農(nóng)業(yè)行業(yè)的發(fā)展范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)農(nóng)業(yè)行業(yè)的發(fā)展文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

文章編號：1004-4914（2015）07-146-02

一、引言

十報(bào)告將我國下一階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展總結(jié)為“四化同步”，即堅(jiān)持走中國特色新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展道路。這既是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展導(dǎo)向，也是一條全方面相互支撐、相互協(xié)調(diào)發(fā)展的新型發(fā)展道路，為社會各領(lǐng)域帶來發(fā)展機(jī)遇。

從1980年日本輸出入銀行在北京設(shè)立第一家外資銀行代表處開始，到2000年中國加入世貿(mào)、2006年我國頒布《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例》及《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》，中國銀行業(yè)的國際化步伐在不斷加快，外資銀行已成為中國銀行業(yè)的一支重要力量。同時(shí)，國內(nèi)銀行業(yè)發(fā)展迅速，至今已有130多家各類規(guī)模的商業(yè)銀行。

面對國際強(qiáng)勢的外資銀行介入和國內(nèi)如雨后春筍般不斷崛起的商業(yè)銀行的挑戰(zhàn)，作為國有四大銀行之一的農(nóng)行必須自我分析優(yōu)劣勢，抓住眼下機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)快速經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

二、農(nóng)行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

自2009年股份制改革以來，我行大力進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造力、市場競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制力，向廣大客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。依托強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)和信息系統(tǒng)，我行已發(fā)展了對公客戶290余萬戶，個(gè)人客戶4.2億戶，是國內(nèi)客戶數(shù)量最多的銀行。我行的業(yè)務(wù)包括公司銀行和零售銀行產(chǎn)品服務(wù)，同時(shí)開展自營及資金業(yè)務(wù)，還包括投資銀行、基金管理、金融租賃等領(lǐng)域金融服務(wù)。2012年，各項(xiàng)貸款64333.99億元，資本充足率12.16%，不良貸款率1.33%，全年實(shí)現(xiàn)凈利潤1451.31億元。在產(chǎn)品線上，我行建立了金鑰匙、金光道、金e順、金益農(nóng)、金穗卡五大系列品牌，并在不斷繼續(xù)拓展存貸款、零售、電子創(chuàng)新產(chǎn)品。

取得以上成績的同時(shí)，我行存在一些不足之處。面臨四化同步發(fā)展的大環(huán)境，我行既有眾多的發(fā)展機(jī)遇，也有內(nèi)外競爭壓力和挑戰(zhàn)。要想在這一輪新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中取得勝利，我行必須自我分析，發(fā)揮優(yōu)勢，尋找最佳發(fā)展戰(zhàn)略。

三、農(nóng)行業(yè)務(wù)發(fā)展SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（Strength）

1.渠道優(yōu)勢。我行致力于建設(shè)面向“三農(nóng)”、城鄉(xiāng)聯(lián)動、融入國際、服務(wù)多元化的一流商業(yè)銀行。自建行以來，我行打造了堅(jiān)實(shí)的三農(nóng)、城鎮(zhèn)化服務(wù)基礎(chǔ)，不斷加強(qiáng)三農(nóng)金融產(chǎn)品品牌建設(shè)，完成“金益農(nóng)”子品牌創(chuàng)建，形成了包含103項(xiàng)三農(nóng)特色產(chǎn)品、413項(xiàng)城鄉(xiāng)通用產(chǎn)品的三農(nóng)金融產(chǎn)品體系。擁有接近2.4萬家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，54%分布在縣域，甚至延伸至農(nóng)村，也擁有數(shù)量最多的ATM。這些不僅給客戶帶去方便，也給農(nóng)行帶來穩(wěn)定的低成本的儲蓄存款，因此，我行可以依托已有的網(wǎng)點(diǎn)、信息、基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系基礎(chǔ)，發(fā)展相關(guān)零售業(yè)務(wù)，不斷推廣和創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

2.零售產(chǎn)品優(yōu)勢。我行已成為我國商業(yè)銀行擁有客戶數(shù)量最多的銀行，發(fā)展有對公客戶超過290萬戶，個(gè)人客戶4.2億多戶，是國內(nèi)客戶數(shù)量最多的銀行，涵蓋中小企業(yè)、城鎮(zhèn)居民、農(nóng)村客戶。同時(shí)，中間業(yè)務(wù)、零售產(chǎn)品比較豐富，包括電子銀行、高端投行、基金、國內(nèi)保理、金融機(jī)構(gòu)、資金托管、信用卡等業(yè)務(wù)，并大力發(fā)展創(chuàng)新金融產(chǎn)品，推出更多的新型金融零售產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)零售的目標(biāo)，為城鎮(zhèn)化、信息化、工業(yè)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展過程中產(chǎn)生的生產(chǎn)生活需求提供多元化金融服務(wù)。

3.低貸存比優(yōu)勢。根據(jù)第一季度出來的年報(bào)數(shù)據(jù)，我行貸存比是所有商業(yè)銀行中最低的，59.22%。我行可以靈活有效地發(fā)揮這些資本的杠桿作用，隨時(shí)準(zhǔn)備投入到國家需要的建設(shè)領(lǐng)域，如投入到資本、信息、三農(nóng)、城鎮(zhèn)化四化同步發(fā)展領(lǐng)域，為我行帶來更高的經(jīng)濟(jì)收益，同時(shí)拓寬我行今后業(yè)務(wù)發(fā)展渠道。

（二）劣勢分析（Weakness）

1.少差異化金融產(chǎn)品。我行客戶層次跨度較大，但是沒有針對客戶級別進(jìn)行有效分析，同時(shí)缺乏差異化金融產(chǎn)品，雖然有私人銀行、商惠通、大客戶定制等相關(guān)理財(cái)產(chǎn)品，但經(jīng)常無法及時(shí)有效傳達(dá)到具有有效需求的客戶手中，降低營銷成功率。

2.低業(yè)務(wù)分流率。中間業(yè)務(wù)的開展需要強(qiáng)大的電子信息技術(shù)做支撐，我行的電子信息技術(shù)和后臺系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)相比外資銀行和一些國內(nèi)商業(yè)銀行，仍然比較落后，無法完全滿足一些中間業(yè)務(wù)的開展需求，甚至?xí)o客戶帶來不便。信息化的發(fā)展促使更多企業(yè)、個(gè)人朝電子信息化方向發(fā)展，對業(yè)務(wù)效率也提出了更高的要求。市場競爭也要求銀行對成本進(jìn)行有效控制，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在柜臺辦理一筆業(yè)務(wù)成本為3.06元，而ATM交易的成本為0.83元，網(wǎng)上銀行為0.49元。

