保險公司基礎管理舉措范文

前言：我們精心挑選了數篇優質保險公司基礎管理舉措文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

吳定富是在中國保險行業協會首期保險公司高層管理人員培訓班開班儀式上說上述話的。吳定富指出，今后在進一步完善保險公司治理結構方面，要打好優化股權結構這個基礎，通過定向募集、公開發行股票和探索其他的融資方式實現保險公司的增資擴股。要加強保險公司董事會建設。建立和完善保險公司獨立董事制度，進一步增強董事會的獨立性；鼓勵在保險公司董事會下建立投資、審計、核保、理賠、再保險、提名、薪酬等專門委員會，提高董事會決策的效率和質量；優化董事會成員結構，加強董事教育，增強董事的責任感。

吳定富表示，完善保險公司治理結構是樹立和落實科學發展觀的必然要求，當前完善保險公司治理結構的主要任務是，進一步明確股東大會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的機制。基本思路是以優化股權結構為基礎，以加強董事會建設為核心，以形成公司內部制衡機制為主要內容，通過政府監管加強外部約束，促使保險公司真正建立起現代企業制度。

吳定富指出，研究如何完善保險公司治理結構，建立現代保險企業，對于樹立和落實科學發展觀，進一步促進保險業改革發展，具有十分重要的意義。首先，完善保險公司治理結構是當前保險體制改革的主要任務。鞏固和發展國有保險公司股份制改革成果，進一步完善股份公司的運行機制，都必須把完善保險公司治理結構作為主要任務。其次，完善保險公司治理結構是做大做強保險業的要求。提高我國保險業的整體競爭能力，必須抓住公司治理結構這個關鍵環節。第三，完善治理結構是保險公司成功上市的重要前提。第四，完善保險公司治理結構是提高監管實效的需要。公司自身的內控是有效監管的基礎，完善的公司治理結構是內控機制有效運行的前提，只有在完善的公司治理條件下，內控機制才能真正發揮作用。

吳定富指出，當前保險公司治理結構存在的主要問題，一是股權結構不夠合理。這是造成公司治理結構存在缺陷的直接原因。二是董事會制度不健全。三是缺乏有效的激勵和約束機制。四是信息披露制度不健全。

吳定富強調，當前要進一步完善公司內部制衡機制：一是建立和完善保險公司信息披露制度，提高保險公司經營的透明度，加強股東對保險公司的監督；二是完善保險公司高級管理人員任職資格管理辦法，進一步明確保險公司董事長和總經理的職責；三是明確監事會職責，充分發揮監事會的作用，監事會進行財務或專項檢查的結果應成為對保險公司董事和高級管理人員績效評價的重要依據；四是進一步完善對經理層的激勵約束機制。

第2篇

關鍵詞：保險公司 績效管理 對策

十八屆三中全會決定指出要繼續并全面深化改革，對于任何企業來說，要想在未來的市場經濟中贏得發展，就必須不斷的提升經營管理水平，而作為企業人力資源管理的重要內容，公司績效管理問題越來越受到大型企業的重視，筆者在此將以保險公司為例，探討一下公司在績效管理過程中存在的問題及改進對策。

一、保險公司績效管理的問題及原因

績效管理是將員工關心的問題――制定目標、評估、員工發展、指導等與企業的效益結合在一起，它反映了員工履行崗位職責的程度，保險公司業在績效管理方面存在的不足主要體現在以下幾方面：

第一，保險公司將績效考核簡單的當作績效管理。因而，現行的績效管理實際上只有績效考核一個環節，績效評估與完整的績效管理處于割裂狀態。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織目標設定績效目標和績效評估的重點，公司在設定具體的業務單位或個體的績效目標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。另外，公司將績效評估僅僅視為人力資源管理的一個工具，沒有把它視為整個管理過程中的有效工具，因而，公司并沒有一個專門的班子來負責績效管理工作，績效考評工作僅由行政部門兼管，管理零散且不系統。

第二，保險公司績效考核定位的模糊。公司主要表現在考評缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而考評，這樣做的結果通常使考評流于形式，管理層和員工都未能充分清楚的了解考核只是一個管理手段，本身并不是管理的目的，因而在實踐中，各部門對待績效考評只是草草應付，甚至把它作為“填表游戲”耗費了大量的時間和人力物力；公司績效考核指標缺乏科學性保險公司員工流動率相對較大，同部門員工工作年限與個人素質相差較大不同的員工對待同一個問題的認識可能不一樣，對待評審的態度也不盡相同，在考核中還會出現由于個別考核者對被考核者的表現不了解而被動做出評定結果的情況，為統一評價標準制造了阻力。

