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工程總承包管理論文范文

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工程總承包管理論文

第1篇

對于工程項目來說,在工程總承包模式下,無論是工程項目的結(jié)構(gòu),還是規(guī)模都比較龐大復雜,在一定程度上難以做到一次設計到位,最常見的情況是勘查、設計、施工和采購工作同時進行,設計變更頻繁是普遍存在的情況[5]。同時,大大增加了現(xiàn)場突發(fā)事件的概率,難以避免各種技術經(jīng)濟簽證。在這種情況下,由于變更、簽證制度不完善,工程費用支出必然會增加,進一步提高工程的造價。在此情況下,勘查、設計、施工和采購之間的相互對接就變得格外的重要。各部分工作之間溝通協(xié)調(diào)不暢很可能會給項目效益帶來重大的損失。為了盡可能減少這種情況的發(fā)生,也要求項目管理要格外重視信息管理工作,從項目整體出發(fā)建立項目管理信息溝通流轉(zhuǎn)機制,保證信息的順利流通,實現(xiàn)各部分工作之間的無縫對接。在具體的制度管理方面,應完善各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)和程序。對于影響費用變化較大的因素,需要設計部門提供變更依據(jù),同時對施工驗收記錄做進一步的檢查,對設計變更的部位進行實地的勘察,以此為依據(jù)判別設計變更的真?zhèn)蝃6]。

2財務部門的職責

在內(nèi)部控制制度中,財務部門是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。工程總承包項目管理綜合性強、涉及的范圍廣,在此情況下財務部門對項目管理的核算和管控職能就顯得尤為重要。為此,項目經(jīng)營管理的全過程中,需要貫穿財務負責人的活動。在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風險和做出管理決策的過程中,財務負責人扮演著重要的角色。在傳統(tǒng)工程項目的管理模式下,財務部門沒有權力參與經(jīng)營成果的控制和考核,在這種情況下,在業(yè)務管理方面,無法有效地落實財務管理理念。同時,財務部門參與項目部重大政策制定的程度不足。對總承包模式的項目管理來說,雙線條或多線條管理體制是管理的基本要求,尤其是在項目管理涉及的時間、空間較廣,專業(yè)較多時,這方面顯得更為重要。

3計量支付管理

對于工程總承包項目來說,通常情況下,涉及的合同額比較大,一般都是幾億,甚至幾十億,工作內(nèi)容涉及到勘查、設計、采購、施工甚至運營等方面廣泛,并且專業(yè)分包的情況較為普遍。在工程進度付款、工程結(jié)算過程中,分包單位存在弄虛作假、高估冒算、套取工程價款的現(xiàn)象。在編制計量資料和結(jié)算書的過程中,普遍存在“審出就減,審不出就賺,粗審多賺,細審少賺”的心理[7]。或者制造假象,提前支取工程進度款,加大結(jié)算金額,給工程的計量支付帶來了很大的資金超付風險。

4項目人員的管理

管理過于苛刻容易導致員工產(chǎn)生逆反心理,產(chǎn)生對立情緒。這就要求管理既要人性化,實行獎懲制度。又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度,樹立全員項目管理意識。更要把企業(yè)文化很好地滲透到項目管理中,增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力,最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性,使其在工作中時刻保持高度的責任心,進而保證項目管理活動的順利推進。

5工程總承包項目對管理人員業(yè)務素質(zhì)要求

從以上論述可以看到,工程總承包管理與傳統(tǒng)的施工項目管理既有共同的地方,也存在很多顯著的差異。工程總承包管理可以認為是從傳統(tǒng)的施工項目管理發(fā)展起來的一種層次更高的工程項目管理模式。相對于傳統(tǒng)的施工項目管理具有管理活動強調(diào)總體控制、涉及面廣、綜合性強等特點[8]。就管理人員的綜合業(yè)務素質(zhì)和能力水平來說,工程總承包項目管理組織模式對管理人員綜合業(yè)務素質(zhì)的要求是有別于傳統(tǒng)的施工項目管理組織模式的,工程總承包項目對管理人員綜合業(yè)務素質(zhì)的要求遠高于傳統(tǒng)的單純施工項目。

