保險公司基礎(chǔ)管理舉措范文

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第1篇

吳定富是在中國保險行業(yè)協(xié)會首期保險公司高層管理人員培訓(xùn)班開班儀式上說上述話的。吳定富指出，今后在進一步完善保險公司治理結(jié)構(gòu)方面，要打好優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)這個基礎(chǔ)，通過定向募集、公開發(fā)行股票和探索其他的融資方式實現(xiàn)保險公司的增資擴股。要加強保險公司董事會建設(shè)。建立和完善保險公司獨立董事制度，進一步增強董事會的獨立性；鼓勵在保險公司董事會下建立投資、審計、核保、理賠、再保險、提名、薪酬等專門委員會，提高董事會決策的效率和質(zhì)量；優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)，加強董事教育，增強董事的責(zé)任感。

吳定富表示，完善保險公司治理結(jié)構(gòu)是樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀的必然要求，當(dāng)前完善保險公司治理結(jié)構(gòu)的主要任務(wù)是，進一步明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的機制。基本思路是以優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以加強董事會建設(shè)為核心，以形成公司內(nèi)部制衡機制為主要內(nèi)容，通過政府監(jiān)管加強外部約束，促使保險公司真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

吳定富指出，研究如何完善保險公司治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代保險企業(yè)，對于樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀，進一步促進保險業(yè)改革發(fā)展，具有十分重要的意義。首先，完善保險公司治理結(jié)構(gòu)是當(dāng)前保險體制改革的主要任務(wù)。鞏固和發(fā)展國有保險公司股份制改革成果，進一步完善股份公司的運行機制，都必須把完善保險公司治理結(jié)構(gòu)作為主要任務(wù)。其次，完善保險公司治理結(jié)構(gòu)是做大做強保險業(yè)的要求。提高我國保險業(yè)的整體競爭能力，必須抓住公司治理結(jié)構(gòu)這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第三，完善治理結(jié)構(gòu)是保險公司成功上市的重要前提。第四，完善保險公司治理結(jié)構(gòu)是提高監(jiān)管實效的需要。公司自身的內(nèi)控是有效監(jiān)管的基礎(chǔ)，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)控機制有效運行的前提，只有在完善的公司治理條件下，內(nèi)控機制才能真正發(fā)揮作用。

吳定富指出，當(dāng)前保險公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題，一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理。這是造成公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷的直接原因。二是董事會制度不健全。三是缺乏有效的激勵和約束機制。四是信息披露制度不健全。

吳定富強調(diào)，當(dāng)前要進一步完善公司內(nèi)部制衡機制：一是建立和完善保險公司信息披露制度，提高保險公司經(jīng)營的透明度，加強股東對保險公司的監(jiān)督；二是完善保險公司高級管理人員任職資格管理辦法，進一步明確保險公司董事長和總經(jīng)理的職責(zé)；三是明確監(jiān)事會職責(zé)，充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用，監(jiān)事會進行財務(wù)或?qū)ｍ棛z查的結(jié)果應(yīng)成為對保險公司董事和高級管理人員績效評價的重要依據(jù)；四是進一步完善對經(jīng)理層的激勵約束機制。

第2篇

關(guān)鍵詞：保險公司 績效管理 對策

十八屆三中全會決定指出要繼續(xù)并全面深化改革，對于任何企業(yè)來說，要想在未來的市場經(jīng)濟中贏得發(fā)展，就必須不斷的提升經(jīng)營管理水平，而作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，公司績效管理問題越來越受到大型企業(yè)的重視，筆者在此將以保險公司為例，探討一下公司在績效管理過程中存在的問題及改進對策。

