項目經(jīng)理總結(jié)與計劃范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)項目經(jīng)理總結(jié)與計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關(guān)鍵詞：項目管理；軟件；開發(fā)應(yīng)用；問題；對策

現(xiàn)在，信息技術(shù)發(fā)展速度越來越快，在這種背景下，企業(yè)需要應(yīng)對信息化變化的挑戰(zhàn)就必須高度重視軟件的開發(fā)在具體項目中的應(yīng)用。但目前一些企業(yè)在軟件的開發(fā)與應(yīng)用中存在著許多不容忽視的問題，需要我們認(rèn)真研究并努力解決。

一、項目軟件管理的基本內(nèi)涵

1、什么是項目管理

項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實現(xiàn)項目業(yè)主的目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)和以項目為獨立實體進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，并按照項目內(nèi)在的邏輯規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。

2、為什么要有項目管理

沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目的利潤空間，對公司來說，虧損的風(fēng)險就大。所以，我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。

二、項目軟件管理的發(fā)展現(xiàn)狀

現(xiàn)在項目管理作為一種現(xiàn)代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應(yīng)用，從最初的國防、航天、建設(shè)工程領(lǐng)域，迅速發(fā)展到電子、通信、計算機(jī)、軟件開發(fā)、金融等行業(yè)以及政府機(jī)關(guān)的項目管理工作。隨著計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的迅速發(fā)展，項目管理技術(shù)的不斷進(jìn)步，項目管理軟件產(chǎn)品層出不窮，其功能、特點、應(yīng)用對象也各不相同。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。

軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因，得出有益的教訓(xùn)，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。目前的軟件開發(fā)正逐步趨向于復(fù)雜化、多元化，大多數(shù)開發(fā)團(tuán)隊中都會出現(xiàn)同時開發(fā)多個版本、開發(fā)維護(hù)工作并存、多地點同時開發(fā)等情況，給軟件開發(fā)管理帶來了前所未有的困難。如果管理不善，必將造成版本混亂，各個開發(fā)人員的工作相互交叉、干擾，整個開發(fā)團(tuán)隊的工作在一種無秩序的不良狀況下運行，嚴(yán)重影響軟件產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度和質(zhì)量。

三、項目軟件管理常見問題及解決策略

1、缺乏項目管理系統(tǒng)培訓(xùn)

項目經(jīng)理在項目管理方面的培訓(xùn)較少或不夠系統(tǒng)。項目經(jīng)理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導(dǎo)，完全依靠個人現(xiàn)有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業(yè)中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理，被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨當(dāng)一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。

解決策略：項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機(jī)結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。應(yīng)實行項目經(jīng)理知識技能資格考核制度，讓項目經(jīng)理自覺補(bǔ)充學(xué)習(xí)項目管理的知識和一些常用工具和方法。

2、項目計劃意識問題

項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足。項目經(jīng)理認(rèn)為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮；階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的計劃的項目是一種無法控制的項目。

解決策略：在高技術(shù)行業(yè)，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)各種知識、技術(shù)、工具，加強(qiáng)對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。

3、管理意識問題

部分項目經(jīng)理沒有意識到自己項目經(jīng)理的角色，沒能從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費。

解決策略：加強(qiáng)項目管理方面的培訓(xùn)，并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí)，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。

4、風(fēng)險管理意識問題

項目經(jīng)理沒有充分分析可能的風(fēng)險，對付風(fēng)險的策略考慮比較簡單。項目經(jīng)理在做項目規(guī)劃時常常沒有做專門的風(fēng)險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性，對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風(fēng)險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)作用。

解決策略：通過學(xué)習(xí)項目管理知識掌握風(fēng)險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法掌握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強(qiáng)對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識。總結(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其對策作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容，并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。

5、不重視項目經(jīng)驗的總結(jié)

項目經(jīng)理在項目結(jié)束時有些是因為自身對寫文檔工作的興趣或意識，或者是因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結(jié)的重視程度不夠。有些是項目總結(jié)報告一再拖延，有些是交上來的報告質(zhì)量較低，敷衍了事。

