴(yán)重不到位時(shí)，施工單位有權(quán)采取停工措施，但在這種情況下施工單位很少這樣做。雖然合同中規(guī)定了糾紛解決措施，但當(dāng)糾紛真的發(fā)生時(shí)，施工單位很少按合同規(guī)定的途徑維護(hù)自身的利益。
1.5施工單位內(nèi)部合同示范文本不健全
近年來國家有關(guān)部委相繼出臺(tái)了一系列合同示范文本，施工單位也大力推廣使用合同示范文本，但在施工單位內(nèi)部合同示范文本的體系還不夠健全。由于施工單位缺少相關(guān)的合同示范文本，在與這類單位簽訂合同時(shí)往往采用對(duì)方提供的合同文本，對(duì)于施工單位而言這是極其不利的。
2問題產(chǎn)生的原因
2.1建筑市場大環(huán)境向建設(shè)單位傾斜
隨著建筑市場的競爭日益加劇，許多施工單位為了承攬到工程項(xiàng)目，明知合同中存在不利于自己的條款，也只能忍氣吞聲地接受，這種現(xiàn)象在自身經(jīng)營出現(xiàn)困難的施工單位尤其明顯。在建設(shè)工程承包合同中建設(shè)單位處于強(qiáng)勢(shì)地位，特別是在鐵路項(xiàng)目中，許多施工單位在自身經(jīng)營、發(fā)展過程中對(duì)鐵路項(xiàng)目產(chǎn)生深深的依賴，為了維護(hù)和建設(shè)單位的良好關(guān)系、為了日后能順利中標(biāo)其他鐵路項(xiàng)目，當(dāng)自身利益受到損害時(shí)，往往缺少通過仲裁或訴訟途徑維權(quán)的勇氣。
2.2用人機(jī)制不健全
在合同管理方面主要體現(xiàn)在所用之人與所在崗位不匹配。合同管理是一項(xiàng)對(duì)人員綜合能力要求很高的工作，但實(shí)際上從事合同管理工作的人員往往不具備相關(guān)能力。
2.3工作中更注重工程進(jìn)度，向管理要效益變成了口號(hào)
如今施工單位都認(rèn)識(shí)到管理的重要性，但這種認(rèn)識(shí)更多的只是停留在思想層面，在行動(dòng)上落實(shí)地還不夠。在實(shí)際工作中項(xiàng)目決策者往往更注重工程進(jìn)度，在進(jìn)度面前其他工作都可以讓步，在這種思想引領(lǐng)下，雖然項(xiàng)目部制訂了一系列規(guī)章制度和管理措施，但這些制度和措施并沒有落到實(shí)處，經(jīng)常疏于對(duì)細(xì)節(jié)的管理，向管理要效益變成了口號(hào)。
2.4“軟件”儲(chǔ)備與“硬件”擴(kuò)張不匹配
在競爭激烈的市場環(huán)境下，為了謀求生存，施工單位紛紛延伸自己的業(yè)務(wù)范圍，將觸角伸向新的建設(shè)領(lǐng)域。此舉的本意是擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖、壯大企業(yè)實(shí)力，但有些企業(yè)盲目擴(kuò)張，不了解新領(lǐng)域的環(huán)境和規(guī)則，沒有針對(duì)新的環(huán)境作相應(yīng)的準(zhǔn)備，這樣難免在管理過程中出現(xiàn)問題。
3完善合同管理工作的措施
3.1將管理落到實(shí)處
管理既是項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)行的前提，也是項(xiàng)目取得效益的保證。在項(xiàng)目實(shí)施過程中不僅要認(rèn)識(shí)到管理的重要性，而且要把工作重心放到管理上來，真正把管理措施落到實(shí)處。
3.2完善合同管理機(jī)制
首先要完善用人機(jī)制，任命掌握合同相關(guān)知識(shí)、熟悉合同管理流程、具備合同操作技能的人員從事合同管理工作，此外對(duì)于施工單位而言，合同管理人員還應(yīng)對(duì)工程技術(shù)有一定的了解。其次要完善培訓(xùn)機(jī)制，一是要適時(shí)組織合同管理人員培訓(xùn)，確保業(yè)務(wù)能力跟得上、思想認(rèn)識(shí)不松懈；二是合同管理人員要對(duì)項(xiàng)目參建人員進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化合同意識(shí)、解讀合同條款、解答合同疑惑。再次要完善獎(jiǎng)懲機(jī)制，合同管理工作應(yīng)實(shí)行崗位責(zé)任制，對(duì)于做出突出貢獻(xiàn)的人員要予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于存在明顯過失的人員要予以懲罰。要堅(jiān)決杜絕做與不做一個(gè)樣、做好做壞一個(gè)樣的現(xiàn)象發(fā)生。