一、保險公司績效管理的問題及原因

績效管理是將員工關(guān)心的問題――制定目標(biāo)、評估、員工發(fā)展、指導(dǎo)等與企業(yè)的效益結(jié)合在一起，它反映了員工履行崗位職責(zé)的程度，保險公司業(yè)在績效管理方面存在的不足主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，保險公司將績效考核簡單的當(dāng)作績效管理。因而，現(xiàn)行的績效管理實際上只有績效考核一個環(huán)節(jié)，績效評估與完整的績效管理處于割裂狀態(tài)。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效評估的重點，公司在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單位或個體的績效目標(biāo)時，沒有將其放在整個組織的目標(biāo)之中。另外，公司將績效評估僅僅視為人力資源管理的一個工具，沒有把它視為整個管理過程中的有效工具，因而，公司并沒有一個專門的班子來負責(zé)績效管理工作，績效考評工作僅由行政部門兼管，管理零散且不系統(tǒng)。

第二，保險公司績效考核定位的模糊。公司主要表現(xiàn)在考評缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而考評，這樣做的結(jié)果通常使考評流于形式，管理層和員工都未能充分清楚的了解考核只是一個管理手段，本身并不是管理的目的，因而在實踐中，各部門對待績效考評只是草草應(yīng)付，甚至把它作為“填表游戲”耗費了大量的時間和人力物力；公司績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性保險公司員工流動率相對較大，同部門員工工作年限與個人素質(zhì)相差較大不同的員工對待同一個問題的認識可能不一樣，對待評審的態(tài)度也不盡相同，在考核中還會出現(xiàn)由于個別考核者對被考核者的表現(xiàn)不了解而被動做出評定結(jié)果的情況，為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)制造了阻力。

第三，保險公司績效考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏合理性。公司設(shè)定績效考核指標(biāo)時，一定要找出對完成公司目標(biāo)有增值作用的結(jié)果和行為進行考核與管理，使員工在達成個人績效目標(biāo)的情況下努力完成部門的目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司目標(biāo)，達到公司效益的最大化。然而公司績效指標(biāo)的設(shè)定，要么是脫離實際，要么是不明確，起不到應(yīng)有的作用。

第四，保險公司績效指標(biāo)設(shè)置缺乏戰(zhàn)略性。公司在制定績效考評指標(biāo)時，缺乏系統(tǒng)思考，未將考評指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機構(gòu)、職責(zé)規(guī)范等有機地聯(lián)系起來，致使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效的傳遞和控制，也未將不同崗位的績效考評指標(biāo)放于整個組織的目標(biāo)之中，未按公司的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)和績效評估的重點，使得公司的績效考評指標(biāo)設(shè)置存在缺陷，不能體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與行業(yè)特點。

第五，保險公司績效考評指標(biāo)設(shè)置缺乏完整性。公司員工績效指標(biāo)設(shè)置不完整性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：公司管理者績效指標(biāo)的缺失，大多數(shù)公司員工績效指標(biāo)針對的是基層員工，而對中高層管理者的績效考評指標(biāo)不僅模糊，而且缺乏具體的考核方法；公司員工考核指標(biāo)的缺失，在績效考核中主要是考核工作行為，沒有對員工的工作態(tài)度、工作能力等進行全面考核；公司對基層員工的考評指標(biāo)沒有體現(xiàn)崗位的差異，經(jīng)營指標(biāo)沒有和員工掛鉤，從而導(dǎo)致所有員工的個人目標(biāo)不能統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。

二、提升保險公司績效管理對策

筆者從保險公司的實際情況出發(fā)，結(jié)合績效考核的理論和實踐，認為保險公司要想在快速成長和高效運作過程中獲得保障，需要從以下幾個方面建立有效的績效管理體系。

（一）完善績效管理，提升人力資源管理

績效管理的根本目標(biāo)是通過對人的管理來實現(xiàn)對物的有效利用和合理使用。只有提升保險公司的人力資源管理，才能更好地實現(xiàn)對公司人員的管理，使員工從內(nèi)心深處意識到自己作為公司的一員，能夠認真工作、熱情招待客人，才會有持續(xù)的客戶資源，在幫助公司實現(xiàn)效益持續(xù)增長的同時，也達到了個人價值與收入的提升。