第三，保險公司績效考核指標的設置缺乏合理性。公司設定績效考核指標時，一定要找出對完成公司目標有增值作用的結果和行為進行考核與管理，使員工在達成個人績效目標的情況下努力完成部門的目標，最終實現公司目標，達到公司效益的最大化。然而公司績效指標的設定，要么是脫離實際，要么是不明確，起不到應有的作用。

第四，保險公司績效指標設置缺乏戰略性。公司在制定績效考評指標時，缺乏系統思考，未將考評指標與公司的戰略目標、組織機構、職責規范等有機地聯系起來，致使組織的戰略目標得不到有效的傳遞和控制，也未將不同崗位的績效考評指標放于整個組織的目標之中，未按公司的戰略目標設定績效指標和績效評估的重點，使得公司的績效考評指標設置存在缺陷，不能體現出公司的戰略目標與行業特點。

第五，保險公司績效考評指標設置缺乏完整性。公司員工績效指標設置不完整性主要表現在以下幾個方面：公司管理者績效指標的缺失，大多數公司員工績效指標針對的是基層員工，而對中高層管理者的績效考評指標不僅模糊，而且缺乏具體的考核方法；公司員工考核指標的缺失，在績效考核中主要是考核工作行為，沒有對員工的工作態度、工作能力等進行全面考核；公司對基層員工的考評指標沒有體現崗位的差異，經營指標沒有和員工掛鉤，從而導致所有員工的個人目標不能統一到組織目標上來。

二、提升保險公司績效管理對策

筆者從保險公司的實際情況出發，結合績效考核的理論和實踐，認為保險公司要想在快速成長和高效運作過程中獲得保障，需要從以下幾個方面建立有效的績效管理體系。

（一）完善績效管理，提升人力資源管理

績效管理的根本目標是通過對人的管理來實現對物的有效利用和合理使用。只有提升保險公司的人力資源管理，才能更好地實現對公司人員的管理，使員工從內心深處意識到自己作為公司的一員，能夠認真工作、熱情招待客人，才會有持續的客戶資源，在幫助公司實現效益持續增長的同時，也達到了個人價值與收入的提升。

績效管理的重點是為公司服務人員加薪、職位晉升、職位變換提供直接依據，為公司員工培訓、職業發展等人事決策提供參考。設定此目的，期望引導高績效氛圍與文化的形成，主要通過三個方面實現，即為獎金分配、薪酬調整決策提供直接依據；把績效考核的結果作為人員晉升決策的直接與重要依據，促進人員晉升的規范性、導向性；根據績效管理的結果，決定公司服務人員職位調整與培訓方案。

（二）健全績效管理，激勵員工發展進步

構建健全的績效管理，能夠激勵公司員工不斷發展進步，因此績效管理的根本在于對公司基層員工的管理和考核，通過健全的績效管理，實現了對公司員工的合理考核，以最大程度的激勵所有的員工為公司的進步和發展而提供優質的服務，這樣可以幫助自己所工作的公司實現收益最大化。

保險公司構建健全的績效管理，能夠促進和幫助公司員工職業發展、支持對公司政策與重大舉措的評估與動態改進。對公司服務人員職業發展的支持主要表現為：幫助保險公司員工認識組織績效期望與員工個體績效表現之間的差距；幫助員工了解自己的潛力所在，促使開發自身潛能；使員工明確個人努力與薪酬之間的關系，激勵員工積極發揮現有能力。通過對總體績效狀況及員工滿意度的評估，可以間接實現對公司政策與重大舉措的評估，檢驗公司政策與舉措適應性、有效性，為動態改進提供依據。

（三）提升績效管理，保障公司持久發展

通過績效管理的完善和健全，最終實現保險公司持久發展的目標是績效管理的根本目標。通過績效管理，有效的提升人力資源管理和激勵員工不斷發展進步，最終一定會幫助公司在市場經濟過程中贏得更多的客戶，這也是績效管理的一個最直接的目標，通過公司收入的增加，就會在市場競爭中實現永久的發展目標。這需要公司要根本不斷變化的社會環境與形勢，不斷的實現發展和追求，實現最終的目標。