3.3做好合同交底工作
一是投標(biāo)人員要向?qū)嵤┤藛T交底，投標(biāo)人員應(yīng)將投標(biāo)階段采取的策略、相關(guān)數(shù)據(jù)取值的考慮、施工組織及其他情況向?qū)嵤┤藛T進(jìn)行說明；二是合同管理人員要向全體參建人員交底，介紹合同內(nèi)容、明確合同范圍，將責(zé)任分解到部門并指定負(fù)責(zé)人。
3.4建立信息平臺(tái)
施工單位可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立單位內(nèi)部使用的信息平臺(tái)，信息平臺(tái)包含各類合同范本、信譽(yù)良好的協(xié)作單位及物資供應(yīng)商等信息，這樣可以有效地整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)單位內(nèi)部資源共享。此外還可以利用信息平臺(tái)曝光一些信譽(yù)不佳的協(xié)作單位及物資供應(yīng)商，起到預(yù)警作用。
3.5立足本職，做好工程建設(shè)工作
“打鐵還需自身硬”，施工單位向建設(shè)單位主張權(quán)益的前提是把自身的工作做好，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能與建設(shè)單位建立良好的溝通機(jī)制，才能最大程度地取得建設(shè)單位的同情和理解，這樣獲得額外補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會(huì)才更大。
4結(jié)束語
第3篇
客觀性合同風(fēng)險(xiǎn)。
合同的客觀風(fēng)險(xiǎn)是法律法規(guī)，合同條件以及國際慣例規(guī)定的其風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任是合同雙方回避的，通過人的主觀努力往往無法控制。例如，合同規(guī)定承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有，工程變更在1.5%的合同金額內(nèi)，承包商得不到任何補(bǔ)償，這叫做工程變更風(fēng)險(xiǎn)；又如合同價(jià)格規(guī)定不予調(diào)整差價(jià)，則承包商必須承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)，如果在一定范圍內(nèi)調(diào)整差價(jià)，則承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)，這叫做市場價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；還有在索賠事件發(fā)生后的28天內(nèi)，承包商必須提出索賠意向通知，否則索賠失效，這叫時(shí)效風(fēng)險(xiǎn)。
主觀性合同風(fēng)險(xiǎn)。
合同的主觀性風(fēng)險(xiǎn)是人為因素引起的，同時(shí)能通過人為因素避免或控制的合同風(fēng)險(xiǎn)。在相當(dāng)多的國內(nèi)施工合同中，業(yè)主利用有利的競爭地位和起草合同條款的便利條件，在合同協(xié)議中通過苛刻的條件把風(fēng)險(xiǎn)隱含在合同條款中，讓承包商就范。而承包商為了急于承攬工程，在合同協(xié)議中，對(duì)自身權(quán)利不敢據(jù)理力爭，任其擺布。對(duì)合同談判只重視價(jià)格和工期，對(duì)其他條款不予注意。這樣即使不平等的合同也愿意簽，甚至有欺騙的合同也敢簽，在合同簽訂上表現(xiàn)出極大的盲目性和隨意性。