3.弱績效管理體系。雖然2009年我行完成了股份制改革并且成功上市，但是體制改革尚未實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，仍然是傳統(tǒng)的管理方式。就績效考核方面而言，農(nóng)行通常以上級下達(dá)的業(yè)務(wù)指標(biāo)為考核指標(biāo)，分解到各個(gè)方位和員工，考慮的是各個(gè)指標(biāo)的完成率，缺乏系統(tǒng)性的績效考核體系，包括客戶、員工學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營等綜合平衡的績效考核機(jī)制，無法衡量網(wǎng)點(diǎn)（支行）的整體經(jīng)營績效。

（三）機(jī)遇分析（Opportunity）

1.社會融資需求大。四化同步發(fā)展，步步離不開金融的支持。城鎮(zhèn)化的發(fā)展離不開基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，更需要資金支持；農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、信息化的發(fā)展推動我國信息技術(shù)的普及應(yīng)用，帶動企業(yè)、個(gè)人對電子產(chǎn)品的使用需求；同時(shí)，工業(yè)化的發(fā)展促使企業(yè)需要更多的資金投入，以及單位工資、單位資金理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)需求；三農(nóng)服務(wù)一直是我行的戰(zhàn)略重點(diǎn)，具有良好的三農(nóng)服務(wù)基礎(chǔ)和社會形象。因此，我行加強(qiáng)當(dāng)前金融產(chǎn)品的開拓創(chuàng)新的同時(shí)，可以大力投資四化同步發(fā)展方向的相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，主動發(fā)現(xiàn)更多的有潛力的客戶，向三農(nóng)、城鎮(zhèn)化、新型工業(yè)化、信息化領(lǐng)域進(jìn)行貸款傾斜。

2.優(yōu)質(zhì)客戶成長快。新型工業(yè)化和信息化將誕生一批具有較大潛力的客戶，為我行發(fā)展更多優(yōu)質(zhì)客戶奠定了良好基礎(chǔ)。新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的同步發(fā)展將促使相關(guān)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)、基礎(chǔ)建設(shè)、農(nóng)副產(chǎn)品制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)的快速發(fā)展，改變?nèi)藗兊纳a(chǎn)生活、消費(fèi)方式；同時(shí)也會引進(jìn)大量外來就業(yè)人員，對于電子產(chǎn)品、住房貸款、消費(fèi)、信用卡、個(gè)人理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)將有更旺需求，我行可以加強(qiáng)這些群體的客戶關(guān)系建設(shè)，挖掘他們的需求，拓展客戶群體。

3.便利服務(wù)需求大。四化發(fā)展對網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提出更高要求。農(nóng)行具有廣泛的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)，這一優(yōu)勢使得農(nóng)行占據(jù)了營銷主動地位。我行54%的網(wǎng)點(diǎn)在縣域，是唯一一家在全國所有縣都有網(wǎng)點(diǎn)的國有銀行，擁有遍布城鄉(xiāng)、覆蓋最廣泛的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和基礎(chǔ)設(shè)備，豐富的縣域服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。與其他行相比，我行在四化同步發(fā)展過程中占據(jù)了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，能有效把握主動局面，主動走進(jìn)城鎮(zhèn)化、信息化中誕生的各類工商企業(yè)、小區(qū)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略；區(qū)分重點(diǎn)區(qū)域市場，及時(shí)掌握城鎮(zhèn)化發(fā)展過程中客戶的需求信息和潛在機(jī)會，開發(fā)本地區(qū)高質(zhì)量的對公、個(gè)人客戶，既為客戶提供便利，為農(nóng)行創(chuàng)造更多效益。

（四）威脅分析（Threat）

四化同步不僅為我行提供良好的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)給我行帶來了相應(yīng)的競爭和挑戰(zhàn)。一方面來自國內(nèi)外銀行的競爭壓力，另一方面來自金融產(chǎn)品關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。

1.同業(yè)競爭壓力。金融市場自由化使得大量外資銀行進(jìn)入本土，導(dǎo)致我行國際業(yè)務(wù)市場流失；國內(nèi)大型銀行業(yè)不斷推出服務(wù)三農(nóng)、城鎮(zhèn)化金融產(chǎn)品，如中國銀行的“益貸農(nóng)”，加大了我行在農(nóng)業(yè)、城鎮(zhèn)化過程中的競爭；利率市場化的快速發(fā)展使得銀行業(yè)原有的獲利模式不得不從靠利差賺取利潤向中間業(yè)務(wù)、創(chuàng)新服務(wù)業(yè)務(wù)、拓展跨市場跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合服務(wù)獲利模式轉(zhuǎn)變。激烈的同業(yè)競爭使得缺乏創(chuàng)新的銀行失去市場份額。

2.金融風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。雖然我行在股份制改革以來，不良貸款率有所下降，但是金融產(chǎn)品關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性，使得銀行將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)控制壓力，不得不提高風(fēng)險(xiǎn)防控的警惕。因此，在相關(guān)貸款手續(xù)上，必須嚴(yán)格控制調(diào)查審批放款等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，堅(jiān)持審慎原則，同時(shí)加大力度對不良貸款的清收，控制一些產(chǎn)能過剩、處于生命周期衰退期產(chǎn)業(yè)的放款投資。

四、建議

（一）創(chuàng)新金融產(chǎn)品角度

發(fā)揮渠道優(yōu)勢，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，滿足客戶多元化需求。實(shí)施走出去戰(zhàn)略，走進(jìn)企業(yè)、社區(qū)，策劃服務(wù)三農(nóng)、面向城鎮(zhèn)化發(fā)展、信息化、工業(yè)化推進(jìn)的金融服務(wù)方案，推廣龍頭企業(yè)帶動模式，從一方客戶延伸出相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的一條龍金融服務(wù)；另一方面，開發(fā)既滿足客戶需求，又能夠兼顧風(fēng)險(xiǎn)控制、投資收益的信貸產(chǎn)品，分析不同層次客戶的多元化需求，提供農(nóng)行特色金融理財(cái)及其他中間業(yè)務(wù)、金融零售產(chǎn)品。解決四化同步過程中的農(nóng)民、中小企業(yè)融資難的問題，滿足多元化需求。

（二）客戶關(guān)系管理角度

建立CRM（客戶關(guān)系管理）分析型信息系統(tǒng)，打造客戶信息數(shù)據(jù)庫，有效鑒別優(yōu)質(zhì)客戶。實(shí)施走出去戰(zhàn)略，定期開展銀企對接活動，保持良好的客戶關(guān)系。四化同步發(fā)展使得個(gè)人、企業(yè)產(chǎn)生更多的投融資渠道，市場利率化的發(fā)展改變了銀行利潤結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化“以客戶為中心”的服務(wù)理念，實(shí)現(xiàn)客戶、銀行雙贏的投融資模式，既能維持當(dāng)前客戶，又能開發(fā)新客戶，以最小的邊際成本獲取最佳經(jīng)營績效。

