高校全面預算管理范文
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第1篇
中圖分類號：g640 文獻標識碼：a
文章編號：1004-4914（2013）05-144-02
我國教育制度改革使高等教育從“精英型”向“大眾化”轉變，高等學校資金運行規模不斷擴大。值得注意的是，公辦高等學校法人治理結構尚不完善，在管理上存在類似于國有企業存在的問題：所有者管理缺位、產權主體虛置，經營者與所有者在某種程度上的錯位，造成委托效率低下等問題，導致了預算的“軟約束”，從而造成預算資金的浪費，影響學校的資源配置和辦學質量效益。所以，如何統籌安排高校的業務、籌資、資金營運等各項活動，綜合調配人力、財力、物力等各項資源，使高等學校預算執行能夠同戰略規劃有機結合，最大程度上提高資金使用效率，推行全面預算管理是現階段廣為關注的問題。
一、全面預算管理引入高校的內涵及職能概述
高校全面預算管理的內涵可以概括為：高校根據自身制定的事業發展規劃及任務，對未來某一特定期間的財務收支和各項資源配置運用貨幣化的手段進行計劃，通過對年度預算執行過程進行管控，綜合運用計劃、監控、分析等方法，逐層分解、分級落實預算任務，最終實現預算既定目標乃至戰略目標的行為。全面預算一般包括三個層級的預算：
1.單位總預算。總預算是高等學校所屬各部門預算和學校專項預算的集合，反映學校一定時期內資金運行整體的收入、支出安排情況，是高校年度資金運行的總“指揮棒”。
2.所屬部門預算。高等學校所屬的各二級部門，包括各學院、系、機關部（處）室、教學輔助機構、校辦產業等部門，均要在學校總預算的指導下，結合自身實際情況，對相應的工資、離退休金、獎助學金、教學培訓業務、公務運行、科研等項目的收支進行合理規劃安排，這部分預算是全面預算管理體系中最基礎的部分，預算切塊的合理性以及編制的準確性直接決定總預算執行效率。
3.專項經費預算。專項經費預算因校而異，主要是服務于學校事業發展的各項事業費、科研經費的預算。部屬院校每年預算中的“985專項”、“211工程專項”、“優勢學科創新平臺”以及各種縱向科研經費等都可列入專項經費預算。專項經費預算是學校總預算的補充，是全面預算管理體系的重要組成部分。
全面預算管理綜合反映學校規模和事業發展，概括起來，其職能主要有：
1.制定階段性目標。高校的年度乃至中長期規劃，為全面預算的編制確定了總體目標，要對總體目標進行層層分解，各部門和二級單位在明確具體目標后，將預算規劃目標做為執行預算的行動綱領。在階段性目標的統領下，部門間消除界限、通力配合，直至達到總預算控制的各項任務要求。
2.對部門經濟活動有效控制。高校全面預算管理要抓好事前、事中、事后三個控制環節。編制是基礎、執行是關鍵、預算的差異分析與考核是保障。過程中監控，往往能夠及時發現部門執行預算偏差的原因，從而督促所屬部門及時采取措施予以改進，發揮全面預算控制對日常工作的管理控制作用。同時，事后的考核可以客觀地評價所屬部門的業績，通過獎懲措施進一步提高工作質量和效率。
3.對部門工作的統籌協調。全面預算管理是系統工程，高校在制定預算總體目標的同時，應充分結合所處內外部環境、結合自身擁有各項資源狀況，從長遠發展的角度對其進行優化配置。全面預算的職能就是統領各部門從全局利益出發，用預算控制的手段，增強所屬部門的大局意識，使其明確各自定位、加強相互聯動、確保階段性預算控制目標的實現。
二、當前高校預算管理現狀及存在問題分析
1.預算編制環節問題突出。首先，不能以發展、連續的眼光完成預算的編制。由于受舊的預算模式影響，高校的預算編制不能站在事業規劃的高度，前瞻性不足。高校預算的編制往往以年度為期間，結合上年的情況進行簡單修訂，簡單的預計增加數并不能客觀反映學校年度規劃收支情況，且收支預算沒有圍繞學校中長期規劃編制，僅憑經驗進行調整不僅
預算缺乏科學性，而且會造成預算與實際執行的巨大偏差，失去預算控制的意義，資金供求勢必難以同步反映學校事業發展實際。