第2篇

責(zé)任心

作為項目經(jīng)理首先要有責(zé)任心。有了責(zé)任心，你會把項目當(dāng)成自己的孩子，傾注你的全部心血。責(zé)任，會驅(qū)使你關(guān)注項目的進(jìn)度，千方百計去尋找各種資源，推著項目往前走。甚至吃飯、睡覺，走路、坐車，都想著整個項目團(tuán)隊，想著他們還在加班加點，你可能很自然地給他們帶點夜宵、沖杯咖啡，犒勞員工。

有了項目經(jīng)理做表率，整個團(tuán)隊會鼎力支持工作，士氣非常高，技術(shù)問題也迎刃而解，得到領(lǐng)導(dǎo)稱贊和客戶肯定，項目將朝著預(yù)想的方向發(fā)展。

許多開發(fā)人員抱怨項目經(jīng)理一天沒干多少事情，而工資還挺高。其實，項目經(jīng)理一刻都沒閑著，他總在想著怎樣更好的執(zhí)行項目計劃，調(diào)整項目進(jìn)度等，腦子一直在不停地運轉(zhuǎn)，所以說項目經(jīng)理是心累。

善于溝通

PMBOK（項目管理的知識體系）指出，項目經(jīng)理75％～90％的時間用在溝通上。溝通無處不在，項目經(jīng)理要具備良好的溝通能力。如:跟領(lǐng)導(dǎo)報告工作進(jìn)度、跟客戶介紹產(chǎn)品及說明工作成果、跟項目成員交待工作、跟公司內(nèi)的其它人員爭取支持、跟合作廠商協(xié)調(diào)配合事項等。對項目經(jīng)理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。項目經(jīng)理上有老板、客戶，下有項目組員，屬于夾板層，溝通不好，容易出事。

溝通的關(guān)鍵在于：在什么時間，用什么方式，將什么信息，傳達(dá)給什么人？特別要強(qiáng)調(diào)的是要做好溝通計劃。同時，要掌握項目干系人的溝通需求，滿足他們的期望！

當(dāng)然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有:各種評審會議、周例會、項目啟動會議、項目總結(jié)會議等，非正式的如:個人談話、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要結(jié)合著使用各種溝通的技巧。有時候，非正式的溝通反而能獲得項目的實際信息，尤其是開發(fā)人員對項目的期盼、想法和思想。

引導(dǎo)客戶

“客戶是上帝”，但客戶不一定全對，而且有的時候是錯的，尤其在項目還沒開發(fā)出模型的時候，客戶有時根本不知道自己需要什么樣的東西。所以，在項目啟動會議后，雙方要“把丑話說在前面”，分清責(zé)任。

項目經(jīng)理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業(yè)務(wù)要求，讓軟件真正為客戶創(chuàng)造價值。但是，如果項目經(jīng)理總被客戶牽著鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結(jié)果是客戶的需求一直在變化，造成程序不停地返工，項目總在原地打轉(zhuǎn)，很難推進(jìn)，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴(yán)重受挫。最后，項目做得一蹋糊涂！

開發(fā)方和使用方，要講究“職位相當(dāng)”，要找有話語權(quán)、能拍板的客戶，統(tǒng)一接口人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當(dāng)?shù)淖兏刂疲P者一直建議要做到“落到紙面上”，有時需要客戶簽字確認(rèn)。

對于客戶提出的需求，項目經(jīng)理要憑借優(yōu)秀的技術(shù)水平、充沛的業(yè)務(wù)知識快速估算需求的變更需要多少開發(fā)工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程序基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但筆者往往是采用變通的方法，換一種方式實現(xiàn)客戶的需求。這種情況下，需要項目經(jīng)理對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有全局的認(rèn)識，尺寸一定拿捏得很準(zhǔn)。

