利潤考核方案范文

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第1篇

關鍵詞：中小民營企業 績效考核 設計 實施

近年來，中國民營企業發展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業發展越來越快，企業越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業績效考核，是擺在民營企業發展中的一個重點。

一、中小民營企業實施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業的發展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發展，中小民營企業的發展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規模上越來越大；其次是都面臨著二次創業的問題；第三，有的民營企業即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業管理，理清關系，才可以實現新老一代對資產管理的順利過渡。

2.績效考核是促進中小民營企業提升管理的主要內容。為了做好企業的績效考核，民營企業必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業的目標進行梳理、將企業的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業加強管理的主要內容。

3.績效考核是加強民營企業人力資源管理的主要途徑。隨著企業規模的不斷發展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業人員做工作：一是靠專業人員來制定方案，二是要靠專業人員來執行方案，三是靠專業人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業有效實施績效考核的必要條件

中小民營企業有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業經營狀況穩定，市場狀況穩定。企業只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業有效實施績效考核，要求企業必須有健全的組織架構。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業在創業初期往往由于業務簡單而沒有配備專業的、高水平的財務人員，到了一定階段才發現管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業財務管理混亂，沒有專業水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業推行績效考核方案的實施。

4.人力資源部自身建設健全。企業的績效考核方案要隨著外部環境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業的實際，這就要求企業有專業的人員及時根據企業的內外部環境變化與企業實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。

三、中小民營企業實施績效考核面臨的主要難點

1.企業所有者對實施績效考核認識的誤區。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩定的時候，還是優柔寡斷，不敢強制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。

2.企業文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創新的文化，中高級職業經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業戰略或者企業經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業最大的優點是經營靈活，企業戰略要隨著企業外部環境的變化適時進行調整。企業發展戰略是隨著外部環境變化影響比較大的，比如企業突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執行絕對會受到直接的沖擊。在企業發生戰略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。

4.缺少專業績效考核設計人員是企業無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業高級專業人力資源人員的缺乏，很多企業聘用外腦幫助企業設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業的發展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業的實際情況。

四、績效考核體系設計的原則

1.考核體系是員工努力的依據。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。

2.考核體系要保持相對的穩定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現。

3.考核體系要體現靈活性。薪酬體系保持一定的穩定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數。要基本保持員工收入的穩定。對于一些庫存商品，可以季節性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業用工很嚴格，在企業的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據人力資源市場工資水平以及企業本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據各個公司的業務，各個公司業務的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區別。高級員工的考核體系要與企業整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。

8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業務。績效考核方案的制定就是為了促進企業效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業的核心業務是什么，實現核心業務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業實施績效考核操作的十大要點

1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。

3.完善必要的人力資源專業人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數據為基礎，比如計劃的數據、結果的數據，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。

5.公司發展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當的微調。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。

六、績效考核方案實施的三大步驟

1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。

2.再優化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

第2篇

[關鍵詞] HU理論 利潤考核 聯合基數確定法 應用

杭州多元貿易有限公司營銷部下轄三個業務科，每年根據利潤額考核各業務科業績。現行考核方法是：首先確定公司利潤額總目標，其次根據各業務科占用公司資源多寡及其劃分的市場區域現狀，將總利潤分解至各業務科，確定各科的利潤基數(分解過程形式上屬于硬性分攤，沒有正式的談判程序。比如征求意見、反饋信息等等，業務科需無條件接受，但事實上也存在非正式的溝通和信息交流）;最后根據各業務科利潤基數的完成情況進行考核實施提成獎勵。

提成獎勵方案如下:

采用多級超額累進的獎勵方法，自變量是完成利潤基數的比例，因變量是對應區間內的提成比例，詳見下表：

據上表，完成利潤基數的比例越高，對應的提成比例也越高；利潤基數兩倍（即“翻一番”）以上的超額部分，全部由業務科提成。據解釋，這樣設計的理由是:利潤基數實現比例較低的部分，主要是由公司資源做出的貢獻，所以提成比例低;而超利潤基數比例越高，則是各業務科貢獻的成份越大，故提成比例愈高;兩倍以上部分，全部由業務科提成，公司不參與分配。

據上表計算可知，若剛好完成利潤基數，則實際提成比例為9.625%;若剛好完成利潤基數的兩倍,則實際提成比例為35.875%;一般情況能夠完成利潤基數的130%已經不錯了，其實際提成比例為15.75%。

以上方案的激勵作用是比較好的，但由于信息不對稱且在利潤基數確定過程中缺乏各業務科的參與，分解指標的比例可能有不盡合理之處。現根據HU理論的思想精髓對原方案進行調整，具體調整方案如下：