保險公司構建有效的績效管理，能夠進一步完善保險公司的戰略管理機制。通過對外部環境和公司自身能力進行客觀分析與評估，為戰略制定提供依據；其次，發現組織運作體系及人員使用中存在的問題，尋求組織優化與績效持續改進的方法，促進公司戰略的實施與實現；再者，建立和發展公司內部信息交流平臺。傳播組織文化，塑造公司的價值觀；提高組織學習能力，促進團隊的不斷發展，為公司戰略的實施奠定基礎。

結 語

綜上所述，筆者通過對保險公司績效管理過程的觀察，從科學的角度思考分析績效管理中的各項問題，從而從現代績效管理的理論與實踐方面思考保險公司績效管理的現狀分析與解決對策。對于一個組織而言，如何調動組織與員工的積極性和創造潛力，持續地提高員工的績效水平是十分重要的。筆者在借鑒很多相關的理論研究和科學實踐的基礎上，通過自己的學習和研究，以保險公司為分析對象，對績效管理的相關理論進行了系統的分析，試圖進一步理清相關的概念，找到一套促使現代企業發展，不斷提高企業核心能力的科學途徑。

參考文獻：

[1]李達輝.初論績效管理的理論基礎六――兼論系統論在績效管理中的應用[J].成都大學學報，2011（4）：86-88

[2]王新建.飯店員工“360度績效考核辦法”研究[J].山東大學學報，2013（4）：53

第3篇

關鍵詞：保險公司；細節管理；管理模式

一、保險公司管理

（一）公司管理一般架構

當前公司管理的一般架構是建立在因分散的所有權結構而引致的所有權與控制權相分離的基礎上的。其主要目的是為了解決經理人員的機會主義行為及其它問題，以實現公司價值(尤其是股東財富)的最大化。為了實現以上目標，公司管理理論強調對經理人員進行監督、約束和激勵，并由此構建了以董事會建設為核心的內部管理機制和以產品市場、資本市場、并購市場、經理市場為主要內容的外部管理機制，二者共同構筑完整的公司管理體系，使經理人員在內部制度的約束和激勵與外部市場的威脅和壓力下，為股東利益最大化努力工作，從而實現有效解決所有者——管理者問題的最終目標。

（二）保險公司管理的特殊性

1.風險的集中性。沒有風險就沒有保險。保險業是經營風險的行業，其產品和服務本身就是社會和經濟生活中可能發生的各種物質和利益損失風險。保險公司通過承保活動，集聚了大量風險，這就需要在風險識別的基礎上，采取適當的風險管理技術手段，在時間和空間上進行合理的分散化處理。同時，保險公司通過建立保險基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運用過程中，不可避免地會遇到資金管理和運用風險。這就對保險公司的風險管理能力提出了更高的要求。

2.成本的后發性。除了管理費用之外，保險業經營的最大成本是保險賠款。保險公司產品和服務據以收費的價格（費率），是根據大數法則，由保險標的過去的損失概率作為基本依據（即純費率），加上一定的趨勢修正系數、營業費用率和預期利潤率（即附加費率）確定的。采取的是收費在先、賠款在后的經營方式。因此，建立在歷史統計分析基礎上的定價，與保險責任期滿之后的實際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一特點，客觀上既要求保險公司具備較高的精算（損失率成本預測）管理水平，也要求保險公司具有良好的承保風險標的的同質性選擇管理水平。

3.產品和服務的同質性。保險產品和服務就其形式而言，不具有核心技術的獨占性，也不受專利保護，極易模仿。任何一個新的產品和服務舉措，只要競爭對手愿意，都可以在短短的半年時間內引進、移植或改造。因此，由產品的差異化入手打造公司的差異化，在保險行業是極其困難的。保險公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進而通過其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現出來。

4.經營的廣泛社會性。有風險就有保險。保險公司的客戶遍及社會的各個方面、各個層次，其經營也隨之帶有較為廣泛的社會性。客戶類型和客戶需求的多元化，既要求保險公司的客戶服務具有更加廣泛的適應性，同時又要求保險公司在經營上具有更強的針對性和靈活性，顯然，這一特殊要求不但是對公司綜合管理能力的一個巨大挑戰，而且也是對管理者和從業人員經營和服務素質的巨大挑戰。

5.經營管理活動的較大彈性。由于保險服務對象的情況千差萬別，風險事故損失情況各不相同，加之我國現行監管政策要求保險公司及其分支機構只能在注冊地的行政區域內開展經營活動，因此，在其經營管理活動中，保險標的承保前的風險評估、發生保險事故后損失金額鑒定等主要環節，都不同程度地存在彈性，使得保險公司在定價管理、成本管理、人員管理和服務管理等具體管理工作上難以全面實現標準化。同時，保險公司分支機構點多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其風險分布存在很多地域差異，這也拉大了保險公司管理的彈性。