項目經(jīng)理有時充當(dāng)白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護(hù)組員的利益，筆者經(jīng)常看到很多項目經(jīng)理有意無意地在客戶面前說開發(fā)人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責(zé)開發(fā)人員。這種方法欠妥，筆者一般是跟客戶表態(tài)，向客戶承認(rèn)“錯誤”，回頭再找開發(fā)人員講道理，做到“內(nèi)部的問題內(nèi)部解決”。

不過，這些年筆者做過很多項目，不少是大型項目，作為項目經(jīng)理，筆者和客戶關(guān)系處理得很不錯，雙方合作很愉快，最后客戶變成了朋友。坦誠相待，有禮有節(jié)，“雙贏”是項目經(jīng)理努力的方向和追求的目標(biāo)。

預(yù)測風(fēng)險

風(fēng)險貫穿項目之始終。作為項目經(jīng)理，必須具有預(yù)測風(fēng)險的能力，如技術(shù)儲備是否滿足項目需要，人員是否充足，項目預(yù)算夠不夠等。

隨著項目的推進(jìn)，項目經(jīng)理要預(yù)測哪個環(huán)節(jié)會有風(fēng)險，并及早采取規(guī)避措施。很多風(fēng)險都是在和客戶、和老板的私下接觸才能獲取的，比如跨年度可能會換領(lǐng)導(dǎo)，國企的當(dāng)年預(yù)算必須當(dāng)年使用，跨年度將作廢等。

如果項目經(jīng)理像程序員一樣忙于整天的編程，而不關(guān)注項目風(fēng)險的變化，就會很被動，甚至措手不及。記住，風(fēng)險無處不在，作為項目經(jīng)理要引起足夠的重視，要有風(fēng)險意識，能預(yù)測風(fēng)險并控制風(fēng)險。

善于總結(jié)

筆者常說，“總結(jié)是為了提高，思考是為了做得更好”。尤其是年輕的項目經(jīng)理，經(jīng)驗不太豐富，只能一邊做，一邊總結(jié)，在總結(jié)中前進(jìn)。經(jīng)歷不等于經(jīng)驗，經(jīng)歷總結(jié)、沉淀后才能成為自己的經(jīng)驗。孔夫子說的“吾日三省吾身”，主要是多用心，經(jīng)常向經(jīng)驗豐富的前輩請教。

很多項目經(jīng)理，尤其是剛開始自己負(fù)責(zé)項目的項目經(jīng)理，總把項目的一些過失歸咎于外部因素，有時自以為正確，其實，常常犯先入為主的錯誤。其實要多從自身找原因，勇于自我批評，很多環(huán)節(jié)可以做得更好。

隨需應(yīng)變

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，做任何事情都必須有清晰的目標(biāo)和計劃，以目標(biāo)為導(dǎo)向。有了計劃，項目成員就看到了努力的方向，有“奔頭”和干勁，喚起員工的工作熱情，整個團(tuán)隊士氣很高。

當(dāng)然，軟件這個行業(yè)，尤其是做國內(nèi)項目，因為市場、客戶、軟件改進(jìn)等需求，需要調(diào)動各種資源，所以即使規(guī)模很大的專業(yè)化軟件公司，也沒有一成不變的計劃。雖然“計劃趕不上變化”，但項目經(jīng)理不要以此為借口而不重視計劃的連貫性。做計劃要留有適當(dāng)?shù)木彌_空間，松緊適度，隨需應(yīng)變！

市場主導(dǎo)研發(fā)，研發(fā)促進(jìn)市場。項目的三駕馬車:技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理，哪個都不能少。項目的三要素:進(jìn)度、質(zhì)量、成本，項目經(jīng)理要牢牢貫徹。有的項目經(jīng)理沒有“成本”的概念，一味地追求完美，癡迷于技術(shù)，而忘記及時交付，這是軟件開發(fā)人員的通病。