6結(jié)束語

第2篇

相比于國際,國內(nèi)的EPC承包模式存在很大的問題,在項目建設中并沒有得到應有的重視。尤其是在設采購管理方面,都是自發(fā)性的行為,采購成本的增加抬高了項目建設的總投入,降低了企業(yè)的利益,在競爭中失去優(yōu)勢。在管理方面呈現(xiàn)出分散性的特點,管理部門多、資源分布零散。企業(yè)管理者不注重對資源的整合,大大降低了企業(yè)資源的利用率。

1.采購組織。EPC模式中,分散的采購組織會在某種程度上導致部門與人員的重復,造成人力與財力的浪費,整體成本都會增加;集中的采購組織模式則會導致權責不明確,相應度低,組織的積極性差,難以發(fā)揮優(yōu)勢。在工作中,采購方與供應方之間屬于一種臨時合作的關系,雙方很難進行長久有效的溝通,遇到問題的變更時,經(jīng)常要涉及到合同的更改,因此對于雙方需求的響應較為緩慢,實效性差。另外,相關部門的支持極其匱乏。

2.供應商。臨時合作的關系致使承包方對供應商的了解不足,對供應商的選擇缺少規(guī)范化的程序,大多工程承包商都依據(jù)對方提供的設備價格的高低來選擇供應商,有很強的主觀性。對于供應商提供的信息,基本都不經(jīng)過確認篩選,沒有實際的考察,信息的可靠性不高。EPC模式?jīng)]有辦法在這種臨時合作的關系上保證供應商供應工作的完成質(zhì)量,也無法提高供應商的合作積極性。

二、提高EPC總承包工程下的設備采購管理水平的途徑

1.協(xié)調(diào)好采購部門、設計部門與供應商之間的關系。設備采購管理工作的完成需要各部門的協(xié)調(diào),首先要處理好采購部與設計部的關系。采購部門要依據(jù)設計部門給出的方案進行設備的采購工作,采購部應該經(jīng)常與設計部門進行溝通,對設備的數(shù)量、規(guī)格、參數(shù)進行多次確認,掌握設備購買的細節(jié),避免在采購中出現(xiàn)不必要的錯誤。有些項目在檢驗采購設備時,發(fā)現(xiàn)設備不符合生產(chǎn)需求,需要及時更換,原因就是設計人員在設計時沒有明確給出設備的參數(shù),而采購人員對設備又不了解。類似這樣的情況有很多,長此以往不僅會增加很大的成本投入,還會阻礙工程的建設時長。采購部門還要協(xié)調(diào)好與供應商之間的關系,當采購計劃發(fā)生改變時,及時與供應商溝通,協(xié)調(diào)好雙方的利益關系。施工中所要用到的設備有些是需要進行二次改裝的,這就要求采購部門要將設計部門的意見完整準確的傳達給供應商,避免出現(xiàn)溝通不暢、表意不清的現(xiàn)象,防止工期的延誤與成本的增加。

2.定期對供應商進行評價、審核。如何選擇有信譽的供應商,是承包商所面臨的一個很復雜的問題。因為這種臨時合作的關系,很難使雙方有深入了解的機會。為了保證工程項目的順利展開,承包商應定期對供應商進行評價與審核。在選擇的過程中,根據(jù)其它項目工程的經(jīng)驗與自己考察的結(jié)果,總結(jié)出較為令人滿意的供應商的名單。不能單純從供應商報價的高低來決定是否進行合作。要充分考慮供應商的經(jīng)營規(guī)模、財務狀況以及相關證件是否齊全等多方面的條件,再結(jié)合報價選擇最符合項目要求的供應商。同時保證采購的設備的具有高質(zhì)量與價格也相對合理。在項目建設的過程中也要及時將供應商的供貨速度、態(tài)度進行反饋、做出評估,一旦出現(xiàn)問題要及時的協(xié)調(diào)解決,避免造成損失。即使是以前合作過的供應商也不能大意,要站在企業(yè)發(fā)展的角度做出正確的評估。對于優(yōu)秀的供應商可以建立長期合作關系,為今后項目的建設提供一定的保障。

