績效管理體系的優化范文

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第1篇

【關鍵詞】民營醫院 績效考核 體系優化

民營醫院績效管理有利于醫院的發展和進步，也有利于醫院突破傳統的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫院的長期戰略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學的績效管理體系是目前民營醫院需要解決的重要問題。

一、民營醫院績效考核的現狀和問題

（一）民營醫院績效考核的發展現狀

民營醫院在發展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫院更好的發展。

首先，缺乏明確的戰略目標和發展規劃。民營醫院在目前階段處于高速發展的時期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營業額，但是這種目標在醫院的各個科室中并沒有實現，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態。員工在醫院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營醫院在質量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質量直接關系到醫療事故和醫療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規范性。醫院的質量管理執行部門是醫教科、護理部和院辦等部門，很多醫院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態度不認真，責任意識薄弱。

（二）民營醫院績效考核存在的問題

民營醫院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：

首先，認識方面的問題。績效考核是為醫院的發展和衛生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。

其次，執行方面存在的問題。在績效管理的執行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫院的績效考核成果常有輪派現象發生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。

二、優化設計思路

（一）設計的原則和內容

首先，戰略導向原則。這個原則是醫院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進行充分的認識，然后將戰略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環境進行分析。若處于經濟政治文化比較發達的地區那么人口也會增多，對醫療行業的發展就會提出挑戰。對國家政策環境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營醫院來說將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業規劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態度，提升員工的工作積極性。

（二）績效管理體系的選用

民營醫院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長期開展。

三、優化設計的措施

（一）培養正確的價值觀和醫院文化

為醫護工作者培養正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態度基礎上發展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫院各個辦公室頒發一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業文化區工作。

（二）注重績效管理的輔導和培訓

績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。

（三）完善績效激勵體系

醫院在業績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業績記錄下來，醫院的整體戰略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績效管理戰略上發展起來的，能夠促進醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。

（四）完善基礎管理工作

首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業績相統一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業績指標。臨床的業績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫療工作者的服務態度。

四、總結

綜上所述，本文對民營醫院在績效管理過程中容易出現的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫院的進步與成長，在醫療衛生行業中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

參考文獻

[1]張萍華.量化考核在民營醫院護理人員績效管理中的運用[J].護理學報，2014，18（21）：42-44.

第2篇

一、績效管理體系建設中存在的問題

(一)部門考核目標與工商行政管理組織整體目標的斷裂

組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內的具有層級結構的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應該圍繞著實現工商行政管理組織整體目標而設計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標的實現承擔責任，是保證組織整體目標有效實施的關鍵。而在實際考核中，內部指標的設定沒有注意同組織整體目標的關聯度，各指標只是局限在內部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。關聯度不強。如在經濟戶口的管理上，僅僅設定了認領周期及次數、回訪量化要求，而對這種量化指標所要達到的效果考核卻被忽略了，個體的努力與組織的整體績效難成正比。

(二)績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂

選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。工商部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結合，誤導個體行為導向。久而久之造成工商部門整體的組織目標扭曲，形成了“執法就是辦案、管理就是收費、服務就是辦照”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門條線的業務考核。在部門考核中由于上級條線考核的經常性和對日常工作指導監督的力度大，致使考核中條條考核權重較大，塊塊考核權重較小。如工商部門在推動地方經濟發展的作用等，很少列入考核指標評估。

(四)考核結果與績效改進的斷裂

科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環系統，以達到績效在循環中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內的單向考核，考核結果僅僅作為對下級優劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環節改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優劣的非關聯性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確，使個體對評估產生抵觸。

二、績效管理體系建設中存在問題的原因

(一)目標的多元性

工商部門組織目標的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長在工作報告中全面分析了這種多重性：“從執法力度的社會期望值來看，存在著雙重標準。社會各界在求發展的時候，總是有相當部分層面希望工商部門在注冊登記時降低門檻。在日常監管中減少檢查，在企業違規時減輕處罰；但在看到市場秩序混亂、企業和群眾合法權益受到侵害的時候，又希望工商部門作為裁判員嚴把關、嚴監管、嚴處罰。”這種多元價值取向的存在，增大了考核指標標準的設立難度，必然帶來工商部門內部的管理者以及外部的有關組織和人員對政府績效所體現價值的不同認識。

(二)產出的特殊性

在政府的職能分工范圍內做好市場監管執法工作是工商部門為社會所提供的公共服務，維護良好的市場秩序是工商部門為社會提供的公共產品。因此，工商部門的產出大多數為無形的、不可量化的非物質產品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。例如：工商部門對企業合同使用、廣告等行為的監管，其監管執法效果無法通過一兩次簡單的查處或專項整治就能充分體現出來。

(三)工作效果的人為性

工商部門不能像企業那樣依靠機器制造“標準化”產品，其各項工作都要靠具體的人去執行和完成，工作效果與執行者人為因素關聯度極大。據不完全統計，工商部門現涉及的法律法規、部門規章有180多部，不僅面臨著同一案件依據同一法規有著彈性和自由裁量權，而且同一違法行為還可以引用不同的法規進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低，質量的好壞難以準確、精確地評估。