其次，高校普遍存在預算口徑不一、編制較粗、不具體的問題。目前，各高校在預算編制涵蓋范圍、組成內容細分等方面口徑不同。特別是當前普遍實行政府收支分類改革和國庫集中支付后，針對各預算項目不能分別按實際要求具體到“類”、“款”、“項”級，預算編制不細化，在很大程度上影響到對預算工作的監督和評價。
2.預算控制弱化。現階段許多高校尚未建立起健全的預算管理制度，有的雖已建立預算管理制度但仍缺乏完善的預算控制系統，預算的實施重“執行”、輕“控制”。高校各項資金年度收支隨意性較大、更改頻繁。高校缺乏統一的資金計劃安排，資金流向與控制脫節、使用較為混亂、甚至體外循環嚴重，預算執行過程中受各種因素的影響使高校難以對變化及時反映。事中控制的不力直接影響預算執行效果的評價和監督，高校“全口徑預算”的特征難以體現。
3.預算下達與執行脫節。值得注意的是，目前絕大多數高校仍是在5、6月下達年度預算指標，預算“一上”、“二上”的編報一般在7月、11月，而預算年度考核往往從年初開始，預算下達的滯后使預算難以發揮事前和事后控制的作用，預算編制與下達執行嚴重脫節。
三、規范高校全面預算管理運行機制應注意的三個問題
1.預算管理業務內容的細化。高校全面預算管理涉及教學、科研、日常行政管理、工程建設、產業經營等方方面面，要進一步細化這些職能部門的任務分工，做到預算任務分解明確，預算執行責任清晰。關于預算業務的具體分配，高校可結合自身實際予以劃分，具體見表1。2.預算管理組織體系的梳理。高等學校要有效實施全面預算管理，就必須對預算管理組織體系進行科學設置，并對各層級關系進行全面梳理，從而提高預算執行效率。高校要形成組織體系覆蓋全面、自下而上層級清晰的組織結構體系。學校的決策議事機構統領全面預算，預算管理委員會負責預算編制、下達、執行的全面實施，審計委員會監督全面預算的執行，充分發揮其控制的作用。預算管理委員會下設預算工作、業績考核、審計三個辦公室，再由預算工作辦公室具體協調各學院、部處室及附屬機構的預算編制、執行。全面預算管理組織機構如圖1。
3.預算管理實施流程的優化。全面預算管理在做好任務分工細化、組織體系梳理的基礎上，要進一步優化其實施的流程。概括地講，高校全面預算管理主要包括以下5個環節：全面預算的編制、全面預算的審批、全面預算的下達與執行、預算差異的分析與調整以及預算的考核評價，以上各環節環環相扣、依次遞進，形成一個閉合的預算控制體系。編制審批環節是基礎、下達執行環節是關鍵，差異分析調整可以確保預算執行的靈活性，考核與評價是保障，通過考核評價結果可以使執行部門明確預算執行存在的問題及差距，督促其及時作出調整。預算管理實施流程如圖2。
現階段高校預算的編制普遍采用“零基”、“增量”和“滾動”預算相結合的方式，在遵循“量入為出、收支平衡”的原則下，還要兼顧“統籌安排、保證重點”，從學校事業發展的實際出發，尋求學校發展需求同自身財力相匹配的平衡點。預算的編制下達要執行嚴格的審批程序。全面預算管理不僅僅是簡單將學校各部門、各項業務納入到體系當中，重要的是執行的過程要強調控制、監督，確保預定預算目標的實現。當然，預算執行差異在所難免，對差異及時作出調整是預算控制科學性的直接體現。
與此同時，學校圍繞預算的執行也應該制定科學合理的考核評價制度。各預算職能部門的編報執行、控制預算等情況可直接納入考評體系，學校可以通過一系列的獎懲措施激勵各預算部門及參與人員，從而不斷提高預算執行效率。
四、新形勢下高校全面預算管理工作的幾點構想
1.要切合高校發展規劃。當前國家制定了中長期教育改革和發展規劃綱要，各高校相應制定了自身的中長期發展規劃，學校的全面預算工作要切實圍繞自身事業發展規劃展開，預算工作的每個環節不能脫離既定的發展目標，學校要設置專門的預算管理常設機構，學校的短期預算的規劃均要充分考慮發展總目標，即年度預算資金安排應松弛有度，同高校遞進式發展保持步調一致。
2.要轉變預算管理工作觀念。高等教育的繁榮發展給高校帶