績效管理的重點是為公司服務(wù)人員加薪、職位晉升、職位變換提供直接依據(jù)，為公司員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等人事決策提供參考。設(shè)定此目的，期望引導(dǎo)高績效氛圍與文化的形成，主要通過三個方面實現(xiàn)，即為獎金分配、薪酬調(diào)整決策提供直接依據(jù)；把績效考核的結(jié)果作為人員晉升決策的直接與重要依據(jù)，促進人員晉升的規(guī)范性、導(dǎo)向性；根據(jù)績效管理的結(jié)果，決定公司服務(wù)人員職位調(diào)整與培訓(xùn)方案。

（二）健全績效管理，激勵員工發(fā)展進步

構(gòu)建健全的績效管理，能夠激勵公司員工不斷發(fā)展進步，因此績效管理的根本在于對公司基層員工的管理和考核，通過健全的績效管理，實現(xiàn)了對公司員工的合理考核，以最大程度的激勵所有的員工為公司的進步和發(fā)展而提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這樣可以幫助自己所工作的公司實現(xiàn)收益最大化。

保險公司構(gòu)建健全的績效管理，能夠促進和幫助公司員工職業(yè)發(fā)展、支持對公司政策與重大舉措的評估與動態(tài)改進。對公司服務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的支持主要表現(xiàn)為：幫助保險公司員工認識組織績效期望與員工個體績效表現(xiàn)之間的差距；幫助員工了解自己的潛力所在，促使開發(fā)自身潛能；使員工明確個人努力與薪酬之間的關(guān)系，激勵員工積極發(fā)揮現(xiàn)有能力。通過對總體績效狀況及員工滿意度的評估，可以間接實現(xiàn)對公司政策與重大舉措的評估，檢驗公司政策與舉措適應(yīng)性、有效性，為動態(tài)改進提供依據(jù)。

（三）提升績效管理，保障公司持久發(fā)展

通過績效管理的完善和健全，最終實現(xiàn)保險公司持久發(fā)展的目標(biāo)是績效管理的根本目標(biāo)。通過績效管理，有效的提升人力資源管理和激勵員工不斷發(fā)展進步，最終一定會幫助公司在市場經(jīng)濟過程中贏得更多的客戶，這也是績效管理的一個最直接的目標(biāo)，通過公司收入的增加，就會在市場競爭中實現(xiàn)永久的發(fā)展目標(biāo)。這需要公司要根本不斷變化的社會環(huán)境與形勢，不斷的實現(xiàn)發(fā)展和追求，實現(xiàn)最終的目標(biāo)。

保險公司構(gòu)建有效的績效管理，能夠進一步完善保險公司的戰(zhàn)略管理機制。通過對外部環(huán)境和公司自身能力進行客觀分析與評估，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)；其次，發(fā)現(xiàn)組織運作體系及人員使用中存在的問題，尋求組織優(yōu)化與績效持續(xù)改進的方法，促進公司戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)；再者，建立和發(fā)展公司內(nèi)部信息交流平臺。傳播組織文化，塑造公司的價值觀；提高組織學(xué)習(xí)能力，促進團隊的不斷發(fā)展，為公司戰(zhàn)略的實施奠定基礎(chǔ)。

結(jié) 語

綜上所述，筆者通過對保險公司績效管理過程的觀察，從科學(xué)的角度思考分析績效管理中的各項問題，從而從現(xiàn)代績效管理的理論與實踐方面思考保險公司績效管理的現(xiàn)狀分析與解決對策。對于一個組織而言，如何調(diào)動組織與員工的積極性和創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高員工的績效水平是十分重要的。筆者在借鑒很多相關(guān)的理論研究和科學(xué)實踐的基礎(chǔ)上，通過自己的學(xué)習(xí)和研究，以保險公司為分析對象，對績效管理的相關(guān)理論進行了系統(tǒng)的分析，試圖進一步理清相關(guān)的概念，找到一套促使現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，不斷提高企業(yè)核心能力的科學(xué)途徑。