(四)評估信息的稀缺性

績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數量和質量。由于工商部門與執法工作的受益者存在著管理與被管理、服務與被服務的關系，而不是企業產品交換中以物換物的交換關系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現噪音。同時，內部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準確的績效反映，更談不上工作績效的改進。

三、工商部門績效管理體系的重構與優化

隨著市場經濟的發展，工商行政管理工作面臨的要求越來越高，肩負的責任也越來越大，社會和政府對我們執法期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區，優化績效管理體系，推進“三型”工商建設，實現工商部門“四個統一”目標，已成為績效管理急需解決的課題。

(一)優化績效考核內容――“一體化”

1　多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執行層的行為結果于組織整體目標一致性的過程。績效考核內容設定是實現組織一體化的有效方法。對此，要采取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。要圍繞整體組織目標，對近、遠期實施方案統籌細化，分別選擇年度關鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執行效果。

2　確定績效關鍵指標體系。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據科所承擔的責任不同建立關鍵績效指標(KPI)體系，依據職類職種工作性質的不同建立關鍵績效指標(KPI)體系和依據平衡記分卡建立關鍵績效指標(KPI)體系，三種方法各有

優劣。工商部門的整體目標依據法定職能總體可以確定為建造環境、優化服務和整合資源(監管保障等)三項，從部門承擔的不同責任出發，對上述三大組織目標層層分解，確立可操作的關鍵績效指標(KPI)體系。

3　創新組織結構執行機制。通過創新工商行政管理執行體系，明晰各崗位職責，最大限度地發揮現有人力物力資源優勢，增強考核的科學性。按照國家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉模式，但在實際工作中，由于人員素質參差不齊，在崗位的分配上不能統而化一，可根據分局工作實際和人員自身特點，在基層工商所試行區域劃片、全責監管運行模式，探索推行工商所巡查。區域監管只辦理簡單的即時處罰案件，其余案件一律交由分局大隊和工商所案件組辦理的新型運作模式，給個體更多的關心支持，促使個體管理思想和作風的轉變，提高員工工作的主動性、積極性和創新性，在辦理大要案件數量和質量不斷攀升的同時，注重發揮職能促進地方經濟率先發展、科學發展、和諧發展，不斷提高社會滿意度和認同度。

(二)優化績效評估路徑――“全方位”

全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優點在于強調組織關心人們付出的行動甚至達到的結果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產生的偏差，提高自身和外部對績效評估結果的認同程度。如對工商部門維護經濟秩序這一指標的考核中，不僅設定考核內部的案件數量、質量，還要對其履職效果、相對人的反應等作同步評估，解決傳統行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統，開發工商部門考核軟件，采用績效評估外包等方法，優化評估路徑。提高評估效率，以期促進考核標準化和規范化的形成，

(三)優化績效考核結果運用――“多關聯”

1　部門績效與個人績效的關聯使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據部門實績實現對個體執行者的優劣判斷，實行關聯考核。比如將部門績效劃定不同的權重。并對員工個體考核，這樣就使得個體執行者不僅關心自己干的怎么樣，同時也關注該項工作對整體工作的貢獻度。

2　上級績效與下級績效的關聯使用。下級績效如何不僅是自己努力的結果，作為上級也應承擔關聯指導與監督責任。基于這一職能的考慮，應設定考核的上下聯動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績效改進的落實。而且使得組織上下更加關注如何優化部門績效。

第3篇

BSC 團隊績效管理 優化

一、BL公司績效管理存在的問題

1、中層管理者實行目標責任制，績效評估的標準不科學；績效評估的過程不當；缺乏績效面談和反饋的過程；績效評估的周期設置不合理。

2、公司實行勞動定額制度，但與生產實際情況脫節，考核流于形式；實際操作過程中追求數量，質量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費；生產計劃階段、生產準備、組織生產、技術管理、質量管理、物資管理、設備管理等環節，若任何一個流程出現問題，導致生產任務不能在規定的期間內完成，因此團隊的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點指標考察在內。

二、BL公司生產團隊績效管理體系的構建

1、 BL公司戰略分析。建立生產團隊績效管理體系，首先明確公司的戰略目標，目標的確立將對分解指標起著關鍵作用。

2、提煉公司關鍵績效指標。在遵循戰略導向原則、SMART原則、系統性原則下，依據平衡記分卡（BSC）的思想，從財務、客戶、生產流程、成長與學習幾個維度將自身的戰略目標轉化為可被量化指標。

3、通過層次分析法確定指標權重。層次分析法（AHP）作為一種實用的決策工具，把復雜問題分解成有序的遞階層次結構，計算各層元素的組合權重。

（1）對各維度進行重要性判斷。

三、基于平衡記分卡的生產團隊績效管理體系的運作

生產團隊績效管理是一個完整的系統，經過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋面談與績效結果的運用五個環節的不斷循環，改善員工績效，進而提高整個生產團隊的績效管理水平。BL公司生產團隊績效管理的優化設計方案，在原有考核團隊個人基礎上加入團隊考核，優化原有績效管理體系，通過該體系的運行，有效地解決了所發現的問題，幫助公司管理進一步規范。對存在的不足之處，因為時間尚短，目前公司新的團隊績效管理并沒有經過有效的驗證，其缺點還暴露不全面，還有待于在日后保持持續的跟蹤，不斷進行改進。

參考文獻：