來機遇，高校作為龐大的法人經濟體也必須在預算管理觀念上與時俱進。過去預算“局部代表整體”、“內緊外松”、“定額加增量”的預算觀念，應積極向“大收大支大結余”方向轉變，高校預算管理工作應更加突出法人意識，將預算內、預算外資金統籌考慮。
3.要運用現代化的方法和手段。高校全面預算不僅要在編制方法上，而且要在編制程序、定額標準、預算調整等環節采用現代化的信息處理手段，通過強大的計算機信息系統管理預算編制、執行、調整、考評各環節工作，避免憑經驗和手工造成的預算差錯的發生。
4.提高預算管理人員素質。全面預算管理的復雜性決定了必須強化“人本位”的思想。預算管理工作決定性要素是實施預算的每個個體，預算工作的質量取決于人。所以，高校不僅要在全面預算工作中突出“人人參與、責任到人”，更要“以人為本，著力培養人”。眾所周知，目前高校的預算工作主要由財務人員參與，財務人員自身預算專業知識的缺乏和專業性直接影響到預算工作的效率。所以，必須加強對財務人員的專業技能培訓，提升預算參與人員的預算工作水平。
全面預算管理是現階段高校事業發展面臨的新課題，也是高等學校事業發展的戰略目標得以實現的重要保障。全面預算管理體系的建立健全必將為高校改革的繼續深入注入新的活力。
參考文獻：
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第2篇
關鍵詞：全面預算管理；高校；戰略
隨著我國高校教育體制改革的深入，高校財務預算管理越來越受到廣泛的關注。全面預算管理是高校財務管理科學化的基礎，其編制必須以高校戰略為導向。近年來，國內一些學者對高校財務全面預算管理進行了深入探討，如徐興權（2010）分析了高校預算管理存在的不足，提出了樹立預算管理觀念，實行零基預算法編制綜合預算，預算編制要統籌兼顧，建立預算績效考核體系，加強財務隊伍建設等應對措施。俞春云（2009）通過分析高校預算管理工作的現狀，提出了調整高校預算工作的整體思路、引入零基預算法、財務預算制度的完善、建立一套暢通的預算執行信息傳遞與反饋網絡、監控預算的執行等加強高校財務預算管理的對策。本文擬揭示高校戰略發展與財務全面預算管理的關系，針對高校預算管理存在的問題構建科學有效的戰略導向型全面預算管理體系。
一、全面預算管理與高校戰略的相互關系
戰略是實現組織長期經營和發展目標、獲取競爭優勢的基本策略。高校發展戰略是高校根據內部和外部環境的挑戰和機遇，為實現高校管理目標而確定的整體行動規劃。而高校全面預算管理是高校在一定時期內（一般不超過一年） 以貨幣形式全面反映高校各個方面的過程，即各個經濟活動的總體預算。全面預算管理的編制要以高校長期的發展戰略為指導，運用科學的預算將各個單位經濟活動聯系起來保證戰略的貫徹落實，避免短期行為的出現；另一方面全面預算管理不僅有助于落實既定的發展戰略，而且可以改進高校協調各種經濟活動和資源的能力，從而促進高校戰略的更新。高校財務管理迫切需要建立與發展形勢相適應的預算管理模式。
二、高校預算管理中存在的主要問題
（一）預算管理缺乏戰略上的指導
高校財務預算要以長期的發展戰略為指導才能對發展起到有力的支撐作用。由于我國高校受計劃經濟思想和體制的影響尚未徹底消除，高校的長期發展戰略不明確，這使得預算存在一定的隨意性，預算與戰略常常缺乏聯系，高校可以借鑒企業預算管理的經驗，對現階段高校預算缺乏戰略導向等問題加以改進，構建高校戰略導向型全面預算管理體系。
（二）預算編制缺乏科學性、完整性
預算編制缺乏完整性主要表現在高校部分科研預算項目上，科研項目往往不是一年就能完成的，時間跨度相對較長，但在編制預算時一般采取的是全額編制預算，年末形成了大量的科研項目結轉資金。此外，部分科研項目因前期預算編制不細致，容易形成大量的科研項目結余資金。
（三）預算執行缺乏科學有效的評價體系
部分高校忽視對預算執行結果進行考核，預算下達后，沒有對預算執行的進度、效果、資金需求做出科學的分析、評價，實際支出與預算不掛鉤的情況常有發生。這說明高校對于預算的執行并未給予高度的重視，預算管理往往只重視事前和事中管理而不重視事后管理，這嚴重削弱了預算的監督檢查等控制職能，也不能發揮高校根據預算執行考核情況對責任人進行獎懲的激勵作用。