（三）風(fēng)險(xiǎn)防控角度

健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，完善信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部評級系統(tǒng)，嚴(yán)防金融風(fēng)險(xiǎn)。通過內(nèi)部體制、員工的變化來適應(yīng)外部環(huán)境的變化。強(qiáng)化過程管理，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，針對各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行分類施策。對于柜臺業(yè)務(wù)，嚴(yán)格要求柜員對風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)做到心中有數(shù)，嚴(yán)格按照三化三鐵要求執(zhí)行，加強(qiáng)自身的金融素養(yǎng)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，規(guī)范操作。對于信貸，提高資本對風(fēng)險(xiǎn)的敏感度，加強(qiáng)特定領(lǐng)域信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，尤其是“兩高一剩”產(chǎn)業(yè)，嚴(yán)格控制準(zhǔn)入條件，提高審批質(zhì)量和效率，落實(shí)還款來源，把握風(fēng)險(xiǎn)底線。

（四）內(nèi)部管理角度

學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理方式，建立現(xiàn)代商業(yè)銀行管理體系，提高運(yùn)營效率。通過人力資源改革，完善內(nèi)部人才培養(yǎng)模式、崗位競聘渠道；建立績效考核評價(jià)體制，加強(qiáng)員工職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)，轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和品牌創(chuàng)建，樹立以客戶為中心的服務(wù)理念，增加我行綜合競爭力，打造國際化、多元化的一流商業(yè)銀行。

第2篇

摘要：香港作為亞太地區(qū)的國際金融中心，其銀行業(yè)的發(fā)展有很多值得學(xué)習(xí)和借鑒之處。本文通過研究香港銀行業(yè)的聯(lián)系匯率制度以及企業(yè)文化、客戶營銷機(jī)制、人力資源管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)系農(nóng)發(fā)行現(xiàn)行的經(jīng)營管理機(jī)制進(jìn)行了有益的思考。

關(guān)鍵詞：銀行業(yè)；香港；農(nóng)業(yè)政策性金融

中圖分類號：F832．33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003－9031（2006）07－0040－04

2006年4月，按照農(nóng)發(fā)行總行的統(tǒng)一安排，筆者赴港參加為期十天的短期培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了香港商業(yè)銀行的運(yùn)作模式、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)成本管理和控制、客戶關(guān)系管理與市場營銷、人力資源管理等方面的內(nèi)容，參觀和考察了香港金融管理局、香港廉政公署、中銀香港分行、交通銀行香港分行等，研究了香港銀行業(yè)的相關(guān)資料。這次培訓(xùn)對筆者的震撼很大，最令人難以忘懷的，是香港銀行業(yè)同行們的創(chuàng)新勇氣和求真務(wù)實(shí)的干勁。本文結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容，從五個(gè)方面談?wù)勛约旱膶W(xué)習(xí)體會。

體會與思考之一：聯(lián)系匯率制，體現(xiàn)了香港金融管理局綱舉目張的管理膽識與智慧

香港聯(lián)系匯率制，實(shí)質(zhì)上就是一種在港元鈔票法定發(fā)行機(jī)構(gòu)與外匯基金之間實(shí)行的一種固定匯率（1美元兌7．8港元）制度。主要操作有兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是發(fā)鈔行如匯豐、渣打、中銀等在發(fā)行港元鈔票時(shí)，事先以1美元兌7．8港元的固定匯率到鈔票發(fā)行局那里提交等值美元，旨在換取“負(fù)債證明書”作為港元鈔票法定發(fā)行的準(zhǔn)備；二是如需要時(shí)也可以憑“負(fù)債證明書”和港元鈔票以同樣的匯率贖回等值美元。

香港聯(lián)系匯率制自1983年付諸實(shí)施以來，頂住了1987年暴發(fā)的全球股票狂潮、1990年海灣戰(zhàn)爭、1991年國際商業(yè)信貸銀行事件、1992年歐洲匯率機(jī)制解體、1995年墨西哥金融危機(jī)和1997年東南亞金融危機(jī)等重大事件，在香港金融業(yè)獲得巨大成功。主要原因是它作為香港發(fā)鈔制度的根基，對香港貨幣市場尤其是基礎(chǔ)貨幣市場供應(yīng)量實(shí)施影響和動態(tài)調(diào)控：當(dāng)港元或資本流動導(dǎo)致美元等外匯減少時(shí)，發(fā)鈔行可以向外匯基金交還“負(fù)債證明書”而贖回美元，這使美元增加，基礎(chǔ)貨幣供應(yīng)量減少，隨后的效應(yīng)是利率上升，物價(jià)下降。當(dāng)市場出現(xiàn)匯率超出固定匯率等情況時(shí)，發(fā)鈔行以同樣法數(shù)贖回美元，旋即入市拋出美元套利。其結(jié)果是市場基礎(chǔ)貨幣供應(yīng)量減少直至市場匯率趨同于固定匯率。[1]

誠然，香港聯(lián)系匯率制就象一個(gè)位于兩個(gè)互通水池之間調(diào)控水位高低的閥門，肩負(fù)著調(diào)控香港基礎(chǔ)貨幣市場供應(yīng)量并回歸到合理水平，最終導(dǎo)致幣值穩(wěn)定的使命。而且這個(gè)閥門的作用和影響是自如的、動態(tài)的、更是持續(xù)的。

香港聯(lián)系匯率制無疑是一種劃時(shí)代的創(chuàng)新，對世界金融業(yè)同樣也是一個(gè)歷史性貢獻(xiàn)，是香港同行走自己的路的代表性產(chǎn)物。統(tǒng)計(jì)資料表明，1983年港元兌美元跌到歷史最低位：9．6：1，比上年驟挫了3．6港元，降幅高達(dá)60％；港元匯率對香港GDP的貢獻(xiàn)從1979年的11．5％降至1982年的2．7％，四年間下降了近9個(gè)百分點(diǎn)。在這種局面下，如何建立一個(gè)可操作的長效機(jī)制，有效地抑制港元匯率的激烈波動以及這種波動對香港社會經(jīng)濟(jì)帶來的負(fù)面影響？于是，這個(gè)以共同面對并有效地控制港元的暴跌為最初使命的聯(lián)系匯率制應(yīng)運(yùn)而生。

考察香港聯(lián)系匯率制度，給我們最深刻的啟迪是，解決自己的問題，學(xué)習(xí)借鑒是必要的，但最有效的方法是要從自己的實(shí)際出發(fā)，走自己的路。當(dāng)時(shí)直至現(xiàn)在，不少人把自由浮動匯率制度捧為“包治百病”的神明，一味地死搬硬套。而身在自由市場經(jīng)濟(jì)包圍下的香港同行能夠?qū)彆r(shí)度勢，不被它所迷惑，堅(jiān)定地創(chuàng)立并推行了具有香港特色的聯(lián)系匯率制度，其膽魄和睿智實(shí)在令人嘆為觀止。

