績(jī)效考核的思考范文

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第1篇

[關(guān)鍵詞]企業(yè)員工 考核 績(jī)效

績(jī)效考核的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等很多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

一、績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.績(jī)效考核的正確理念沒(méi)有被員工認(rèn)知

在很多企業(yè)，績(jī)效管理思想只被少數(shù)的中高層管理人員所掌握，沒(méi)有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)很多的問(wèn)題，并且有些部門(mén)會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門(mén)的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門(mén)無(wú)關(guān)。有的員工認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)尋找職工的錯(cuò)處，為下一步淘汰員工做好鋪墊。因此大多數(shù)職工對(duì)績(jī)效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核工作。從企業(yè)方面來(lái)講，沒(méi)有具體的數(shù)據(jù)表明實(shí)施績(jī)效考核究竟能使生產(chǎn)率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對(duì)績(jī)效考核也有許多的疑惑。

2．績(jī)效考評(píng)角度單一

在人力資源的考評(píng)實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，這樣不可以避免地發(fā)生由于主觀個(gè)人的偏見(jiàn)及個(gè)人的喜好以及某些主管有意壓制下屬而造成考評(píng)結(jié)果有誤差，一旦這種情況發(fā)生，會(huì)不利于員工在此企業(yè)的發(fā)展，甚至也會(huì)出現(xiàn)上下級(jí)的關(guān)系緊張。

3．無(wú)法克服的誤差

在績(jī)效考核理論中一直強(qiáng)調(diào)誤差的存在，不得不承認(rèn)在實(shí)際運(yùn)用中誤差一直伴隨著考核始終。績(jī)效考核的誤差主要有以下幾種：

（1）隱藏性的人格假設(shè)。如果考評(píng)者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)之前就對(duì)被考評(píng)者的人格進(jìn)行了分類(lèi)（如是個(gè)敬業(yè)者，或者這個(gè)人是個(gè)喜歡偷懶的家伙）那么在績(jī)效考評(píng)中，他就會(huì)帶著墨鏡看人，導(dǎo)致評(píng)分的誤差。

（2）近期誤差。由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考官往往會(huì)根據(jù)被考評(píng)人近一兩個(gè)月的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判他一個(gè)季度或一年的綜合表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。

（3）光環(huán)效應(yīng)。當(dāng)考評(píng)者對(duì)員工的總體印象是以該員工的某些具體的特點(diǎn)如：相貌、聰明和某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往以點(diǎn)蓋面、以偏蓋全。

4.績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對(duì)等

目前很多企業(yè)管理人員把績(jī)效考核當(dāng)成是為了完成上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過(guò)程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過(guò)場(chǎng)了事，之后將績(jī)效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績(jī)效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。在對(duì)待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個(gè)別溝通的方式，把績(jī)效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹(shù)立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長(zhǎng)和進(jìn)步。

二、對(duì)效績(jī)考核工作的建議

1．讓績(jī)效考核思想深入員工心中，消除對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)

績(jī)效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工，往往會(huì)令員工驚訝、反感和對(duì)抗。可以通過(guò)和部門(mén)主管和員工的溝通，讓其了解績(jī)效考核的必要性以及能對(duì)他們產(chǎn)生什么樣的益處，對(duì)于部門(mén)主管，明白的告訴他，持續(xù)的績(jī)效考核，會(huì)提高本部門(mén)的工作效率和保持本部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而小到對(duì)其個(gè)人，大到對(duì)公司都有益處；對(duì)于員工，要像他們灌輸一種獎(jiǎng)罰分明、公平的理念，付出就會(huì)有回報(bào)。提供及時(shí)的幫助和指導(dǎo)，取消員工對(duì)績(jī)效考核的抵御情緒。

2．加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)，適時(shí)溝通、獎(jiǎng)勵(lì)