三、戰略導向型全面預算管理在高校中的作用
（一）戰略導向型全面預算管理有利于提高高校的綜合管理水平
1.可優化高校資源的配置。預算即配置資源，科學的預算管理是高校發展戰略實現的堅實基礎。全面預算管理依托高校財務管理，以財務預算為起點，進而延伸到教學、科研和高校的發展等各個方面，使日常的事業活動和學校的戰略部署聯系起來，進而優化資源的配置。
2.有助于高校財務決策及其控制。高校財務決策是指通過預算的編制和實施，將高校的管理理念和戰略發展目標傳遞到下面的各個預算責任單位，以便做出對整體資源具體配置的決策。高校財務決策的控制，是指根據編制好的財務預算目標為標準，對高校發展目標的實現情況進行及時的監測和評估，從而有效的控制高校財務預算執行。就目前高校的情況來看，通過全面預算管理能夠把組織內的資源流、信息流等資源融合在一個體系之中進行管理，為戰略實現保駕護航。
3.促進了高校各預算單位和部門的橫向聯系。財務預算可以促使各預算單位和部門不僅要考慮自身的個別目標，還要關注與其他預算單位和部門關系的溝通及與整體目標的協調；通過預算可以使每個預算單位和部門、每個高校工作人員清楚自己在學校一系列配套預算和規劃中的具體工作目標，不僅能提高全校的工作效益，同時有利于促進全校統一目標的實現，避免各部門各自為政，造成資源浪費。
4.促進高校的集約資源、統籌管理。高校必須要有市場意識，要認識到資源利用的效率問題。高校的資源包括人、財、物等，這些都要從市場上取得，因此，高校的管理要符合市場競爭的規則，在力求提供優質教育服務的同時，還要盡可能地降低運營成本，提高本校教育資源的使用效率，提高資金的經濟效益，實現高校持續和長遠的發展。戰略導向型全面預算管理是以高校的戰略為指導，將本校所有收和支都納入到高校的預算管理中， 統一進行編制和支配， 使得關系到高校發展戰略實現的各方面都能夠發揮出潛能， 提高高校資源整體的經濟效益。
（二）戰略導向型全面預算管理有利于高校長期保持核心競爭優勢
維持核心競爭優勢是當前高校面臨的重要挑戰。戰略導向型全面預算管理作為高校實現發展戰略的一種財務管理制度，其目標是通過提高高校的財務管理水平，實現學校各種教育資源的有效配置，促進效益的增長。戰略導向型全面預算管理通過對資源的統一調度，將全校上下統一在同一戰略目標下，進而通過高校管理的整體化、科學化，提高高校的綜合管理效率，增進學校的核心競爭優勢。效益的提高有利于提升高校的核心競爭力，而未來高校間的競爭就是核心競爭力間的競爭。
四、高校戰略導向型全面預算管理體系的構建
（一）戰略導向型全面預算管理的編制
高校的發展需要有戰略引導，戰略導向型全面預算決定了高校預算管理的中心內容與形式，其編制目的是保證戰略的貫徹和落實。戰略導向型高校全面預算管理的編制主要包括兩個維度，一個是預算覆蓋的經營單位，包括所有的院系，組織和部門；一個是預算覆蓋的內容，全面預算管理的內容包括四個方面，分別是資本預算、業務預算、費用預算和專項預算。其中資本預算是高校在一定預算時期內購置資本的各項支出；業務預算是預算年度內所取得的所有收入，包括學費收入、財政撥款、科研經費等；費用預算是高校除固定資產購置外的全部費用性支出，包括招待、差旅、日常水電、設備維護等；專項預算是高校為特定項目或特定方面所設置的預算。
戰略導向型高校全面預算管理的編制先是由各相應預算責任單位和部門分別進行校級預算編制、院或系級預算編制和專項預算編制。校級預算反映的是學校一級可以支配的財務的使用計劃；院或系級預算是學院教學、科研、對外服務經費等資金支預算；專項預算包括按照要求必須專款專用、附有限定性的資金。學校最后的總預算是由校級預算、院或系級預算和專項資金預算匯總后得到，但不是對三種預算值簡單相加，因為各預算責任單位和部門之間可能會有重復的預算項目，重復部分應從加總值中扣除后方可得到總預算值。各預算之間及預算與預算單位間是緊密結合的，預算項目及預算單位間都是相互支撐的整體。