農(nóng)發(fā)行是我國農(nóng)業(yè)政策性金融機(jī)構(gòu)，以力推“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)發(fā)展為已任。然而，何以從我國基本國情出發(fā)，履行好國家賦予的支農(nóng)職能？擺在我們面前的問題固然很多，如發(fā)展道路選擇問題、經(jīng)營機(jī)制和模式選擇問題、防范風(fēng)險(xiǎn)與提高經(jīng)營效益問題，等等。香港同行的實(shí)踐從不同的角度告訴我們：解決上述問題，需要學(xué)習(xí)借鑒，需要探索，更需要有敢于闖、敢于試的勇氣以及務(wù)實(shí)求真的作風(fēng)。

體會與思考之二：具有自己特色的企業(yè)文化，把中西合壁的人文關(guān)懷轉(zhuǎn)化為銀行現(xiàn)實(shí)的凝聚力、號召力

據(jù)統(tǒng)計(jì)，香港現(xiàn)有各類金融機(jī)構(gòu)227家，其中，持牌銀行151家，有限制牌照銀行28家，接受存款公司48家，上述銀行共有分支機(jī)構(gòu)1300家，由此形成了亞洲乃至世界上最密集的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。即便如此，各家銀行都有充滿個(gè)性的企業(yè)文化。

在恒生銀行，至今員工總是對該行鼻祖何善衡先生最初提出的40字服務(wù)箴言津津樂道，該箴言寫著：“笑容生和氣，高聲道姓名。工作需迅速，服務(wù)需忠誠。態(tài)度常謙敬，問答簡而精。對客皆周到，鞠躬謝盛情”。無論從字眼上看，還是深究其內(nèi)涵，這個(gè)服務(wù)箴言都折射出東方傳統(tǒng)文化的深厚底蘊(yùn)以及與現(xiàn)代管理理念的有機(jī)融合，它后來逐漸演化為獨(dú)具特色的恒生文化，成為恒生員工引以為豪的行為準(zhǔn)則以及該行在香港賴以生存和發(fā)展的原動力。

渣打銀行企業(yè)文化更具鮮明的層次性，幾乎貫穿于銀行經(jīng)營的所有方面和環(huán)節(jié)：在發(fā)展戰(zhàn)略層面，“步步領(lǐng)先”是該行跨越亞洲、非洲和中東，成為全球最佳的國際銀行的經(jīng)營抱負(fù)。在創(chuàng)造品牌層面，該行承諾：理想伙伴――以實(shí)例證明領(lǐng)先優(yōu)勢。在價(jià)值觀層面，該行倡導(dǎo)：反應(yīng)敏捷，信譽(yù)可靠，創(chuàng)意無限，環(huán)視國際，堅(jiān)毅不拔。在客戶營銷層面，該行方針是：以良好的客戶關(guān)系與專業(yè)優(yōu)勢積極參與和開拓市場；以全球?qū)嵙εc創(chuàng)新精神戰(zhàn)勝競爭對手；對客戶以優(yōu)質(zhì)服務(wù)使之稱心滿意；對社區(qū)建立互信，付出關(guān)懷；對投資者，締造杰出的業(yè)績，帶給優(yōu)越的回報(bào)；對監(jiān)管者，無論身在何處，樹立公司管治和道德操守典范。[2]

考察香港銀行業(yè)的企業(yè)文化，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的先進(jìn)文化的重要組成部分。它之所以能夠滲透到企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的方方面面，能夠成為企業(yè)員工的自覺行動以至于為企業(yè)帶來豐厚、恒久的利益，一個(gè)重要原因是它深深地根植于企業(yè)，根植于企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)土壤之中，把企業(yè)的發(fā)展融合于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中，而且在這個(gè)進(jìn)程中培植具有自身特色的企業(yè)文化。

對于一個(gè)企業(yè)而言，企業(yè)文化涵蓋了業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)部管理、制度建設(shè)、人力資源、教育培訓(xùn)和價(jià)值觀取向等六個(gè)方面，而且每個(gè)方面企業(yè)文化建設(shè)特別是企業(yè)核心競爭力建設(shè)，都會對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展帶來積極、深遠(yuǎn)影響。如恒生銀行把個(gè)人銀行業(yè)務(wù)作為該行生存和發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略，并一以貫之。這給該行帶來了令人側(cè)目的經(jīng)營業(yè)績：2004年個(gè)人銀行業(yè)務(wù)盈利占全行盈利的51％，主要產(chǎn)品包括了保本基金、股票掛鉤投資、人壽及醫(yī)療等保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、信用卡貸款、透支貸款、私人貸款、稅務(wù)貸款、按揭貸款等十余項(xiàng)，幾乎涵蓋了個(gè)人投資及消費(fèi)生活的全部領(lǐng)域，可謂是應(yīng)有盡有，能夠滿足個(gè)人的投資、消費(fèi)的基本需求。

考察香港銀行業(yè)的企業(yè)文化，思考農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)狀況，感慨頗深。建行十年來，農(nóng)發(fā)行從來就沒有停止過對企業(yè)文化的探索以及為企業(yè)文化建設(shè)所做的諸多努力。在2006年初全國分行行長會議上以及在此之前下發(fā)的“十一五”發(fā)展規(guī)劃綱要等文件，總行提出了農(nóng)發(fā)行的“十六字”經(jīng)營理念：“至誠服務(wù)、有效發(fā)展、以人為本、構(gòu)建和諧”。在職能定位上，提出了“農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行，建設(shè)新農(nóng)村的銀行”。誠然，這些源于農(nóng)發(fā)行全體員工實(shí)踐的企業(yè)文化無不閃爍著務(wù)實(shí)和智慧。現(xiàn)在的問題在于，要有“咬定青山不放松”的韌勁。在重大決策和具體行為上，都能做到“積跬步于千里”。只要這樣，必定能成就具有農(nóng)發(fā)行特色、潤澤農(nóng)發(fā)行支農(nóng)使命的企業(yè)文化。

體會與思考之三：鏈條式客戶營銷機(jī)制，力推銀行經(jīng)營與市場消費(fèi)的有機(jī)融合

深入考察香港銀行業(yè)的客戶營銷機(jī)制，筆者發(fā)現(xiàn)，這個(gè)機(jī)制由三個(gè)互動的鏈條鏈接而成：金融產(chǎn)品創(chuàng)新－金融產(chǎn)品營銷－銀行客戶管理。