參考文獻：

[1]李達輝.初論績效管理的理論基礎(chǔ)六――兼論系統(tǒng)論在績效管理中的應(yīng)用[J].成都大學(xué)學(xué)報，2011（4）：86-88

[2]王新建.飯店員工“360度績效考核辦法”研究[J].山東大學(xué)學(xué)報，2013（4）：53

第3篇

關(guān)鍵詞：保險公司；細節(jié)管理；管理模式

一、保險公司管理

（一）公司管理一般架構(gòu)

當(dāng)前公司管理的一般架構(gòu)是建立在因分散的所有權(quán)結(jié)構(gòu)而引致的所有權(quán)與控制權(quán)相分離的基礎(chǔ)上的。其主要目的是為了解決經(jīng)理人員的機會主義行為及其它問題，以實現(xiàn)公司價值(尤其是股東財富)的最大化。為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司管理理論強調(diào)對經(jīng)理人員進行監(jiān)督、約束和激勵，并由此構(gòu)建了以董事會建設(shè)為核心的內(nèi)部管理機制和以產(chǎn)品市場、資本市場、并購市場、經(jīng)理市場為主要內(nèi)容的外部管理機制，二者共同構(gòu)筑完整的公司管理體系，使經(jīng)理人員在內(nèi)部制度的約束和激勵與外部市場的威脅和壓力下，為股東利益最大化努力工作，從而實現(xiàn)有效解決所有者——管理者問題的最終目標(biāo)。

（二）保險公司管理的特殊性

1.風(fēng)險的集中性。沒有風(fēng)險就沒有保險。保險業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)本身就是社會和經(jīng)濟生活中可能發(fā)生的各種物質(zhì)和利益損失風(fēng)險。保險公司通過承保活動，集聚了大量風(fēng)險，這就需要在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理技術(shù)手段，在時間和空間上進行合理的分散化處理。同時，保險公司通過建立保險基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運用過程中，不可避免地會遇到資金管理和運用風(fēng)險。這就對保險公司的風(fēng)險管理能力提出了更高的要求。

2.成本的后發(fā)性。除了管理費用之外，保險業(yè)經(jīng)營的最大成本是保險賠款。保險公司產(chǎn)品和服務(wù)據(jù)以收費的價格（費率），是根據(jù)大數(shù)法則，由保險標(biāo)的過去的損失概率作為基本依據(jù)（即純費率），加上一定的趨勢修正系數(shù)、營業(yè)費用率和預(yù)期利潤率（即附加費率）確定的。采取的是收費在先、賠款在后的經(jīng)營方式。因此，建立在歷史統(tǒng)計分析基礎(chǔ)上的定價，與保險責(zé)任期滿之后的實際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一特點，客觀上既要求保險公司具備較高的精算（損失率成本預(yù)測）管理水平，也要求保險公司具有良好的承保風(fēng)險標(biāo)的的同質(zhì)性選擇管理水平。

3.產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)性。保險產(chǎn)品和服務(wù)就其形式而言，不具有核心技術(shù)的獨占性，也不受專利保護，極易模仿。任何一個新的產(chǎn)品和服務(wù)舉措，只要競爭對手愿意，都可以在短短的半年時間內(nèi)引進、移植或改造。因此，由產(chǎn)品的差異化入手打造公司的差異化，在保險行業(yè)是極其困難的。保險公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進而通過其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現(xiàn)出來。

4.經(jīng)營的廣泛社會性。有風(fēng)險就有保險。保險公司的客戶遍及社會的各個方面、各個層次，其經(jīng)營也隨之帶有較為廣泛的社會性。客戶類型和客戶需求的多元化，既要求保險公司的客戶服務(wù)具有更加廣泛的適應(yīng)性，同時又要求保險公司在經(jīng)營上具有更強的針對性和靈活性，顯然，這一特殊要求不但是對公司綜合管理能力的一個巨大挑戰(zhàn)，而且也是對管理者和從業(yè)人員經(jīng)營和服務(wù)素質(zhì)的巨大挑戰(zhàn)。