（二）戰略導向型全面預算的執行和調節
戰略導向型全面預算執行是預算的具體實施過程，也是預算控制的核心環節。戰略導向型全面預算的有效執行需要各組織層級的積極協同：一是要實時檢查和監督各預算責任單位和部門的預算執行和落實情況， 并根據情況采取措施防范和控制高校財務預算在實施過程中出現的偏差；二是高校全面預算職能部門要定期和不定期地以財務和審計報告的形式將高校全面預算執行和落實的情況如進度、績效的綜合評價等及時反饋到各預算責任單位和部門，同時應及時分析全面預算執行效果，一旦執行出現偏差，應及時找出原因并采取措施解決；三是學校審計部門應定期對學校的全面預算目標完成情況進行審計，審計既要根據高校的全面預算目標和發展戰略對各預算責任單位和部門的財務情況進行全面的審計，又要對各全面預算管理機構的管理效果進行檢驗，以確保全面預算執行符合學校戰略目標。
戰略導向型全面預算的調節是指各全面預算目標、各項經濟資源、各級預算責任單位及預算項目間的預算協調或調整。戰略導向型全面預算基于高校長遠發展規劃在合理預測的基礎上編制的，制定并通過后各執行單位在年度內要嚴格執行，各項支出均需控制在預算額度內執行，預算項目之間不得挪用，且原則上不隨意進行調整。如果遇到諸如學校年度工作發展目標、內部結構、國家政策等發生重大變化時，可以進行必要調整，但是為保證預算管理的嚴肅性，各單位應對預算的調整原則和程序等做出嚴格的規定。
（三）戰略導向型全面預算的評估
戰略導向型全面預算評估是指高校通過預算執行情況與預算目標、發展戰略之間的差異進行分析，為以后高校全面預算管理提供了寶貴的經驗。如果沒有對預算進行及時的考核，預算很可能會與高校長期目標脫節，高校的戰略目標也就無從實現。預算的考核評估，既是對高校管理者配置和使用資源，核心競爭力的評價和檢驗，更是對高校各預算責任單位和部門在學校實現整體發展戰略和長期目標過程中的績效進行考核。在本年度預算執行完成后（一般在下年度年初），高校預算職能管理部門全面預算執行結果的年度考核報告，報告各項工作計劃的完成情況，分析各預算責任單位和部門財務收支和預算目標的完成情況，總結預算與執行偏差產生的原因，以及高校發展戰略的具體實現情況。
五、結語
高校的預算管理是其財務工作的關鍵和核心，也是高校實施和落實發展戰略的重要保證。戰略導向型全面預算管理可以將高校戰略發展目標通過預算的形式加以固化和量化，并把高校戰略規劃分解到各個預算責任部門，使各個責任部門的具體目標與高校的整體目標保持一致，以確保最終實現高校的戰略目標。本文借鑒組織戰略理論，對戰略導向型全面預算管理進行了探討，研究成果對高校提高財務管理水平、優化資源的配置等方面具有重要意義。
參考文獻：
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第3篇
關鍵詞:高校 全面預算 管理
中圖分類號:G475 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-103-02
當前,隨著我國高等教育體制改革的不斷深化,高校全面預算管理越來越受到人們的關注。它既是高校年度事業計劃和工作任務的貨幣表現,也是高校組織各項財務活動的前提和依據。因此,在教育經費嚴重不足和高校辦學成本不斷加大的今天,必須改革高校預算管理體制,加強成本管理,建立一套綜合的、全面的,在責、權、利相結合基礎上的預算管理體系,以便更好地解決高校的內部管理問題。
一、高校全面預算管理概念的界定
全面預算管理誕生于上個世紀20年代的美國,是指在戰略目標的指導下,對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃,并通過對執行過程的監控,將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析,從而及時指導經營活動的改善和調整,以幫助管理者更加有效地管理和最大程度地實現戰略目標。