香港的實(shí)踐解剖了金融產(chǎn)品創(chuàng)新兩個(gè)實(shí)質(zhì)性取向：一是金融產(chǎn)品創(chuàng)新是一種不可旁貸的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，它旨在及時(shí)提高銀行的主動服務(wù)能力、加快服務(wù)速度、拓寬服務(wù)渠道、降低服務(wù)成本、提升服務(wù)質(zhì)量等，它關(guān)系到銀行的生存和發(fā)展，其現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)影響顯而易見。二是金融產(chǎn)品創(chuàng)新必須根植于銀行所在的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景，適應(yīng)并最大限度地滿足客戶的個(gè)性需求。自20世紀(jì)80年代以來，香港銀行業(yè)悄然地孕育了下列經(jīng)營格局：從原生產(chǎn)品到原生、衍生產(chǎn)品并舉；從經(jīng)營單一產(chǎn)品到經(jīng)營組合產(chǎn)品；從單業(yè)經(jīng)營至混業(yè)、多元化經(jīng)營；從經(jīng)營資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)到資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)并舉；從讓客戶選擇產(chǎn)品到為客戶量身定做產(chǎn)品；從“物有所值”服務(wù)到“物超所值”服務(wù)。[3]

所有這些變化，不但要求金融產(chǎn)品創(chuàng)新要反應(yīng)迅速、判斷準(zhǔn)確，而且要求金融產(chǎn)品必須體現(xiàn)其個(gè)體化特征的“精雕細(xì)琢”，不斷推陳出新。令人折服的是，香港的同行們及時(shí)適應(yīng)了、緊緊地把握好上述兩個(gè)實(shí)質(zhì)性取向并有所作為。如中間業(yè)務(wù)就誕生了類、擔(dān)保類、承諾類、交易類、托管類、信托類、咨詢類等諸多金融產(chǎn)品。

市場營銷是金融產(chǎn)品走進(jìn)市場的必須載體和形式。走進(jìn)香港的金融產(chǎn)品營銷市場，我們發(fā)現(xiàn)香港同行的工作頗見功力，更富有成效。概括起來，就是五個(gè)同步：一是產(chǎn)品的市場調(diào)查與確定產(chǎn)品銷售對象同步考量；二是產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品消費(fèi)群體、銷售渠道選擇同步考量；三是產(chǎn)品的市場總體定位與客戶的細(xì)分定位同步考量；四是創(chuàng)立品牌與推廣使用這些品牌的手段、方式同步考量；五是產(chǎn)品售賣服務(wù)與售后服務(wù)同步考量。

綜上所述，可以看出，香港同行們對金融產(chǎn)品創(chuàng)新與市場營銷兩個(gè)環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來的工匠之心以及所付出的辛勞。這正是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方，香港同行對推向市場的每一個(gè)產(chǎn)品都全面認(rèn)真地評估其內(nèi)在的品質(zhì)、對客戶吸引力以及可能的服務(wù)廣度和強(qiáng)度、技術(shù)支持能力、風(fēng)險(xiǎn)防范能力等。與此同時(shí)，銀行還對產(chǎn)品銷售人員進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，讓他們?nèi)鐢?shù)家珍般向客戶陳述產(chǎn)品的品質(zhì)、使用程序以及可能的風(fēng)險(xiǎn)等。

客戶經(jīng)理制與客戶關(guān)系管理是香港銀行業(yè)驅(qū)動、駕馭客戶營銷的兩個(gè)互動的輪子。客戶經(jīng)理制一般包括兩類內(nèi)容：一是設(shè)立機(jī)構(gòu)與分工。按地區(qū)設(shè)立客戶經(jīng)理中心，并按行業(yè)（電子業(yè)、貿(mào)易業(yè)等）、或營業(yè)額（大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)）、或產(chǎn)品（租賃、信用卡、消費(fèi)信貸等）進(jìn)行分工。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理設(shè)在支行級的營業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)，經(jīng)理直接為自己的客戶服務(wù)。對公業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理主要職能是接受授信申請及貸后監(jiān)控。二是推行客戶經(jīng)理職稱制，主要職稱有：助理客戶主任、客戶主任、助理客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理主管等。它實(shí)際上是一種評價(jià)、肯定員工業(yè)績的激勵(lì)機(jī)制。

香港銀行業(yè)的客戶關(guān)系管理無不體現(xiàn)出客戶至上的經(jīng)營理念。主要包括了解客戶、客戶營銷和開拓業(yè)務(wù)三個(gè)環(huán)節(jié)。恒生銀行的客戶經(jīng)理平均管理100－200個(gè)公司客戶，基本職能是全面了解所管理公司的行業(yè)特性、經(jīng)營特點(diǎn)、近期發(fā)展計(jì)劃等，建立客戶資料庫。還要對客戶狀況進(jìn)行定期或不定期檢查分析，預(yù)測客戶需求、分析客戶貢獻(xiàn)度、信用度，評定客戶等級，對高效益和高增長的大戶、重點(diǎn)客戶、一般客戶和潛在客戶進(jìn)行有針對性營銷。這里要特別指出的是，各家銀行都對每一個(gè)客戶設(shè)置了詳細(xì)的客戶經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指引，當(dāng)客戶出現(xiàn)不良情況時(shí)，客戶經(jīng)理迅速采取補(bǔ)救措施，銀行及時(shí)啟動既定的應(yīng)急方案。[3]

香港金融界之所以推行鏈條式客戶營銷機(jī)制，有其自身的歷史背景和客觀要求。香港銀行業(yè)已有100多年的發(fā)展歷史，但一直到20世紀(jì)70年代，規(guī)模很小且以本地業(yè)務(wù)為主。這項(xiàng)始于20世紀(jì)80年代的又一個(gè)金融創(chuàng)新，是香港銀行業(yè)打造香港國際金融中心地位和適應(yīng)日益激烈的國際競爭需要的使然。

考察這個(gè)機(jī)制，我們認(rèn)識到它有四個(gè)鮮明特點(diǎn)：一是任何金融產(chǎn)品創(chuàng)新源于實(shí)踐，又回到實(shí)踐為實(shí)踐服務(wù)。為此目的，必須有一個(gè)鏈條式機(jī)制，讓金融創(chuàng)新的成果迅速地走進(jìn)金融產(chǎn)品消費(fèi)市場。二是任何金融產(chǎn)品創(chuàng)新必須直面金融產(chǎn)品消費(fèi)市場。它來自消費(fèi)市場需求，又服務(wù)于這種需求，只有這樣，才能形成創(chuàng)新與消費(fèi)的互動。這也是香港金融業(yè)永葆青春活力的秘訣之一。三是金融產(chǎn)品創(chuàng)新只是金融市場的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，一個(gè)完整的、產(chǎn)生整體效應(yīng)的金融市場還應(yīng)該關(guān)注、推進(jìn)市場營銷和客戶關(guān)系管理，并形成互動，相得益彰。四是金融市場需求的多元化、動態(tài)持續(xù)化發(fā)展，要求金融產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷、消費(fèi)主體的多元化和渠道、形式多樣化。