5.經(jīng)營管理活動的較大彈性。由于保險服務(wù)對象的情況千差萬別，風(fēng)險事故損失情況各不相同，加之我國現(xiàn)行監(jiān)管政策要求保險公司及其分支機構(gòu)只能在注冊地的行政區(qū)域內(nèi)開展經(jīng)營活動，因此，在其經(jīng)營管理活動中，保險標(biāo)的承保前的風(fēng)險評估、發(fā)生保險事故后損失金額鑒定等主要環(huán)節(jié)，都不同程度地存在彈性，使得保險公司在定價管理、成本管理、人員管理和服務(wù)管理等具體管理工作上難以全面實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。同時，保險公司分支機構(gòu)點多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其風(fēng)險分布存在很多地域差異，這也拉大了保險公司管理的彈性。

二、國外保險公司管理

(一)保險發(fā)達國家的公司管理模式

當(dāng)前存在三種主流的公司管理模式,即以英美為代表的市場主導(dǎo)型模式、以德日為代表的銀行導(dǎo)向管理模式和以韓國及東南亞為代表的家族控制型模式。

1.以英美發(fā)達國家為代表的市場主導(dǎo)型公司管理模式

市場主導(dǎo)型公司管理模式強調(diào)股東,以股東利益最大化作為衡量公司管理效率的標(biāo)準(zhǔn)。它以發(fā)達的金融市場、廣泛分散的股權(quán)所有權(quán)以及活躍的公司控制權(quán)市場為基礎(chǔ),利用市場手段間接控制公司,形成對經(jīng)理人員強有力的激勵和持續(xù)性約束,從而保證了公司管理的有效性。其設(shè)置一般為:股東大會;董事會;首席執(zhí)行官(CEO);外部審計制度的導(dǎo)入。

2. 銀行控制公司管理模式

銀行控制主導(dǎo)型公司管理模式下,銀行、法人股東、內(nèi)部人在公司管理中起著主要作用。這種模式在德國、瑞士、奧地利、荷蘭等歐洲大陸國家及東亞的日本盛行,尤其是德國和日本發(fā)展最好,所以又稱為“日德模式”。其管理模式的主要特征是嚴密的股東監(jiān)控機制。這是一種“主動性”或“積極性”的模式,即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當(dāng)中有行使股東權(quán)利的人組織,通常是一家銀行來代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為,從而達到參與公司控制與監(jiān)督的目的。如果股東對公司經(jīng)理不滿意,不像英美兩國公司那樣只是“用腳投票”,而是直接“用手發(fā)言”。

3.家族控制型公司管理模式

家族控制型是公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實現(xiàn)分離,公司與家族合二為一,公司的主要控制權(quán)在家族成員中培植的一種模式。在這種模式中,企業(yè)的創(chuàng)立家族通過復(fù)雜的交叉持股取得對公司的控制權(quán),國家則通過控制金融系統(tǒng)在微觀經(jīng)濟運行中發(fā)揮重要作用。特點是“一股獨大”,經(jīng)理人易串通大股東控制公司的重要決策,侵犯小股東和其他利益相關(guān)人的利益,形成“內(nèi)部人控制”。這種模式在韓國、新加坡、馬來西亞、菲律賓等國家盛行。

（二）國外保險公司的管理重點

1．董事會建設(shè)是公司管理的核心

隨著社會和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各國不斷的積累經(jīng)驗修改法案以期完善保險公司的管理，從各國法案看，無一不強調(diào)了董事會在公司管理中的核心地位，加重了股東、董事和管理層等相關(guān)方的責(zé)任和義務(wù)，要求公司董事、審計師和法律顧問等在公司的監(jiān)督管理、制約管理層方面發(fā)揮更大、更直接、更積極的作用。