高校全面預算管理是高校在未來某一特定期間收支活動的財務計劃,它以實現高校的發展目標和戰略計劃為目的和起點,決定高校為達到這些目標,從事這些活動應該采取的行動、措施和所需的資源,是高校年度內所完成的事業計劃和工作任務的貨幣表現,是高等學校日常組織收入和控制支出的依據。同時,高校全面預算管理也是一個學校的規模和事業發展方向的綜合反映。
二、高校實施全面預算管理的必要性
1.有利于實現學校的戰略目標。高校實施全面預算管理可以將既定戰略目標通過預算形式加以固化和量化,將高校戰略規劃和年度計劃分解到各個部門,使各個部門的具體目標與高校的最終目標一致,引導各個部門去實現目標以確保最終實現學校的戰略目標。
2.有利于規避高校的財務風險。全面預算體系可以初步揭示學校下一年度的預計收支情況,根據所反映出的預算結果,預測其中的風險點所在,并預先采取某些風險控制的防范措施,從而達到化解風險的目的。全面預算管理從根本上提高了資金使用的計劃性,使資金管理部門能夠統籌安排資金,規避財務風險;同時,它從整體上調度資金,使相對有限的教育資金向教學、科研等方向合理傾斜,確保重點,兼顧全局。
3.有利于整合高校的各類資源。全面預算把高校各方面工作納入計劃中,明確了各部門的責任目標以及權責劃分,促使高校內部各個部門之間能夠相互協調,提高各類資源使用率。通過全面預算的編制和綜合平衡,將高校的財務資源與非財務資源進行有效整合,實現高校資源的合理配置和最優利用。
4.有利于構建動態的監控過程。全面預算管理不僅關注預算執行的結果,還關注預算執行的過程,把過程控制與結果考核有機結合起來,真正發揮其預算控制考核的作用。通過構建有效的預算預警系統,能夠及時地發現偏離既定方向的資金使用情況,及時發現偏離目標的行為,并予以糾正。
5.有利于考核部門的工作業績。預算是部門工作業績考核的基礎,科學的預算目標值可以成為各部門考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時,管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正和優化績效考核體系,確保考核結果更加符合實際,從而更好地發揮評價與激勵作用。
三、高校執行全面預算管理的基本內容
1.預算管理機構的建設。為了保障預算的有效性,要加強對高校預算工作的組織領導,預算工作組織由預算管理委員會和預算管理專職部門構成。(1)建立主要領導負責的預算管理委員會。預算管理委員會是專為全面預算管理而設置的機構,是全面預算管理的最高權力機構,可由黨委書記或校長擔任主任委員。預算管理委員會的職責是審查、研究、協調、調整各種預算事項,因此只有主要領導直接負責才能有效調動、整合高校的整個資源,并對每個院系、部處的權責利進行有效的控制和分配。從本質上講,預算管理委員會是預算的綜合審定機構。(2)設立預算管理專職部門。設立預算管理的專門辦事機構,以處理與預算相關的日常事務,預算的日常工作主要包括預算的編制、初審、平衡、調整和考核等具體工作,并跟蹤監督預算執行情況,分析預算與實際執行的差異,撰寫預算執行情況報告。預算專職部門應直接隸屬于預算管理委員會,以確保預算機制的有效運作。
2.全面預算的編制方法。根據不同的預算項目,可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。無論哪種方法都有它的優點和缺陷,編制預算時,應根據預算編制的要求,選擇運用適當預算方法編制。同時,高校多元化的資金來源和復雜的財務關系,也決定了高校預算編制方法必須多樣化。