關(guān)于金融產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶營銷，還有品牌創(chuàng)造等，由于體制機(jī)制等原因，這方面大陸銀行業(yè)的作為和建樹并不多。譬如，農(nóng)發(fā)行現(xiàn)有的金融產(chǎn)品在糧改之后只限于糧棉油產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營領(lǐng)域，近兩年來雖然擴(kuò)大到水產(chǎn)業(yè)、畜牧業(yè)，但與包括農(nóng)林牧漁在內(nèi)的大農(nóng)業(yè)、與新農(nóng)村建設(shè)的金融產(chǎn)品需求相差甚遠(yuǎn)。金融產(chǎn)品創(chuàng)新與市場消費(fèi)之間相互割裂，各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致金融產(chǎn)品創(chuàng)新明顯滯后。其結(jié)果一是消費(fèi)市場需求往往得不到金融產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)節(jié)的積極響應(yīng)；二是一個(gè)金融創(chuàng)新產(chǎn)品往往得不到相關(guān)技術(shù)、銷售手段和渠道的支持，中途夭折或收效甚微。現(xiàn)在看來，農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行必須重視學(xué)習(xí)借鑒香港同行的經(jīng)驗(yàn)，從管理、經(jīng)營體制機(jī)制等深層面進(jìn)行改革，讓我國金融產(chǎn)品創(chuàng)新、消費(fèi)能夠直面日新月異的國際金融。

體會與思考之四：創(chuàng)建人力資本經(jīng)營機(jī)制，培植員工資本與銀行資本的共生關(guān)系

在港培訓(xùn)期間，筆者感受最為深切的是香港銀行業(yè)把員工當(dāng)作資本來經(jīng)營。這不僅是一種人力資源開發(fā)利用理念上的飛躍，而且是已經(jīng)付諸實(shí)施的具體制度。

香港銀行實(shí)行薪酬制度，幾乎與國外大型企業(yè)或跨國公司集團(tuán)出現(xiàn)CEO相同步，CEO給企業(yè)創(chuàng)造前所未有的業(yè)績之后，香港同行迅速做出反應(yīng)，他們緊迫地認(rèn)識到，隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展尤其是全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢日漸明顯的背景下，人力資源開發(fā)利用已經(jīng)出現(xiàn)了兩個(gè)層面的分化：一是具有勞動性質(zhì)即在具體勞動崗位上的人力資源，對這類資源實(shí)行工資制度；二是對具有資本性質(zhì)即技術(shù)創(chuàng)新者、職業(yè)經(jīng)理人等的人力資源實(shí)行薪酬制度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有90％以上的CEO都不是企業(yè)的貨幣化出資人，而是把人作為資本要素，以年薪回報(bào)的方式作價(jià)注資所供職的企業(yè)。

香港商業(yè)銀行現(xiàn)在依然同時(shí)實(shí)行工資制度和薪酬制度，但不少勞動性質(zhì)的崗位也實(shí)行薪酬制度，薪酬制度適用的階段已經(jīng)模糊化。以貢獻(xiàn)論獎賞已經(jīng)成為香港銀行實(shí)行薪酬制度的基本準(zhǔn)則。這主要出于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、激勵(lì)員工奮發(fā)向上、敬業(yè)有為等方面考慮。香港銀行實(shí)行的薪酬制度包括：基本薪酬、激勵(lì)薪酬、股權(quán)收入、公務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼等，一般說來，以上薪酬均按職務(wù)高低決定其薪酬多少。這種薪酬制度集中體現(xiàn)了我們經(jīng)常討論的話題：有職就有權(quán)，有權(quán)就應(yīng)有為，有為就有利。

農(nóng)發(fā)行在現(xiàn)行的工資體制條件下實(shí)行薪酬制度還有一些體制性、法律性框架障礙，實(shí)施的條件尚未具備。但農(nóng)發(fā)行現(xiàn)行工資制度在現(xiàn)行框架不變的情況，也可以借鑒，香港銀行薪酬制度的一些內(nèi)容，如：基本薪酬、激勵(lì)薪酬、公務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼等，而且也按崗位、職務(wù)高低拉開了一定收入距離。薪酬制度關(guān)系到員工的切身利益，是一個(gè)非常敏感而又棘手的問題。在筆者看來，與國際接軌地推行薪酬制度，農(nóng)發(fā)行尚有一段很長的路要走，需要一個(gè)周密謀劃、循序漸進(jìn)地組織、推進(jìn)的過程。

體會與思考之五：銀行要從善于管理風(fēng)險(xiǎn)中賺錢，構(gòu)建三個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

銀行界精英、德國西德銀行董事何偉霖在一次以《風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境下的商業(yè)銀行管理》為題的講演中說過兩句話：一句話是“銀行因承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而賺錢”。另一句話是“銀行因不能管理風(fēng)險(xiǎn)而虧損”。

在分享香港同行風(fēng)險(xiǎn)管理成果時(shí)，我們深切地體會到，他們在銀行風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域做了不懈的努力，這些努力包括：構(gòu)建有效的治理結(jié)構(gòu)、全面精確的社會征信系統(tǒng)、誠信堅(jiān)實(shí)的社會專業(yè)中介基礎(chǔ)、人格化的風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境、完善的制度基礎(chǔ)、嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避及轉(zhuǎn)移技術(shù)、靈敏的風(fēng)險(xiǎn)反映體系、職責(zé)明了的風(fēng)險(xiǎn)控制流程及懲控疏失的問責(zé)制度、追求效益最佳化的信貸組合、具有剛性的外部監(jiān)管約束等。

上述努力套用我國行政語言，就是做到了“三個(gè)到位”：一是風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)到位。這個(gè)體系主要有四個(gè)環(huán)節(jié)，并環(huán)環(huán)緊扣：確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)－量度風(fēng)險(xiǎn)－控制風(fēng)險(xiǎn)－監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)了解，香港銀行已經(jīng)根據(jù)各自實(shí)際建立起風(fēng)險(xiǎn)管理體系，由先后成立的風(fēng)險(xiǎn)政策委員會、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)等機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該體系的運(yùn)作。在具體運(yùn)行上，香港銀行都十分重視風(fēng)險(xiǎn)識別、評價(jià)工作，并建立自己的風(fēng)險(xiǎn)分類以及詳細(xì)識別評價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)。如渣打銀行把銀行風(fēng)險(xiǎn)分為信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、流動資金風(fēng)險(xiǎn)、營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法規(guī)及監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等。恒生銀行按信貸風(fēng)險(xiǎn)、流動資金風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類、識別和評價(jià)。二是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管到位。香港金融管理局實(shí)行以風(fēng)險(xiǎn)為本的監(jiān)管制度，將銀行風(fēng)險(xiǎn)分為信貸、市場、利率、流動資金、操作、信譽(yù)、法律、策略等八種，制定了風(fēng)險(xiǎn)管理有關(guān)指引。三是齊抓共管到位。香港廉政公署會同香港金融管理局、銀行公會、銀行學(xué)會、存款公司公會共同創(chuàng)建了“銀行界誠信領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃工作小組”，制定了《銀行界專業(yè)道德實(shí)務(wù)指引》，旨在推動香港銀行業(yè)的道德操守規(guī)范建設(shè)，堅(jiān)決防止貪污舞弊行為。[4]