二、國外保險公司管理

(一)保險發達國家的公司管理模式

當前存在三種主流的公司管理模式,即以英美為代表的市場主導型模式、以德日為代表的銀行導向管理模式和以韓國及東南亞為代表的家族控制型模式。

1.以英美發達國家為代表的市場主導型公司管理模式

市場主導型公司管理模式強調股東,以股東利益最大化作為衡量公司管理效率的標準。它以發達的金融市場、廣泛分散的股權所有權以及活躍的公司控制權市場為基礎,利用市場手段間接控制公司,形成對經理人員強有力的激勵和持續性約束,從而保證了公司管理的有效性。其設置一般為:股東大會;董事會;首席執行官(CEO);外部審計制度的導入。

2. 銀行控制公司管理模式

銀行控制主導型公司管理模式下,銀行、法人股東、內部人在公司管理中起著主要作用。這種模式在德國、瑞士、奧地利、荷蘭等歐洲大陸國家及東亞的日本盛行,尤其是德國和日本發展最好,所以又稱為“日德模式”。其管理模式的主要特征是嚴密的股東監控機制。這是一種“主動性”或“積極性”的模式,即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當中有行使股東權利的人組織,通常是一家銀行來代替他們控制與監督公司經理的行為,從而達到參與公司控制與監督的目的。如果股東對公司經理不滿意,不像英美兩國公司那樣只是“用腳投票”,而是直接“用手發言”。

3.家族控制型公司管理模式

家族控制型是公司所有權與經營權沒有實現分離,公司與家族合二為一,公司的主要控制權在家族成員中培植的一種模式。在這種模式中,企業的創立家族通過復雜的交叉持股取得對公司的控制權,國家則通過控制金融系統在微觀經濟運行中發揮重要作用。特點是“一股獨大”,經理人易串通大股東控制公司的重要決策,侵犯小股東和其他利益相關人的利益,形成“內部人控制”。這種模式在韓國、新加坡、馬來西亞、菲律賓等國家盛行。

（二）國外保險公司的管理重點

1．董事會建設是公司管理的核心

隨著社會和經濟的不斷發展，各國不斷的積累經驗修改法案以期完善保險公司的管理，從各國法案看，無一不強調了董事會在公司管理中的核心地位，加重了股東、董事和管理層等相關方的責任和義務，要求公司董事、審計師和法律顧問等在公司的監督管理、制約管理層方面發揮更大、更直接、更積極的作用。

對于公司董事會，現代公司管理主要強調其義務和職責，以及董事的獨立性。要求董事會應盡到謹慎、忠誠、披露和監督等義務。對董事獨立性，紐約證交所和倫敦證交所要求上市公司董事會的一半成員為獨立董事，而香港證交所則要求上市公司三分之一的董事為獨立董事。董事長和CEO不應由同一人擔任。獨立董事的獨立性在于董事與公司之間不存在實質性的聯系。同時還要求董事會下設：

審計委員會：其目的是協助董事會對公司的財務報表、合規性、獨立審計師的資格和獨立性以及公司的內部審計職能部門進行監督；

公司管理委員會：負責制定提名合格董事會成員的程序，選出或者向董事會推薦能夠使董事會的相關知識和能力更加平衡的董事人選，制定或推薦公司管理原則，制定選擇新董事的標準，并監督董事會和管理層的評估；

薪酬委員會：美國法規規定其大部分成員必須具有獨立性，負責履行董事會關于管理層薪酬方面的責任，負責出具管理層薪酬的年報，制定其他管理層官員的薪酬水平，并就薪酬方面的激勵計劃和期權計劃等向董事會提出建議；制定薪酬方面的政策包括退休金政策等。

風險管理委員會：國際保險監督官協會2004年頒布了《保險公司管理核心原則》。在基本標準中，要求保險公司的董事會建立風險管理職能、審計職能與精算職能；在高級標準中，建議保險公司的董事會成立風險管理委員會。

