工程總承包管理論文范文

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第1篇

對于工程項目來說，在工程總承包模式下，無論是工程項目的結構，還是規模都比較龐大復雜，在一定程度上難以做到一次設計到位，最常見的情況是勘查、設計、施工和采購工作同時進行，設計變更頻繁是普遍存在的情況[5]。同時，大大增加了現場突發事件的概率，難以避免各種技術經濟簽證。在這種情況下，由于變更、簽證制度不完善，工程費用支出必然會增加，進一步提高工程的造價。在此情況下，勘查、設計、施工和采購之間的相互對接就變得格外的重要。各部分工作之間溝通協調不暢很可能會給項目效益帶來重大的損失。為了盡可能減少這種情況的發生，也要求項目管理要格外重視信息管理工作，從項目整體出發建立項目管理信息溝通流轉機制，保證信息的順利流通，實現各部分工作之間的無縫對接。在具體的制度管理方面，應完善各種變更、簽證的簽字審批手續和程序。對于影響費用變化較大的因素，需要設計部門提供變更依據，同時對施工驗收記錄做進一步的檢查，對設計變更的部位進行實地的勘察，以此為依據判別設計變更的真偽[6]。

2財務部門的職責

在內部控制制度中，財務部門是不可缺少的重要環節。工程總承包項目管理綜合性強、涉及的范圍廣，在此情況下財務部門對項目管理的核算和管控職能就顯得尤為重要。為此，項目經營管理的全過程中，需要貫穿財務負責人的活動。在制定目標、確定戰略、分析風險和做出管理決策的過程中，財務負責人扮演著重要的角色。在傳統工程項目的管理模式下，財務部門沒有權力參與經營成果的控制和考核，在這種情況下，在業務管理方面，無法有效地落實財務管理理念。同時，財務部門參與項目部重大政策制定的程度不足。對總承包模式的項目管理來說，雙線條或多線條管理體制是管理的基本要求，尤其是在項目管理涉及的時間、空間較廣，專業較多時，這方面顯得更為重要。

3計量支付管理

對于工程總承包項目來說，通常情況下，涉及的合同額比較大，一般都是幾億，甚至幾十億，工作內容涉及到勘查、設計、采購、施工甚至運營等方面廣泛，并且專業分包的情況較為普遍。在工程進度付款、工程結算過程中，分包單位存在弄虛作假、高估冒算、套取工程價款的現象。在編制計量資料和結算書的過程中，普遍存在“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理[7]?；蛘咧圃旒傧?，提前支取工程進度款，加大結算金額，給工程的計量支付帶來了很大的資金超付風險。

4項目人員的管理

管理過于苛刻容易導致員工產生逆反心理，產生對立情緒。這就要求管理既要人性化，實行獎懲制度。又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員項目管理意識。更要把企業文化很好地滲透到項目管理中，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，進而保證項目管理活動的順利推進。

5工程總承包項目對管理人員業務素質要求

從以上論述可以看到，工程總承包管理與傳統的施工項目管理既有共同的地方，也存在很多顯著的差異。工程總承包管理可以認為是從傳統的施工項目管理發展起來的一種層次更高的工程項目管理模式。相對于傳統的施工項目管理具有管理活動強調總體控制、涉及面廣、綜合性強等特點[8]。就管理人員的綜合業務素質和能力水平來說，工程總承包項目管理組織模式對管理人員綜合業務素質的要求是有別于傳統的施工項目管理組織模式的，工程總承包項目對管理人員綜合業務素質的要求遠高于傳統的單純施工項目。

6結束語

第2篇

相比于國際，國內的EPC承包模式存在很大的問題，在項目建設中并沒有得到應有的重視。尤其是在設采購管理方面，都是自發性的行為，采購成本的增加抬高了項目建設的總投入，降低了企業的利益，在競爭中失去優勢。在管理方面呈現出分散性的特點，管理部門多、資源分布零散。企業管理者不注重對資源的整合，大大降低了企業資源的利用率。

1.采購組織。EPC模式中，分散的采購組織會在某種程度上導致部門與人員的重復，造成人力與財力的浪費，整體成本都會增加；集中的采購組織模式則會導致權責不明確，相應度低，組織的積極性差，難以發揮優勢。在工作中，采購方與供應方之間屬于一種臨時合作的關系，雙方很難進行長久有效的溝通，遇到問題的變更時，經常要涉及到合同的更改，因此對于雙方需求的響應較為緩慢，實效性差。另外，相關部門的支持極其匱乏。

2.供應商。臨時合作的關系致使承包方對供應商的了解不足，對供應商的選擇缺少規范化的程序，大多工程承包商都依據對方提供的設備價格的高低來選擇供應商，有很強的主觀性。對于供應商提供的信息，基本都不經過確認篩選，沒有實際的考察，信息的可靠性不高。EPC模式沒有辦法在這種臨時合作的關系上保證供應商供應工作的完成質量，也無法提高供應商的合作積極性。