激勵團(tuán)隊

項目組就是一個團(tuán)隊，項目經(jīng)理作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，首先要認(rèn)知自己的角色，明確自己的職責(zé)，逐步加強(qiáng)與團(tuán)隊成員的關(guān)系，善于激勵別人，建立友好關(guān)系，要用不同的方式和不同的人打交道，同時要幫助績效不佳的人。所以說，項目經(jīng)理不能只是埋頭于技術(shù)鉆研，更重要的是帶動整個團(tuán)隊，燃起團(tuán)隊的激情，俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。

其次，要明確團(tuán)隊目標(biāo)，制定團(tuán)隊守則，增強(qiáng)團(tuán)隊成員間的信任關(guān)系，給予員工挑戰(zhàn)性的工作，讓團(tuán)隊充滿生機(jī)和活力，給予表揚，協(xié)調(diào)人際沖突，處理危機(jī)。

最后，項目經(jīng)理要善于評估績效，做到獎懲分明，讓不好的傾向和行為習(xí)慣扼殺在初始階段。

第3篇

關(guān)鍵詞：收尾管理；工程移交；合同收尾；綜合考評

Abstract: This paper mainly introduces the project closeout phase work procedures, and puts forward some problems needing attention.

Key words: communication management; engineering transfer; contract closure; comprehensive evaluation

中圖分類號：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A文章編號：2095-2104（2012）

隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)之間競爭不斷激烈。項目成本管理的重要性越來越為人們所重視。施工成本管理應(yīng)從工程招投標(biāo)報價開始，直到項目竣工結(jié)算為止，貫穿項目實施全過程。所以不僅要重視工程的開頭，工程的過程和結(jié)尾也同樣重要。

工程收尾階段在項目整個階段對工期、質(zhì)量、成本都起著舉足輕重的作用。工程項目收尾工作包括竣工掃尾、工程驗收與交工、竣工結(jié)算與合同收尾、公章回收等工作，以及確定項目經(jīng)理部解散后的工程結(jié)算、回訪、保修和項目綜合考評等工作的計劃和責(zé)任人等工作。

1 收尾管理職責(zé)分配

項目收尾管理職責(zé)應(yīng)按照項目不具體情況進(jìn)行明確的分工，繪制任務(wù)分配表，具體包括以下主要內(nèi)容：收尾管理計劃、工程清理、 竣工資料整理、組織自檢、 組織竣工驗收、結(jié)算資料整理、資料上報移交、工程移交、與分包方辦理保修書、與業(yè)主辦理保修書、辦理結(jié)算、收款付款、合同收尾、創(chuàng)優(yōu)資料整理、項目經(jīng)理部解散、公章回收、項目綜合考評 、回訪與保修 、保修金回收。

2 收尾管理實施

2.1 收尾管理計劃

工程項目進(jìn)入收尾階段時，項目經(jīng)理部應(yīng)對項目收尾進(jìn)行策劃，編制收尾管理計劃，收尾管理計劃的內(nèi)容應(yīng)包括：

2.1.1 收尾項目與工作內(nèi)容；

2.1.2 工程自檢、初驗、正式驗收、交工等工作安排；

2.1.3 合同收尾安排；

2.1.4 工程結(jié)算安排；

2.1.5 文件和資料要求和安排；

2.1.6 收尾進(jìn)度計劃；

2.1.7 收尾費用估算，包括債權(quán)債務(wù)清理等工作安排；

2.1.8 確定項目部收尾人員的責(zé)任與權(quán)限；

2.1.9 項目團(tuán)隊成員考核安排；

2.1.10 確定回訪和保修計劃及相關(guān)責(zé)任人。

項目收尾管理計劃應(yīng)及時報公司備案，公司各職能部門應(yīng)根據(jù)收尾管理計劃安排好各自的工作和相互協(xié)調(diào)工作。

2.2 工程驗收與交工

2.2.1 工程自檢：工程完工后，項目經(jīng)理部應(yīng)及時提請公司進(jìn)行工程驗收和交工前檢查，自檢合格后項目經(jīng)理部組織提交竣工報告；