保險公司管理不但要保護公司股東的利益；更要保護投保人的利益。同時還要加強對獨立董事的規范和管理。

2．透明度和信息披露是公司管理的關鍵

世界經濟合作與發展組織(OECD)的《公司管理原則》明確規定，“公司管理框架應當確保及時、準確地披露公司所有的重大事項，包括公司的財務狀況、經營業績、所有權和管理狀況。”國際保險監督官協會(IAIS)頒布的保險監管核心原則和方法(ICP)中的第26條專門對保險公司的透明度和信息披露作出了要求：保險公司應披露的財務狀況和面臨風險的信息；披露包括財務狀況、財務表現等定量和定性的信息；面臨的風險和如何管理風險的情況及公司管理及管理；至少每年提供一次經審計的財務報表并對外公布；監管機構對保險公司披露的信息進行監控，采取必要的措施保證披露符合要求。

由于財務再保險業務的復雜性和保險公司濫用該項業務的趨勢日漸明顯，各國保險監管機構目前正在思考如何采取措施進一步嚴格財務再保險業務的透明度和信息披露。美國和歐盟目前對相關保險公司財務再保險交易進行的深入調查將有助于加強對此類業務透明度和信息披露的規范，相信不久的將來國際上有關的最新法律規定會陸續出臺。

三、我國保險公司的管理

我國保險業從20世紀90年代以來,出現了國有股、法人股、個人股、外資股并存的混合股權機構,多種股權性質并存的公司結構促進了保險市場的競爭,推動了公司管理的改進和優化。近年來,保險公司管理結構建設的步伐不斷加快,主要取得了以下幾點進步:

（一）股權結構逐步優化,公司管理結構框架初步建立。

國內幾家大型保險公司相繼實現規范上市，一些保險公司吸收民營資本參股,一些公司引進了境外著名金融保險企業作為戰略投資者，還有一些公司實施了員工參股計劃，這些舉措在保險公司股權結構優化上作出了積極的探索。目前多數保險公司按照《保險法》和《公司法》要求建立起了股東大會、董事會、監事會和經理層的組織機構,初步形成了公司管理結構的基本框架,一些公司還設計了全新的管理結構和組織結構。

（二）董事會制度逐步完善,制度規則逐步規范。

部分保險公司在董事會下設置了專門委員會,還有一部分保險公司開始建立獨立董事制度的探索。大部分保險公司制定了較為規范的股東大會、董事會和監事會的議事規則,對各機構的主要職能、議事和決策程序作出了具體規定,初步形成了分權制衡機制。

（三）內控和風險防范得到加強。

有的保險公司通過實施業務流程再造,強化內控制度;有的公司按照政權交易所的要求,指定了一套比較完善的內控制度;有的公司借鑒戰略投資者的模式,從制度入手,加強后援集中,使風險防范工作得到了明顯加強,出現了一些例如首席合規官、首席風險官等新的崗位。

四、相比國外，我國保險公司的管理上存在的問題

雖然從整體上看,我國保險公司管理結構建設取得了一些進步,但是由于業務規模、股東背景和發展基礎不同等多種因素,各公司之間管理水平參差不齊,相比較國外的公司，我國一些公司仍存在不少問題。

（一）國有控股保險公司管理結構存在的主要問題

1.國有股比例仍然比較高。目前,國有控股的保險公司中,國有股仍舊占有很高比例,帶有較濃的行政色彩。

2.董事會職能尚未落實到位。公司董事會在選聘高管人員、戰略決策、監督和評估經理層的績效等方面的主要職能還沒有完全落實到位,很難看出董事會對公司經營管理的指導和監督。

3.高管人員業績考核體系不健全。目前國有控股的保險公司都在推行人力資源改革,還聘請了國際著名的人力資源咨詢管理公司設計了業績考核和薪酬體系,但對國有保險集團(控股)公司高管人員還缺乏科學的業績考核機制和激勵約束機制。

（二）股份制保險公司管理結構存在的主要問題

1.股東行為亟待引導和規范。一些股東對保險經營的特點認識不充分,存在投資理念不成熟的問題。

2.董事會和監事會制度不健全,制度執行不嚴格。一些公司的董事會在經營管理中沒有發揮核心作用,決策機制不健全,對董事的責任追究機制沒有普遍建立起來。

3.董事專業化程度低。目前,許多股份制保險公司董事由股東單位派出,缺少保險經營管理知識和從業經歷,對其承擔的責任、權利和行為規范的認識也比較模糊,決策能力和水平有待提高。

4.關聯交易管理制度不健全。許多保險公司沒有指定關聯交易的內部審查和批準程序等方面的管理制度。

5.外部干預過多。由于多方面因素,個別保險公司仍然受到地方行政部門的干預,還不能做到自主經營。

參考文獻：

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[2]許瑾良．保險學[M]．上海：上海財經大學出版社，2003，19-23．

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