二、提高EPC總承包工程下的設備采購管理水平的途徑

1.協調好采購部門、設計部門與供應商之間的關系。設備采購管理工作的完成需要各部門的協調，首先要處理好采購部與設計部的關系。采購部門要依據設計部門給出的方案進行設備的采購工作，采購部應該經常與設計部門進行溝通，對設備的數量、規格、參數進行多次確認，掌握設備購買的細節，避免在采購中出現不必要的錯誤。有些項目在檢驗采購設備時，發現設備不符合生產需求，需要及時更換，原因就是設計人員在設計時沒有明確給出設備的參數，而采購人員對設備又不了解。類似這樣的情況有很多，長此以往不僅會增加很大的成本投入，還會阻礙工程的建設時長。采購部門還要協調好與供應商之間的關系，當采購計劃發生改變時，及時與供應商溝通，協調好雙方的利益關系。施工中所要用到的設備有些是需要進行二次改裝的，這就要求采購部門要將設計部門的意見完整準確的傳達給供應商，避免出現溝通不暢、表意不清的現象，防止工期的延誤與成本的增加。

2.定期對供應商進行評價、審核。如何選擇有信譽的供應商，是承包商所面臨的一個很復雜的問題。因為這種臨時合作的關系，很難使雙方有深入了解的機會。為了保證工程項目的順利展開，承包商應定期對供應商進行評價與審核。在選擇的過程中，根據其它項目工程的經驗與自己考察的結果，總結出較為令人滿意的供應商的名單。不能單純從供應商報價的高低來決定是否進行合作。要充分考慮供應商的經營規模、財務狀況以及相關證件是否齊全等多方面的條件，再結合報價選擇最符合項目要求的供應商。同時保證采購的設備的具有高質量與價格也相對合理。在項目建設的過程中也要及時將供應商的供貨速度、態度進行反饋、做出評估，一旦出現問題要及時的協調解決，避免造成損失。即使是以前合作過的供應商也不能大意，要站在企業發展的角度做出正確的評估。對于優秀的供應商可以建立長期合作關系，為今后項目的建設提供一定的保障。

3.做好對設備質量的把關。設備質量的好壞是項目能否順利進行的關鍵。要對進行二次改造的設備的改造過程進行監督，采購部門與設計部門協調把控，從原材料的引進到設備的完成都應該由專門的人來進行監督。每一個環節都要留有記錄，防止問題發生后出現權責不清的問題。設備制造完成后要進行多次的調試檢測，確保投入使用后沒有問題。設備的運送交接工作中，常會出現數量錯誤、記錄混亂的問題。一定要提高承包方交接人員的責任意識，對供應商提供的貨物進行多次的清點確認并做到開箱檢查，檢查文件是否齊全，并對貨物的包裝、質量、數量進行記錄。以免后期出現紕漏，卻無人負責。

4.控制采購成本。在一個項目的建設中，設備成本的比重占很大一部分，如果想降低整個工程的成本，那么如何有效的控制采購成本就顯得很重要。設備的采購也不是獨立進行的，它與前期的設計有很大的關系。因此要控制采購設備的成本就要從前期的設計入手，在設計中盡量選擇高效低價的設備，成本控制的目標做出預算，并嚴格按照設計中的目標執行接下來的采購任務。另外，可以選擇有過合作經驗的供應商，作為長期的貨源，既可以保證設備的質量，又可以在價格上或得一定的優惠，這對于整個項目的順利展開有著重要的意義和作用。

三、結語

第3篇

(1)總包項目部成員。主要負責項目實施，包括:

1)項目執行管理層面，包括:項目經理、設計經理、施工(試運行)經理。

2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、HSE工程師、質量工程師、項目秘書、費用估算工程師。

3)設計層面參與項目人員，包括:專業負責人、設計人員。

(2)項目分包商。主要負責項目的分包，包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執行團隊。需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養和專業技術建設的考核，并作為依據，根據部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務的比重進行定量統計核算。同時其產值由部門負責人統一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產值外，還應核算其獎金。

2工程總承包項目績效管理獎金基數及各人員獎金比例的設置

2.1項目前期經營階段

項目前期經營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經營階段參與人員(市場經營人員、項目信息提供者、投標團隊)發放獎金。對于信息提供者的獎金基數及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規模、對設計院的戰略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業可以根據自身的實際情況設置幾個不同的檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。WRY設計院項目投標團隊的獎金基數采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續約的項目還要考慮原項目執行管理團隊，包括項目經理、設計經理、施工(試運行)經理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，隨回款發放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經營參與各方積極加強回款，保證設計院現金流。

2.2項目合同執行階段

項目合同執行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發放獎金。WRY設計院項目獎金基數采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數要綜合運用，可以根據每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經理積極加強回款，保證設計院現金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業主對項目進度節點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現場安裝調試配合以及質量、安全等考核。

3結語