風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行生存和發(fā)展必須直面的永恒課題。對于農(nóng)發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)管理，我們也做了不少探索與大膽嘗試：在組織體制上，先后設(shè)立了縱向內(nèi)審、紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)，2006年初又設(shè)大區(qū)內(nèi)審特派辦、黨風(fēng)巡視組等機(jī)構(gòu)。至此，農(nóng)發(fā)行條塊專門從事銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織框架已經(jīng)建立。在制度建設(shè)上，先后出臺了一系列管理辦法和制度。在操作機(jī)制上，各職能部門分別制定并實(shí)施了相應(yīng)的操作流程，并引用先進(jìn)的信息手段、載體給予網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)上支持。在經(jīng)營理念上，以農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)為切入點(diǎn)，加強(qiáng)職業(yè)道德操守建設(shè)。

應(yīng)當(dāng)看到，農(nóng)發(fā)行作為農(nóng)業(yè)政策性金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)有其自身的特殊性，除了商業(yè)銀行所遭遇的風(fēng)險(xiǎn)之外，政策風(fēng)險(xiǎn)（如職能范圍不確定、政策界定不明確、銀行性質(zhì)模糊等）、操作風(fēng)險(xiǎn)（如補(bǔ)貼政策事先不明確、政策審批不到位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)尚不完善、管理不規(guī)范、客戶經(jīng)理制存在缺位等）在銀行風(fēng)險(xiǎn)總體構(gòu)成上占相當(dāng)比重。實(shí)踐表明，防范和化解這些風(fēng)險(xiǎn)管理，僅靠農(nóng)發(fā)行自身的力量顯然是不行的。因此，農(nóng)發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)管理可謂是任重道遠(yuǎn)。在現(xiàn)階段，我們要做的工作有三項(xiàng)：一是積極與當(dāng)?shù)攸h政溝通和聯(lián)系、爭取他們對農(nóng)發(fā)行的理解和支持，爭取比較寬松的政策條件和環(huán)境。二是扎實(shí)工作，把各項(xiàng)管理辦法、制度落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營的制度化、程序化，從源頭上防范風(fēng)險(xiǎn)。三是逐步推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的體制改革，逐步消除業(yè)已存在的體制性、政策性、法律。理順農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行職能定位、履行支農(nóng)職能的各種關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李全會．香港金融體系及監(jiān)管[M]．香港：香港出版社，2004．

[2] 鮑少明．商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理[M]．香港：香港出版社，2005．

[3] 葉榮鏗．商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度[M]．香港：香港出版社，2005．

第3篇

農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行（以下簡稱農(nóng)發(fā)行）自1994年組建以來，在貫徹執(zhí)行國家農(nóng)業(yè)金融政策，支持農(nóng)業(yè)和發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。但是也應(yīng)看到，農(nóng)發(fā)行在業(yè)務(wù)經(jīng)營中始終存在著一些令人關(guān)注的，特別是隨著糧食流通體制改革的不斷深化以及“入世”給我國農(nóng)業(yè)發(fā)展帶來的一系列巨大變化，農(nóng)發(fā)行應(yīng)如何充分發(fā)展其職能作用，成為當(dāng)前農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革和農(nóng)村金融深化的重要一方面。

一、當(dāng)前農(nóng)發(fā)行業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的困境

1.資金來源渠道單一，籌資成本較高。目前；國務(wù)院規(guī)定農(nóng)發(fā)行的資金來源渠道包括：資本金，業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開戶企事業(yè)單位的存款，發(fā)行金融債券，財(cái)政支農(nóng)資金，向中央銀行申請?jiān)儋J款，境外籌資等。從表面上看，農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行的資金籌集具有多元化特征，實(shí)際上，由于受各種條件的制約，當(dāng)前農(nóng)發(fā)行的資金來源渠道主要是向中央銀行借款。即：由農(nóng)發(fā)行總行負(fù)責(zé)向人民銀行統(tǒng)借統(tǒng)還，各基層行則通過直接向總行申請系統(tǒng)內(nèi)借款滿足資金需求。在主要依賴中央銀行供應(yīng)資金的情況下，一方面加大了中央銀行投放基礎(chǔ)貨幣的壓力，另一方面提高了農(nóng)發(fā)行的資金運(yùn)營成本，制約了其發(fā)揮政策性金融作用的空間，長期看，不利于農(nóng)發(fā)行的生存和發(fā)展。

2.貸款投向單一，且資產(chǎn)規(guī)模呈萎縮之勢。農(nóng)發(fā)行成立之初，其信貸資金運(yùn)用曲工商業(yè)貸款和開發(fā)性貸款兩大部分構(gòu)成。1998年以來，為了配合糧食流通體制改革，加強(qiáng)對糧棉油收購資金的管理，國務(wù)院決定將開發(fā)性貸款和糧棉加工貸款從農(nóng)發(fā)行劃出，農(nóng)發(fā)行的職能變成了單一的糧棉油收購資金管理，農(nóng)發(fā)行成為事實(shí)上的糧食收購銀行。不僅如此，隨著糧食流通體制改革的深化，農(nóng)發(fā)行的糧油貸款業(yè)務(wù)萎縮現(xiàn)象日益突出。糧食市場放開后，國有糧食購銷企業(yè)獨(dú)家經(jīng)營的格局被打破，其他經(jīng)濟(jì)主體也參與市場收購，糧食購銷企業(yè)市場份額的下降必然導(dǎo)致糧食收購量減少；同時(shí)，農(nóng)發(fā)行獨(dú)家供應(yīng)收購資金的格局也逐漸被打破。今后，隨著糧食市場化范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，農(nóng)發(fā)行貸款遞減的幅度將會繼續(xù)增大。這必將對農(nóng)發(fā)行的經(jīng)營和管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的。一是收購貸款規(guī)模萎縮，使有穩(wěn)定收息來源的補(bǔ)貼貸款下降，直接造成貸款利息收入的減少，影響農(nóng)發(fā)行的收益；二是有補(bǔ)貼貸款的下降，導(dǎo)致從補(bǔ)貼收入中分割給企業(yè)的費(fèi)用減少，使農(nóng)發(fā)行從企業(yè)費(fèi)用收回不合理占用貸款的空間縮小，資產(chǎn)質(zhì)量難以改善；三是政策性貸款的減少，表明農(nóng)發(fā)行作為政策性銀行的支農(nóng)作用日益弱化，迫切需要對其政策性金融支農(nóng)職能重新定位。