對于公司董事會，現(xiàn)代公司管理主要強調(diào)其義務(wù)和職責(zé)，以及董事的獨立性。要求董事會應(yīng)盡到謹慎、忠誠、披露和監(jiān)督等義務(wù)。對董事獨立性，紐約證交所和倫敦證交所要求上市公司董事會的一半成員為獨立董事，而香港證交所則要求上市公司三分之一的董事為獨立董事。董事長和CEO不應(yīng)由同一人擔(dān)任。獨立董事的獨立性在于董事與公司之間不存在實質(zhì)性的聯(lián)系。同時還要求董事會下設(shè)：

審計委員會：其目的是協(xié)助董事會對公司的財務(wù)報表、合規(guī)性、獨立審計師的資格和獨立性以及公司的內(nèi)部審計職能部門進行監(jiān)督；

公司管理委員會：負責(zé)制定提名合格董事會成員的程序，選出或者向董事會推薦能夠使董事會的相關(guān)知識和能力更加平衡的董事人選，制定或推薦公司管理原則，制定選擇新董事的標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督董事會和管理層的評估；

薪酬委員會：美國法規(guī)規(guī)定其大部分成員必須具有獨立性，負責(zé)履行董事會關(guān)于管理層薪酬方面的責(zé)任，負責(zé)出具管理層薪酬的年報，制定其他管理層官員的薪酬水平，并就薪酬方面的激勵計劃和期權(quán)計劃等向董事會提出建議；制定薪酬方面的政策包括退休金政策等。

風(fēng)險管理委員會：國際保險監(jiān)督官協(xié)會2004年頒布了《保險公司管理核心原則》。在基本標(biāo)準(zhǔn)中，要求保險公司的董事會建立風(fēng)險管理職能、審計職能與精算職能；在高級標(biāo)準(zhǔn)中，建議保險公司的董事會成立風(fēng)險管理委員會。

保險公司管理不但要保護公司股東的利益；更要保護投保人的利益。同時還要加強對獨立董事的規(guī)范和管理。

2．透明度和信息披露是公司管理的關(guān)鍵

世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)的《公司管理原則》明確規(guī)定，“公司管理框架應(yīng)當(dāng)確保及時、準(zhǔn)確地披露公司所有的重大事項，包括公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績、所有權(quán)和管理狀況。”國際保險監(jiān)督官協(xié)會(IAIS)頒布的保險監(jiān)管核心原則和方法(ICP)中的第26條專門對保險公司的透明度和信息披露作出了要求：保險公司應(yīng)披露的財務(wù)狀況和面臨風(fēng)險的信息；披露包括財務(wù)狀況、財務(wù)表現(xiàn)等定量和定性的信息；面臨的風(fēng)險和如何管理風(fēng)險的情況及公司管理及管理；至少每年提供一次經(jīng)審計的財務(wù)報表并對外公布；監(jiān)管機構(gòu)對保險公司披露的信息進行監(jiān)控，采取必要的措施保證披露符合要求。

由于財務(wù)再保險業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和保險公司濫用該項業(yè)務(wù)的趨勢日漸明顯，各國保險監(jiān)管機構(gòu)目前正在思考如何采取措施進一步嚴格財務(wù)再保險業(yè)務(wù)的透明度和信息披露。美國和歐盟目前對相關(guān)保險公司財務(wù)再保險交易進行的深入調(diào)查將有助于加強對此類業(yè)務(wù)透明度和信息披露的規(guī)范，相信不久的將來國際上有關(guān)的最新法律規(guī)定會陸續(xù)出臺。

三、我國保險公司的管理

我國保險業(yè)從20世紀90年代以來,出現(xiàn)了國有股、法人股、個人股、外資股并存的混合股權(quán)機構(gòu),多種股權(quán)性質(zhì)并存的公司結(jié)構(gòu)促進了保險市場的競爭,推動了公司管理的改進和優(yōu)化。近年來,保險公司管理結(jié)構(gòu)建設(shè)的步伐不斷加快,主要取得了以下幾點進步:

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化,公司管理結(jié)構(gòu)框架初步建立。

國內(nèi)幾家大型保險公司相繼實現(xiàn)規(guī)范上市，一些保險公司吸收民營資本參股,一些公司引進了境外著名金融保險企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，還有一些公司實施了員工參股計劃，這些舉措在保險公司股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化上作出了積極的探索。目前多數(shù)保險公司按照《保險法》和《公司法》要求建立起了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的組織機構(gòu),初步形成了公司管理結(jié)構(gòu)的基本框架,一些公司還設(shè)計了全新的管理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。

（二）董事會制度逐步完善,制度規(guī)則逐步規(guī)范。

部分保險公司在董事會下設(shè)置了專門委員會,還有一部分保險公司開始建立獨立董事制度的探索。大部分保險公司制定了較為規(guī)范的股東大會、董事會和監(jiān)事會的議事規(guī)則,對各機構(gòu)的主要職能、議事和決策程序作出了具體規(guī)定,初步形成了分權(quán)制衡機制。

（三）內(nèi)控和風(fēng)險防范得到加強。

有的保險公司通過實施業(yè)務(wù)流程再造,強化內(nèi)控制度;有的公司按照政權(quán)交易所的要求,指定了一套比較完善的內(nèi)控制度;有的公司借鑒戰(zhàn)略投資者的模式,從制度入手,加強后援集中,使風(fēng)險防范工作得到了明顯加強,出現(xiàn)了一些例如首席合規(guī)官、首席風(fēng)險官等新的崗位。

四、相比國外，我國保險公司的管理上存在的問題

雖然從整體上看,我國保險公司管理結(jié)構(gòu)建設(shè)取得了一些進步,但是由于業(yè)務(wù)規(guī)模、股東背景和發(fā)展基礎(chǔ)不同等多種因素,各公司之間管理水平參差不齊,相比較國外的公司，我國一些公司仍存在不少問題。

（一）國有控股保險公司管理結(jié)構(gòu)存在的主要問題

1.國有股比例仍然比較高。目前,國有控股的保險公司中,國有股仍舊占有很高比例,帶有較濃的行政色彩。

2.董事會職能尚未落實到位。公司董事會在選聘高管人員、戰(zhàn)略決策、監(jiān)督和評估經(jīng)理層的績效等方面的主要職能還沒有完全落實到位,很難看出董事會對公司經(jīng)營管理的指導(dǎo)和監(jiān)督。

3.高管人員業(yè)績考核體系不健全。目前國有控股的保險公司都在推行人力資源改革,還聘請了國際著名的人力資源咨詢管理公司設(shè)計了業(yè)績考核和薪酬體系,但對國有保險集團(控股)公司高管人員還缺乏科學(xué)的業(yè)績考核機制和激勵約束機制。

（二）股份制保險公司管理結(jié)構(gòu)存在的主要問題

1.股東行為亟待引導(dǎo)和規(guī)范。一些股東對保險經(jīng)營的特點認識不充分,存在投資理念不成熟的問題。

2.董事會和監(jiān)事會制度不健全,制度執(zhí)行不嚴格。一些公司的董事會在經(jīng)營管理中沒有發(fā)揮核心作用,決策機制不健全,對董事的責(zé)任追究機制沒有普遍建立起來。

3.董事專業(yè)化程度低。目前,許多股份制保險公司董事由股東單位派出,缺少保險經(jīng)營管理知識和從業(yè)經(jīng)歷,對其承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)利和行為規(guī)范的認識也比較模糊,決策能力和水平有待提高。

4.關(guān)聯(lián)交易管理制度不健全。許多保險公司沒有指定關(guān)聯(lián)交易的內(nèi)部審查和批準(zhǔn)程序等方面的管理制度。

5.外部干預(yù)過多。由于多方面因素,個別保險公司仍然受到地方行政部門的干預(yù),還不能做到自主經(jīng)營。

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