承包商不是作為法人權(quán)利主體參與對(duì)等的合同談判，而是受制于業(yè)主，這樣很容易被業(yè)主牽著鼻子走，在這種心理狀態(tài)下很難體現(xiàn)平等性，自然增加了履行合同的風(fēng)險(xiǎn)性。承包商十分輕信業(yè)主在合同以外的妥協(xié)和許諾，輕率地簽訂了既沒有法律約束力，又無法兌現(xiàn)的“君子協(xié)定”。承包商對(duì)簽訂合同的前期準(zhǔn)備工作明顯不足，對(duì)業(yè)主的資信和合同的公正性缺乏嚴(yán)格的分析，承包商對(duì)合同缺乏識(shí)別力；當(dāng)合同條款不全，不完備，不具體，缺乏對(duì)業(yè)主的權(quán)利限制性條款和對(duì)承包商保護(hù)性條款時(shí)，沒有全力爭取去修改完善它，不自覺的接受了合同中大量隱含風(fēng)險(xiǎn)，最終在合同施工中導(dǎo)致了承包商的損失。因承包商對(duì)合同審查不嚴(yán)引起的合同漏洞，缺陷造成了不應(yīng)有的合同風(fēng)險(xiǎn)，帶來了不必要的損失。
在指導(dǎo)思想上，力爭簽訂一個(gè)有利的合同且始終堅(jiān)持“利益原則”。締約合同雙方在法律上是平等的，況且授標(biāo)后商簽合同，業(yè)主也不能隨便毀約。承包商有權(quán)簽訂一個(gè)平等互惠的合同條款，這是承包商減少或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)所堅(jiān)持的最基本原則。承包商可以曉之以理，陳述利害，說服業(yè)主修訂某些過于苛刻的或本來不合理的條件，增加保證承包商權(quán)益的條款，使合同比較優(yōu)惠或有利，風(fēng)險(xiǎn)較少，合同雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系比較平衡，盡量減少苛刻的、單方面的約束性條款，實(shí)現(xiàn)承包商簽訂一個(gè)有利合同的目標(biāo)?？傊艞墮?quán)力等于自殺，合利則動(dòng)，背利則滯，是我們?nèi)魏纬邪潭紤?yīng)堅(jiān)持的原則。利益原則不僅是合同談判和簽訂的基本原則，而且是整個(gè)合同管理和工程項(xiàng)目管理的基本原則。
在人員配備上，讓熟知和精通合同的專業(yè)人員參與商簽合同。大中型建設(shè)合同一般都由業(yè)主負(fù)責(zé)起草，業(yè)主聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的法律專家和工程咨詢顧問起草合同，使合同質(zhì)量很高，其中隱含了大量的不利于承包商的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任條款和業(yè)主的反索賠條款。這就要求承包商必須具備既懂工程技術(shù)，又懂法律，既懂經(jīng)營管理，又懂造價(jià)、財(cái)務(wù)的綜合素質(zhì)談判人員，才能保證在合同談判中處于一種智力均衡，信息對(duì)稱的狀態(tài)，增加談判的力量，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。因此承包商必須籌建工程合約部，成立高效的合同談判班子。這是降低合同風(fēng)險(xiǎn)，簽訂有利合同的人才保證。
在策略安排上，承包商應(yīng)善于在合同中限制風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)在雙方中合理分配。承包商對(duì)于業(yè)主在何種情況下可以免除責(zé)任的條款應(yīng)認(rèn)真研究，切忌輕易接受業(yè)主的免除條款。否則，合同履行中業(yè)主就有可能引用所謂法律障礙和合同依據(jù)為借口，對(duì)承包商的損失拒絕補(bǔ)償，并應(yīng)用免除條款對(duì)其拒絕付款推卸責(zé)任，承包商將會(huì)遭受重大經(jīng)濟(jì)損失。由此，對(duì)業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任條款一定要規(guī)定得具體明確。
承包商在合同正式簽訂前應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的審查把關(guān)。其要點(diǎn)是：
（1）施工合同是否合法，業(yè)主的審批手續(xù)是否完備健全，合同是否需要公證和批準(zhǔn)；
（2）合同是否完整無誤，包括合同文件的完備和合同條款的完備；
（3）合同是否采取了示范文本，與其對(duì)照有無差異；
（4）合同雙方責(zé)任和權(quán)益是否失衡，確定如何制約；
（5）合同實(shí)施會(huì)帶來什么后果，完不成的法律責(zé)任是什么以及如何補(bǔ)救；