績(jī)效考核的設(shè)置初衷并不是企業(yè)對(duì)職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了拉大員工間的差距，而是發(fā)現(xiàn)職工工作的長(zhǎng)處、短處，改進(jìn)工作，提高效率。企業(yè)要加強(qiáng)考核者的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)工作，讓考核者正確理解評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，了解在績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，避免出現(xiàn)考核誤差。當(dāng)然，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí)，要做到及時(shí)溝通，包括一些正式和非正式的溝通，如書(shū)面報(bào)告,會(huì)議、正事會(huì)談，當(dāng)然要做到適時(shí)隨地的溝通，建議還是采用非正式的溝通。 客觀公正的評(píng)價(jià)一個(gè)員工，應(yīng)該從上級(jí)、同事、下屬、多角度的進(jìn)行考核，針對(duì)不同的崗位，以參照某一考評(píng)方的分?jǐn)?shù)為主，其他考評(píng)方分?jǐn)?shù)為輔，可以設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，從而客觀、精確的進(jìn)行考評(píng)。

3．讓績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配的中介

績(jī)效考核作用的有效性，這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。

第2篇

__年各車(chē)間、部門(mén)實(shí)行目標(biāo)管理和績(jī)效考核以來(lái)，取得一定成效，也從中得到一定的經(jīng)驗(yàn)積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此20__年，人力資源部將此目標(biāo)列為本年度的重要工作任務(wù)之一，其目的就是通過(guò)完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，達(dá)到績(jī)效考核應(yīng)有效果，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的實(shí)施就需要有良好的績(jī)效評(píng)價(jià)管理制度來(lái)保障。針對(duì)去年工作中存在的問(wèn)題及不足，就今年績(jī)效管理工作如何開(kāi)展提出一些個(gè)人的構(gòu)想。

1、重新修訂績(jī)效管理制度。去年制定的績(jī)效考核管理的一些辦法，嚴(yán)格意義上來(lái)講還不能叫績(jī)效管理辦法，更多象是績(jī)效考評(píng)辦法，但在績(jī)效管理體系建設(shè)的期初，先從績(jī)效考評(píng)來(lái)摸索一些經(jīng)驗(yàn)，其作用是不可抹殺的，通過(guò)修訂，可盡量從績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)完善公司的績(jī)效管理制度。

2、強(qiáng)化績(jī)效的工作職能。績(jī)效管理是管理者與被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續(xù)溝通的過(guò)程。它跨越了個(gè)人能力和部門(mén)職能，所以需要有一個(gè)能夠統(tǒng)帥全局的管理機(jī)構(gòu)——績(jī)效管理委員會(huì)來(lái)指揮、協(xié)調(diào)績(jī)效管理中的各項(xiàng)工作。強(qiáng)化其職能也就是應(yīng)注重建立其有效的工作機(jī)制，而不是落實(shí)在一張紙上、一顆章上。

3、建立持續(xù)的溝通。溝通在績(jī)效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程。但我們往往忽視了溝通，讓績(jī)效管理流于形式。應(yīng)借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過(guò)程。

4、進(jìn)行績(jī)效管理的培訓(xùn)。要很好的運(yùn)行績(jī)效管理制度，前提就是應(yīng)讓績(jī)效管理的每一個(gè)參與者，正確理解、掌握績(jī)效管理的意義及績(jī)效管理的方法，故此，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)是必不可少的。

5、績(jī)效管理各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)構(gòu)想

績(jī)效管理于90年代后期從西方國(guó)家引入我國(guó)，經(jīng)過(guò)10多年的國(guó)內(nèi)實(shí)踐，績(jī)效管理猶如“圍城”，沒(méi)做的企業(yè)都想去嘗試，而實(shí)施了的企業(yè)則大多感到困惑，甚至對(duì)績(jī)效管理失去信心。面對(duì)此尷尬局面，如何結(jié)合企業(yè)的情況去實(shí)施績(jī)效管理，需要有一個(gè)探索、逐步完善充實(shí)、更加貼近企業(yè)實(shí)際的過(guò)程。力求績(jī)效管理不生搬理論，盡量簡(jiǎn)單易操作。我們有多年目標(biāo)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合目標(biāo)管理來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效管理，績(jī)效管理有了基礎(chǔ)，就便于實(shí)施。

（1）績(jī)效計(jì)劃。是確定部門(mén)或員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣工作和達(dá)到什么樣績(jī)效的過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃也是績(jī)效目標(biāo)的制定，績(jī)效目標(biāo)來(lái)源于公司目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)的分解及崗位職責(zé)，在沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)的情況下，個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)確定可以以公司目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)的分解及應(yīng)完成的工作任務(wù)為基礎(chǔ)，有了目標(biāo)就要設(shè)定完成目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐證明，當(dāng)人們不需要對(duì)他所做的事情負(fù)責(zé)任時(shí)，責(zé)任等于零。