按原方法確定公司利潤額總目標并分解至各業務科后，該分解數值暫不定為利潤基數，而是作為公司要求數D1、D2、D3，允許各業務科在不低于要求數的前提下提出各科的自報數S1、S2、S3（即Sn≥Dn），k=∑Sn/∑Dn，由此得出合同利潤基數Cn=Sn/k，此時∑Cn=∑Dn，即合同利潤基數之和等于要求數之和（公司利潤額總目標），但分解比例有可能根據各業務科的意見得以優化。

為了防止各業務科有意低報以圖獲益，在獎勵方案中加進“低報打折”的規定:若自報數Sn低于期末實際完成數An，則其提成獎勵按（Sn/An）2的比例打折。若判定各業務科不可能合謀進行同比例高報，則可規定“高報不變”；若不能排除各業務科合謀的可能性，則可規定“高報打折”，即按（An/Sn)2的比例打折。

根據以上規定，各業務科應使其自報數Sn=An時收益最大（這一點暫據實例判定，尚缺乏對其約束條件的數學證明）。

例如，公司確定本年度利潤額總目標為100萬元，業務一科要求數D1為50萬元，D2為30萬元，D3為20萬元。現業務一科預計本年度實現利潤A1為60萬元，在假設S2=D2=30，S3=D3=20的情況下，根據“各報基數，比例分攤;按表提成，誤報打折”的考核方法，其計算表格如下:

據上表，當S=A時，凈收益最大化。

當然，具體的凈收益N要等待業務二科和三科的自報數也確定之后才能準確計算出來，表中凈收益N只是保底的最低數值。

同理，業務二科和三科的計算結果也能得出相同的結論。

假設業務二科預計本年度實現利潤A2剛好為30萬元，且其得知S1=60并假定S3=D3=20，則根據“各報基數，比例分攤；按表提成，誤報打折”的考核方法，其計算表格如下：

假設業務三科預計本年度實現利潤A3也為30萬元，且其得知S1=60且S3=30，則根據“各報基數，比例分攤；按表提成，誤報打折”的考核方法，其計算表格如下:

此時，S2=30，S3=30，表1修正為:

表2修正為:

最終三個業務科的自報數S、利潤基數C及提成數和凈收益N如下表所示:

而原方案相關數據如下:

應用HU理論調整之后的新方案與原方案相比，業務一科收益無變化，業務二科和三科之間的分配更加均衡合理，凈收益之和由原來的17.2125萬元微調為16.25萬元。

參考文獻:

第3篇

會議指出，20**年，公司實現經營收入****萬元，完成經營管理方案（下同）目標任務的****%，銷售產品****噸，完成目標任務的****%，實現利潤****萬元，完成目標任務的****%。20**年市場行情從年初開始迅速下跌并持續到年底，公司全體員工雖采取各種措施為完成所有年度經營目標而努力，但受市場低迷下行的拖累，利潤目標始終未能如愿完成。雖然如此，會議對全體員工的努力付出仍表示認可和肯定

根據公司《20**年經營管理方案》和《績效考核管理制度》，公司年度績效按年度的核發只與利潤掛鉤，在完成利潤的情況下按超出任務的比例提成，如利潤沒有超額完成，則年度績效為零。根據上述規定，公司20**年利潤完成***%，沒有達到發放年度績效的要求。

會議認為，公司20**年經營管理方案和績效考核制度關于年度績效的核發辦法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的經營業績。公司20**年管理制度規定年度績效僅以利潤為核發指標，主要是為了延續***對企業實行的目標責任保證金管理制度，該制度始于****年，在******和****公司同步執行，并得到了**的肯定和收到了明顯的效果。但通過*年的經營，僅以利潤考核公司和下屬企業在執行幾年來優勢明顯，但不足也開始顯現。首先*****現有的考核制度無法對公司下屬企業經營情況（產量、收入、利潤）進行考核，為了使經營符合**要求，公司下屬企業成品應全部轉由公司銷售，這樣一來，承包企業是沒有利潤的，那么，用利潤考核承包企業就失去了意義。其次，只以利潤考核公司本部不能反映公司全面的工作和業績。無論是股東會確定的任務指標還是**下達給公司的指標任務，都包含收入、產量、銷量等除利潤外的因素，因此僅以利潤考核公司全年業績是不全面的。特別是在經濟大環境不佳、市場低迷的年度，利潤完成情況與員工的實際工作付出很難匹配，只以利潤完成情況核發年度績效很大程度上影響了員工的工作積極性。

會議決定，為更科學的核發員工薪酬，根據公司20**年工作任務完成情況，擬同意以修訂完善后的《20**年績效考核管理制度》為依據，按******核發公司總部員工20**年度績效，報董事會審批后執行。

參會人員：