3.信貸資產(chǎn)質(zhì)量差，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加劇。由于和政策的原因，農(nóng)發(fā)行發(fā)放的貸款大多數(shù)都是信用、保證貸款，信貸支持的是經(jīng)濟(jì)效益較差的國有糧食購銷企業(yè)和棉花企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍和貸款投向的嚴(yán)格界定性，使農(nóng)發(fā)行的信貸資產(chǎn)質(zhì)量較差。隨著糧食購銷市場化改革的深入，農(nóng)發(fā)行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)將進(jìn)一步加劇。一是增量貸款風(fēng)險(xiǎn)加大。糧棉市場化改革后，大部分糧食品種退出了保護(hù)價(jià)收購的范圍，農(nóng)發(fā)行的信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)由過去全部為政策性業(yè)務(wù)變?yōu)檎咝詷I(yè)務(wù)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)并存，甚至以經(jīng)營性業(yè)務(wù)為主。此時(shí)，農(nóng)發(fā)行的信貸風(fēng)險(xiǎn)更多地轉(zhuǎn)化為市場風(fēng)險(xiǎn)。在目前的企業(yè)信用狀況下，若沒有相應(yīng)的財(cái)政補(bǔ)貼配套措施，一旦市場行情發(fā)生變化，企業(yè)發(fā)生虧損，就會導(dǎo)致貸款損失。二是貸款收息難。市場化改革前，糧食企業(yè)支付貸款利息的主要來源是財(cái)政補(bǔ)貼，只有很少一部分是通過銷售利潤支付利息。而改革后，國家將逐步減少乃至取消對糧食企業(yè)的財(cái)政補(bǔ)貼，在市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)很難及時(shí)足額支付貸款利息，農(nóng)發(fā)行的收息難度會越來越大，業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨前所未有的壓力。

二、對改善農(nóng)發(fā)行業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的幾點(diǎn)建議

（一）拓寬農(nóng)發(fā)行職能范圍，增強(qiáng)政策性金融支農(nóng)力度。當(dāng)前，無論是從加快農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展，應(yīng)對加入世貿(mào)組織的挑戰(zhàn)，還是從農(nóng)發(fā)行自身經(jīng)營發(fā)展的需要來看，都迫切需要進(jìn)一步完善農(nóng)發(fā)行職能。作為國家支持和保護(hù)農(nóng)業(yè)的政策性銀行，農(nóng)發(fā)行應(yīng)在繼續(xù)搞好收購資金封閉管理的前提下，逐步調(diào)整政策性貸款結(jié)構(gòu)，支持重點(diǎn)從流通領(lǐng)域向生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，在改善農(nóng)業(yè)生產(chǎn)條件、增強(qiáng)農(nóng)業(yè)發(fā)展后勁、提高農(nóng)業(yè)競爭能力等方面有所作為。有條件的地區(qū)，可以在國務(wù)院對農(nóng)發(fā)行職能準(zhǔn)確定位后逐步開辦新業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)政策性金融支農(nóng)力度。

（二）改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，建立長期、穩(wěn)定的融資機(jī)制。農(nóng)發(fā)行政策性職能的發(fā)揮有賴于長期、穩(wěn)定、低成本的資金來源。因此，農(nóng)發(fā)行應(yīng)借鑒國外政策性銀行籌資的成功經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)自主籌資能力，多渠道開辟資金來源，減少對中央銀行借款的依賴性，降低資金籌措成本。一是努力組織存款，加強(qiáng)對開戶企業(yè)管理，清理企業(yè)多頭開戶，限制輔助賬戶存款額度，最大限度增加企業(yè)存款。二是適當(dāng)增加財(cái)政性資金來源比重，爭取國家各種形式的支農(nóng)財(cái)政性存款。三是通過發(fā)行農(nóng)業(yè)金融債券，從金融市場上籌集資金，這應(yīng)是農(nóng)發(fā)行籌資模式改革的主方向。對籌資成本高于投資收益的差額，財(cái)政應(yīng)給與補(bǔ)貼。四是逐步降低中央銀行再貸款的比重，改進(jìn)中央銀行對農(nóng)發(fā)行韻融資方式，從直接提供再貸款向主要通過對農(nóng)發(fā)行發(fā)行的債券辦理再貼現(xiàn)這種間接方式上轉(zhuǎn)變。五是積極利用境外籌資，統(tǒng)一辦理國際金融機(jī)構(gòu)和國際組織轉(zhuǎn)貸業(yè)務(wù)，特別是世界銀行、國際開發(fā)協(xié)會和亞洲開發(fā)銀行對我國的農(nóng)業(yè)項(xiàng)目貸款和扶貧開發(fā)貸款的轉(zhuǎn)貸。六是可將郵政儲蓄存款劃歸農(nóng)發(fā)行使用。

（三）優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量。當(dāng)前，農(nóng)發(fā)行在改善現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)質(zhì)量方面可以采取以下措施：一是加強(qiáng)資金調(diào)度管理，盡量減少頭寸資金等無效資金占用，提高資金使用效率。二是大力減少表內(nèi)應(yīng)收息。提高對收息工作的重視程度，制定切實(shí)可行的考核辦法，做到責(zé)任明確、獎懲分明；積極幫助企業(yè)促銷清欠，改善企業(yè)庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存成本，增強(qiáng)順價(jià)銷售能力；切實(shí)做好糧食風(fēng)險(xiǎn)基金等財(cái)政補(bǔ)貼資金的監(jiān)督撥付工作，督促財(cái)政、糧棉主管部門及時(shí)分解撥付至購銷企業(yè)，并及時(shí)足額收貸收息。三是督促企業(yè)加快超期高價(jià)位庫存糧油的補(bǔ)貼銷售工作。四是積極清收糧棉企業(yè)其它不合理資金占用，挖掘內(nèi)部資金潛力。五是督促各級財(cái)政部門、購銷企業(yè)按規(guī)定及時(shí)足額消化虧損掛賬，歸還農(nóng)發(fā)行貸款本金。六是有效防范企業(yè)改制風(fēng)險(xiǎn)，保證存量資產(chǎn)安全。要主動參與企業(yè)改制方案的制定，做好債權(quán)落實(shí)工作，防止企業(yè)逃廢、懸空農(nóng)發(fā)行債務(wù)。