（2）績(jī)效實(shí)施與管理。是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的中間環(huán)節(jié)，是完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵，這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響著績(jī)效管理的成敗。這個(gè)階段的主要工作是：持續(xù)不斷的績(jī)效溝通和數(shù)據(jù)的收集和記錄。在過(guò)去的方針目標(biāo)管理中，過(guò)多強(qiáng)調(diào)檢查，而忽視持續(xù)的溝通，也就失去提高績(jī)效、改進(jìn)績(jī)效的有效時(shí)機(jī)。強(qiáng)化溝通及收集員工工作績(jī)效記錄，有了績(jī)效記錄，考核才有真實(shí)的依據(jù)，考核結(jié)果才會(huì)顯得公平。這個(gè)過(guò)程的工作結(jié)果產(chǎn)生溝通記錄表和績(jī)效記錄表。

（3）績(jī)效評(píng)估。是對(duì)部門(mén)或員工在考核期內(nèi)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。根據(jù)績(jī)效計(jì)劃的建立方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，采用目標(biāo)管理方法，看是否達(dá)成期初的目標(biāo)且達(dá)到什么程度。評(píng)價(jià)采用等級(jí)評(píng)定法，標(biāo)準(zhǔn)分為五個(gè)等級(jí)，卓越：工作績(jī)效非常突出，能創(chuàng)造新地解決問(wèn)題，得到公司內(nèi)部的一致公認(rèn)；優(yōu)秀：工作一貫高質(zhì)量；大多數(shù)方面超出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；良好：達(dá)到工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，稱(chēng)職和需改進(jìn)，在績(jī)效某一方面存在不足，需要進(jìn)行改進(jìn)；不足：工作績(jī)效水平總體無(wú)法接受，必須立即進(jìn)行改進(jìn)。建議今年的評(píng)價(jià)增加部門(mén)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)，部門(mén)內(nèi)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果與部門(mén)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)結(jié)果的一定權(quán)重關(guān)聯(lián)。評(píng)價(jià)人員增加下屬人員及外部客戶(hù)，合理設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各類(lèi)評(píng)價(jià)人員的評(píng)價(jià)權(quán)重。

這個(gè)階段的工作形成部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)表、部門(mén)滿(mǎn)意度評(píng)估表、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)表等。

（4）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋與面談。績(jī)效反饋與面談的目的是讓員工看到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，了解主管對(duì)自己績(jī)效的看法，指出員工有待改進(jìn)的方面，共同確定下一周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。在過(guò)去的工作中，也往往忽視績(jī)效面談的工作，如果失去這個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效改進(jìn)與提高就沒(méi)有保障，績(jī)效管理的意義就被弱化。這個(gè)過(guò)程的工作產(chǎn)生績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書(shū)。

（5）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了用薪酬調(diào)整、職位變動(dòng)外，還要考慮用于培訓(xùn)教育、激活潛力。

企業(yè)價(jià)值鏈涵蓋了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)方面，價(jià)值評(píng)價(jià)通過(guò)績(jī)效管理和評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而薪酬管理則體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配體系。在價(jià)值鏈的循環(huán)中，通過(guò)完善、設(shè)備合理的評(píng)價(jià)、分配制度來(lái)激發(fā)公司員工的最大積極性、創(chuàng)造性，以此獲取企業(yè)價(jià)值的最大化。

第3篇

一、績(jī)效考核必須具有現(xiàn)實(shí)意義

1、以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

首先,要建立“服務(wù)”的觀念。企業(yè)中的任何一項(xiàng)舉措都必須服務(wù)于企業(yè)、造福于員工、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而無(wú)一例外。其次,有效的績(jī)效考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向,就其目標(biāo)而言是配合企業(yè)的目標(biāo)而制定的,其所采用的資料應(yīng)該是一般例行行業(yè)中可以得到的,而并非特殊準(zhǔn)備的。

2、目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)具有戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、可操作性。

