工程項目分包管理范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質工程項目分包管理文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權，則會不斷的提高自身的實力，強化人才和技術的建設工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進的管理方法來加強對成本的有效控制，實現(xiàn)以最低的消耗創(chuàng)造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質量來確保電力工程整體的質量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負擔，分散工程項目的風險，減少經(jīng)濟和技術方面的壓力，有利于施工進度的加快和施工成本的降低。對于業(yè)主來講，通過分包管理方式使具有施工資質的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質量，使整體工程項目能夠有效的達到預期的質量標準要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴格的規(guī)章制度來強化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，加強工程質量的監(jiān)管，避免由于對分包商管理不力而導致總承包商信譽受損行為的發(fā)生。

2電力工程項目分包管理中存在的問題

2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高

多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現(xiàn)象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。

2.2分包商所使用的材料質量不達標

部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。

2.3一些分包商沒有嚴格的規(guī)章制度

施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規(guī)章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。

3提高電力工程項目分包管理質量的有效措施

3.1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規(guī)定，對分包單位進行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進行明確，合同的金額要根據(jù)相關造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。

3.2加大對二次分包的管理力度

（1）對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。（2）對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質要求，要與業(yè)主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。（3）對于二次分包加強現(xiàn)場管理。在項目分包管理中，需要加強對二次分包現(xiàn)場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現(xiàn)場則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對二次分包現(xiàn)場人員進行優(yōu)化配置，在整個施工過程中進行全程監(jiān)控。

3.3協(xié)管分包

在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現(xiàn)管理的協(xié)調和完善。

4結束語

第2篇

關鍵詞：建筑工程項目；分包管理；對策

Abstract: the construction project and the construction management, to promote in building project implementation has the very vital significance. This paper discusses the construction project and the necessity of the management, and put forward to strengthen the management of the construction project and countermeasures.

Keywords: construction engineering projects; Sub-contract management; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

所謂建設工程項目分包，是指總承包人在承包了某項建設工程項目之后，將其中的一部分工程再次發(fā)包給其他的承包人，并與其簽訂總承包合同之下的分包合同。建筑工程分包業(yè)務是我國建筑業(yè)不斷發(fā)展之后為提高建筑市場效率和實現(xiàn)有序化競爭的重要產(chǎn)物。鑒于不同建筑企業(yè)的設施設備、管理形式、人才素質等各有不同，因此選擇將一部分工程項目進行分包，能夠實現(xiàn)提升建筑工程建設成效之目的。

一、實施建筑工程項目分包管理的必要性

一是當前社會經(jīng)濟發(fā)展的必然結果。社會總是向更高效、更先進的生產(chǎn)方式不斷發(fā)展的，因而專業(yè)化趨勢正好能夠體現(xiàn)出該要求。由于市場越來越競爭與多變，這就要求企業(yè)更加注重提升自身的核心競爭力，因此，建筑市場的專業(yè)化肯定會愈來愈高。二是大型施工企業(yè)趨向高端化的必然要求，為了提高企業(yè)的核心競爭力，大型施工企業(yè)必然要從勞動密集型轉向管理密集型，也就是從低端化往高端化發(fā)展。通過實施項目分包，肯定能拋棄掉低端化的生產(chǎn)資源，將精力集中在項目管理上。對于分包隊伍而言，不斷提高自身的管理能力，積極培養(yǎng)素質過硬的項目施工人才，并運用現(xiàn)代化機械設備提升施工能力是必然的選擇。三是施工工程企業(yè)提升效率與應變能力的必然要求。建筑施工項目的內(nèi)容十分繁雜，不僅工程的規(guī)模比較大，而且建設的周期也長，工程項目建設中的不確定性比較多，施工的環(huán)境也顯得復雜而多變。為更好地適應環(huán)境的變化，總承包商要給予項目以更多的處權，并且為了提升效率而更為關注分包管理。鑒于工程分包隊伍會通過提高管理能力以提升自身的競爭力，因而能夠在市場之中得到更多機會。

二、加強建筑工程項目分包管理的對策

（一）完善建筑工程分包管理的法律政策體系

要制定完善建筑工程項目分包管理的法律政策體系以及操作規(guī)范，對建筑工程的主包、分包等各方權力與義務對分包過程中的各環(huán)節(jié)加以規(guī)范，從而保障建筑工程項目的分包行為，并引導建筑工程分包市場實現(xiàn)更加健康的發(fā)展。要運用政策導向鼓勵具有實力的建筑承包商實施工程項目分包，讓其以強化自身技術與管理能力為基礎，不斷提升建筑工程項目的內(nèi)部管理能力，從而保障建筑工程項目能夠獲得較高的質量，從而實現(xiàn)和分包商之間在資源、設備以及技術等各方面的優(yōu)勢互補，從而實現(xiàn)提升工程項目的贏利能力。