3.做好對設備質(zhì)量的把關。設備質(zhì)量的好壞是項目能否順利進行的關鍵。要對進行二次改造的設備的改造過程進行監(jiān)督,采購部門與設計部門協(xié)調(diào)把控,從原材料的引進到設備的完成都應該由專門的人來進行監(jiān)督。每一個環(huán)節(jié)都要留有記錄,防止問題發(fā)生后出現(xiàn)權責不清的問題。設備制造完成后要進行多次的調(diào)試檢測,確保投入使用后沒有問題。設備的運送交接工作中,常會出現(xiàn)數(shù)量錯誤、記錄混亂的問題。一定要提高承包方交接人員的責任意識,對供應商提供的貨物進行多次的清點確認并做到開箱檢查,檢查文件是否齊全,并對貨物的包裝、質(zhì)量、數(shù)量進行記錄。以免后期出現(xiàn)紕漏,卻無人負責。

4.控制采購成本。在一個項目的建設中,設備成本的比重占很大一部分,如果想降低整個工程的成本,那么如何有效的控制采購成本就顯得很重要。設備的采購也不是獨立進行的,它與前期的設計有很大的關系。因此要控制采購設備的成本就要從前期的設計入手,在設計中盡量選擇高效低價的設備,成本控制的目標做出預算,并嚴格按照設計中的目標執(zhí)行接下來的采購任務。另外,可以選擇有過合作經(jīng)驗的供應商,作為長期的貨源,既可以保證設備的質(zhì)量,又可以在價格上或得一定的優(yōu)惠,這對于整個項目的順利展開有著重要的意義和作用。

三、結(jié)語

第3篇

(1)總包項目部成員。主要負責項目實施,包括:

1)項目執(zhí)行管理層面,包括:項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理。

2)職能部門委派至項目人員,包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、HSE工程師、質(zhì)量工程師、項目秘書、費用估算工程師。

3)設計層面參與項目人員,包括:專業(yè)負責人、設計人員。

(2)項目分包商。主要負責項目的分包,包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執(zhí)行團隊。需要注意的是,投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織,采取矩陣式的項目管理模式,投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障,因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部,才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源,對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益,可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術建設的考核,并作為依據(jù),根據(jù)部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務的比重進行定量統(tǒng)計核算。同時其產(chǎn)值由部門負責人統(tǒng)一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上,從而保證每次投標的成功,以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產(chǎn)值外,還應核算其獎金。

2工程總承包項目績效管理獎金基數(shù)及各人員獎金比例的設置

2.1項目前期經(jīng)營階段

項目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標,則不發(fā)放獎金;項目中標后,則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標團隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經(jīng)營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素,企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況設置幾個不同的檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。WRY設計院項目投標團隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團隊,包括項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻,拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是,獎金的發(fā)放必須以回款為前提,隨回款發(fā)放,這樣一方面,可以保證設計院的利益;另一方面,可以強化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強回款,保證設計院現(xiàn)金流。

2.2項目合同執(zhí)行階段

項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的,其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數(shù)的設置上,必須充分考慮項目的成本,在項目目標責任書中約定項目目標成本,項目實際成本高于目標成本的,即項目利潤率不達標的,則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的,即項目利潤率達標的,則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發(fā)放獎金。WRY設計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好,它是以不損害設計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中,確實通過項目管理方法控制成本較好的項目,應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上,必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結(jié)果,以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度,這兩個系數(shù)要綜合運用,可以根據(jù)每個設計院的實際情況設置,同樣需要注意的是,獎金的發(fā)放必須以回款為前提,這也是保證設計院利益和強化項目經(jīng)理積極加強回款,保證設計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵,可以根據(jù)總包項目工程特點,設備材料的特性與供應周期以及業(yè)主對項目進度節(jié)點要求的嚴格程度,在分包合同中進行約定,按照分包合同額度,提取一定比例,對分包商進行進度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。

3結(jié)語

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