3.全面預算的編制流程。預算編制是全面預算管理過程中的一個重要環節,預算編制質量的好壞直接影響預算的執行結果,也影響對預算執行者的業績考評。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的方法,先由預算管理委員會提出總體目標和各個院系、部處的分目標,而后由各個院系、部處根據自身實際情況和未來一段時間內的業務安排和工作計劃制定本部門的預算草案,呈報預算委員會,最后由預算委員會審查各分部預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案。預算方案再通過收集各個院系、部處對預算方案的意見,形成最終預算,經預算管理委員會審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執行。
四、實施高校全面預算管理的有效途徑
1.建立領導責任制。按不同級別擬定預算方案,經過自上而下、自下而上的多次反復,形成最終的預算,經高校最高決策層審批后,成為正式預算,并上報上級主管部門審批通過后,逐級下達高校各部門執行。經下達的預算不能隨意更改。開展全面預算管理,是高校強化財務管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務。因此,要將全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容,成立預算管理組織機構,并確定各部門的主要負責人為預算管理的第一責任人,切實加強領導、明確責任、落實措施。
2.強化預算的執行力、約束力。預算一經審批下達,即具有指令性,各預算責任部門必須認真執行。合理有效的預算管理制度是硬化預算執行的保障。通過預算管理制度的建立,使預算執行者明確權利、義務以及必須履行的程序,這樣就可以從制度層面減少執行者制造虛假信息或“突擊花錢”的情況。預算管理的組織體系及其運行機制是執行預算、實現預算目標的組織保障。已經審定的財務預算執行如何關系到高校年度工作完成的好壞,影響高校事業發展和規劃。為此,必須加強預算執行力度,強化剛性管理。支出預算必須依章進行,不得隨便更改。合理安排本單位的支出,建立“一筆賬”制度,嚴把支出關。對于重大項目經費支出,必須由歸口領導審批,嚴格按照預算內容執行。
3.增強預算的科學性、規范性。在預算的編制過程中,應按輕重緩急對預算項目進行排序,優先安排急需可行的項目,實行滾動預算,當年安排不了的可行項目自動滾到下一年去。各收支項目必須有合理的編制依據,要有詳細甚至統一的定額標準,逐漸做到人員經費按人數、公用經費按定額、專項經費按項目來確定。分別建立教學基礎設施改造、公用服務體系建設、專項設備建設、隊伍建設等專項建設項目庫,并根據高校的教育事業發展計劃,不斷更新、完善,使專項建設目標和高校總體規劃相適應,提高專項資金的使用效益。高校預算的編制要綜合考慮預算年度的各項經費收支情況,按照大收大支原則,編制反映單位預算年度總體經濟運行情況的收支預算。在預算收入不能全部滿足預算支出的情況下,要統籌考慮承擔的各項任務和管理職能,按照輕重緩急原則對支出項目進行排序,確定年度預算優先安排和重點保障的內容。
4.成立“一個中心,一個委員會”。根據高校的辦學規模,結合自身的實際情況,成立會計結算中心和考核委員會。(1)會計結算中心,集中進行財務管理。在校屬單位資金使用權、財務自不變的情況下,成立會計結算中心。在高校統一領導下,實行全面預算管理,集中開展全校各單位的資金核算和會計核算。注銷各附屬單位原來在銀行開設的所有賬戶,均劃歸學校一個賬戶進行結算。會計結算中心根據高校預算和有關的計劃、合同,對各單位的進出資金和各項結算業務的合理性、合法性進行監督,使之完全置于高校的監控之下。(2)考核委員會,建立全面預算管理的考核與激勵機制。為了確保高校預算各項主要指標的全面完成,必須制定嚴格的預算考核辦法,依據各責任部門對預算的執行結果,實施績效考核。具體可實行月度考核、季度兌現、年度清算的辦法,并且做到獎懲的堅決兌現。同時,還要切實將預算執行情況與高校各部門和職工的經濟利益掛鉤,獎懲分明,使高校各部門、職工與高校形成責、權、利相統一的責任共同體,最大限度調動高校各部門、職工的積極性和創造性。
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