（二）開展建筑工程施工分包進度管理

在分包進度管理上，應當結合實際來詳細編制出具體的施工方案，并認真實施好這一方案。一是要詳細編制出具體可行的施工方案。分包商應嚴格遵循分包合同的規(guī)定，運用關鍵路線法、圖形評審技術以及計劃評審技術等技術方法來編制出符合實際狀況、工期之所需的施工方案。在執(zhí)行計劃時，只要計劃已經(jīng)制定，就一定要依據(jù)計劃來加以落實。一旦發(fā)現(xiàn)了問題就應及時予以解決，從而排除相應的障礙。二是在工程項目實施時往往會因為受到各種因素的制約而導致實際進度和計劃進度之間出現(xiàn)偏差。假如無法得到糾正的話，肯定會影響到進度目標之實現(xiàn)。所以，在工程項目的進度執(zhí)行之中一定要使用系統(tǒng)化舉措來對實際進度和計劃進度進行比較與糾偏。

（三）實施建筑工程施工分包質量管理

在建筑工程項目施工之中的絕大多數(shù)風險的最后結果是導致質量事故。盡管分包合同已經(jīng)明確了簽約雙方在質量管理上的責任，這并不能確保施工中的質量能夠控制。在如今的法制環(huán)境之下，要對部分小分包商進行質量責任追究在實際上相當困難。如此一來，總承包商就應當對分包質量進行嚴格管理。總承包商應當積極協(xié)助分包商加強分包過程中的質量管理。建筑工程項目的質量管理覆蓋了全面管理職能的一切活動，以上活動決定了質量管理的政策與責任，而質量管理之中的各項措施則決定了對質量政策加以執(zhí)行。建筑工程施工質量計劃編制是和工程施工質量標準結合起來的，是工程施工計劃的重要組成部分之一，應與施工計劃中其他部分的編制同步。總承包商與分包商質管員工要深刻認識到質量管理所具有的基本宗旨。總承包商應當認真審查分包商所制定的施工分包質量計劃，并依據(jù)建筑項目實際，對施工質量計劃實施修訂，以適應施工之所需。

（四）落實建筑工程施工分包HSE管理

HSE管理的主要內(nèi)容是指要注重人員的健康、安全和對周圍環(huán)境進行保護。筆者覺得，總承包商要從四個方面對分包商行為實施管理，從而切實降低安全方面的風險：一是應當從總承包商、分包商等兩個不同層面上組建安全管理組織部分，并協(xié)助分包商進行HSE制度性安排。二是形成全面安全檢查機制，對分包商的HSE技術實施嚴格的審批與全方位安全管理。三是督促檢查分包商的各項施工安全計劃、目標、人員與責任分工，并且強化對分包商施工人員的安全教育，尤其是目前分包商所雇傭的建筑施工人員大多來自于農(nóng)村，加強安全教育顯得尤為重要。

三、結束語

綜上所述，為了適應現(xiàn)代建筑工程業(yè)的發(fā)展趨勢，積極發(fā)展我國建筑工程分包業(yè)。并保障其健康平穩(wěn)運行是促進中國建筑業(yè)實現(xiàn)高效化發(fā)展的有效途徑，同時也是我國建筑企業(yè)發(fā)展壯大的一項基礎性工作。為此，應當積極采取措施，大力推進中國建筑工程分包業(yè)的不斷發(fā)展，從而提升中國建筑業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

[1]王鈞，劉敏. 建筑工程項目分包管理淺析[J]. 山西建筑，2007（34）.

第3篇

關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務分包概述

經(jīng)濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務分包是指建設工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有資質的勞務分包企業(yè)的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務分包企業(yè)實行勞務作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員， 使用機械設備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3. 工程勞務分包管理的主要風險

3.1 勞務供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓， 專業(yè)技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確

對勞務分包單價所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就沒有依據(jù)調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

（1） 成立勞務分包招標管理機構，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統(tǒng)一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。

（4） 招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

4.2加強對工程的安全管理

企業(yè)在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業(yè)周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。

4.3 加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結束語

總之，勞務分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經(jīng)驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

參考文獻：

[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.