其一,人力資源工作是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作,那么,我們首先就應(yīng)該在思想意識(shí)上提升到戰(zhàn)略的高度。績(jī)效考核也是一樣,在目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中,要站在公司整體戰(zhàn)略的高度上,不可只計(jì)較“一城一池”的得失。

其二,工作要有規(guī)劃性,在目標(biāo)的設(shè)定上也是同樣。例如一個(gè)剛剛進(jìn)行績(jī)效的企業(yè),那么績(jī)效考核工作大體上可分為三個(gè)階段,第一階段,導(dǎo)入階段;第二階段,發(fā)展階段;第三階段,完善階段。導(dǎo)入階段,其目的多在于讓員工了解、認(rèn)識(shí)績(jī)效。推進(jìn)階段,其目的多在于讓績(jī)效促進(jìn)增效。發(fā)展階段,其目的則多在于讓績(jī)效形成“規(guī)則”和“文化”。由此可見(jiàn),由于目的不同,其目標(biāo)也必然不同。

其三,首先,績(jī)效考核目標(biāo)必須是具體和可量化的,這樣就使得目標(biāo)清晰可見(jiàn)、有據(jù)可依。其次,績(jī)效考核的目標(biāo)必須是可以達(dá)到的。例如績(jī)效考核項(xiàng)目應(yīng)是在部門(mén)或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi),而且可以通過(guò)部門(mén)或個(gè)人的努力來(lái)達(dá)成的。綜合以上兩點(diǎn)就是指績(jī)效目標(biāo)的可操作性。

二、考核必須可以滿(mǎn)足各個(gè)層次的需求

要充分地意識(shí)到,考核并不是單獨(dú)地滿(mǎn)足某一層面的需求,而是服務(wù)于企業(yè)中的全體層面。而就企業(yè)的高、中、基三個(gè)層面而言,其所關(guān)注點(diǎn)可以用一個(gè)“利”字來(lái)代表。也就是說(shuō)考核給他們帶來(lái)了怎樣的“利”。

1、高層之利――效益。

高層是企業(yè)中的決策層。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)載體,所以說(shuō)企業(yè)最關(guān)注的就是“效益”。作為績(jī)效考核是與企業(yè)的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持,那么就要具有一定的高度,讓企業(yè)看到其所產(chǎn)生的直接利益。

2、中層之利――管理。

中層是企業(yè)中的管理層。作為企業(yè)中承上啟下的管理層,其所最看中的是你將給他的管理帶來(lái)怎樣的便利。而企業(yè)的任何一項(xiàng)管理實(shí)施的成敗關(guān)鍵則在于中層。那么,考核指標(biāo)的設(shè)定就必須結(jié)合日常管理的內(nèi)容,讓中層體會(huì)到績(jī)效為其日常管理帶來(lái)的便利。

3、基層之利――實(shí)惠

基層是企業(yè)中的操作層。作為基層,在企業(yè)的營(yíng)運(yùn)中產(chǎn)生直接收益。既然與利益相關(guān)聯(lián),那么對(duì)于利益的增與減反應(yīng)也就最為直接。在考核過(guò)程中,重點(diǎn)是要激發(fā)其能動(dòng)性。如果尺度過(guò)低,基層是可得到實(shí)惠但企業(yè)就要受損失;如果尺度過(guò)高,基層根本沒(méi)有可能達(dá)到,沒(méi)有實(shí)惠而只有損失,則會(huì)出現(xiàn)一種消極抵觸的狀況。那么,也就是說(shuō)尺度一定要設(shè)定在員工可達(dá)到范圍內(nèi)。

三、考核標(biāo)準(zhǔn)的同一性

1、尺度統(tǒng)一

有效的績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)就是要尋找“一把尺子”,正確地使用這把尺子,就需要高、中、基三個(gè)層面:手中所持、眼中所見(jiàn)、心中所用的都必須是“同一把尺子”。而正是尺度的統(tǒng)一,才使得評(píng)測(cè)員工具有準(zhǔn)確性和說(shuō)服力,反之就會(huì)因尺度的不一致而導(dǎo)致判斷上的偏差,而正是這種偏差恰恰導(dǎo)致了很多績(jī)效考核“負(fù)作用”的產(chǎn)生。

2、崗位統(tǒng)一