2.2.2 項目經(jīng)理部和公司應(yīng)確保工程竣工驗收符合規(guī)定的條件和要求，一次性通過驗收；

2.2.3 項目經(jīng)理部應(yīng)收集和整理工程交工資料，應(yīng)符合《建設(shè)工程文件歸檔整理規(guī)范》和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及文件規(guī)定，符合當(dāng)?shù)貍浒钢埔螅袭?dāng)?shù)爻墙n案館或業(yè)主檔案部門要求（項目經(jīng)理部應(yīng)在工程開工前取得這些要求，施工過程中資料編制應(yīng)符合這些要求），并編制工程使用說明書和施工總結(jié)；

2.2.4 工程移交：工程移交由項目經(jīng)理部代表公司與業(yè)主辦理，應(yīng)簽署工程移交證明書面資料；

2.3 工程結(jié)算與合同收尾

2.3.1 工程結(jié)算一般以合同關(guān)系為對象。項目經(jīng)理部一般應(yīng)在工程竣工1個月內(nèi)編制完成與甲方的工程結(jié)算資料，并報公司審批后報送甲方，并應(yīng)落實責(zé)任人負(fù)責(zé)在甲方審批和審計過程中的對接、督促工作；

2.3.2 項目經(jīng)理部應(yīng)積極及時完成對項目債權(quán)債務(wù)的清理工作，將收尾階段的費用計劃及時報公司，并落實負(fù)責(zé)辦理分承包、物資采購等結(jié)算的責(zé)任人員；項目與合作方、分承包方、材料供應(yīng)商等的結(jié)算一般應(yīng)在工程竣工后 1個月內(nèi)辦理完畢；

2.3.3 公司職能部門負(fù)責(zé)對工程結(jié)算工作的組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、督促、配合等工作，并負(fù)責(zé)在項目經(jīng)理部解散后組織和督促結(jié)算、審計等工作；

2.3.4 公司負(fù)責(zé)對結(jié)算付款前的工程完工情況、質(zhì)量、保修條件、施工資料完整情況、獎罰情況等進(jìn)行審查，并出具意見；

2.3.5 公司財務(wù)部負(fù)責(zé)對債權(quán)債務(wù)進(jìn)行核對，并根據(jù)結(jié)算書及時收取或支付工程款；

2.3.6 合同收尾即包括以上債權(quán)債務(wù)清理、審查合同完成情況、獎罰兌現(xiàn)、收款和付款、扣留保修金和管理費、關(guān)閉合同等過程。

2.4 資料收集和移交

項目經(jīng)理部應(yīng)按規(guī)定收集整理以下文件和資料，并及時移交

有關(guān)方，公司各職能部門進(jìn)行配合：

2.4.1 按公司有關(guān)規(guī)定以及當(dāng)?shù)爻墙n案館或業(yè)主檔案機(jī)構(gòu)要求收集整理工程施工、項目管理等文件和竣工資料，按合同要求交付業(yè)主，以及留公司歸檔；

2.4.2 按合同和當(dāng)?shù)貍浒钢埔笫占砉こ舔炇蘸蛡浒纲Y料，份數(shù)按備案制要求，并留一份在公司存檔；

2.4.3 簽署工程保修書。在明確項目分包方保修責(zé)任的基礎(chǔ)上，與業(yè)主辦理保修書；合作（分包）方負(fù)責(zé)人應(yīng)作為保修負(fù)責(zé)人之一；

2.4.4 各類合同文件和協(xié)議，按主合同、聯(lián)營協(xié)議和配合協(xié)議\購 /租賃合同、勞務(wù) /分包合同、其他合同協(xié)議等分類整理、歸檔

上報公司；

2.4.5 與工程結(jié)算和分包結(jié)算相關(guān)的各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)資料，分類整理存檔、備案；

2.4.6 各類創(chuàng)優(yōu)資料按相關(guān)評優(yōu)辦法收集整理；

2.4.7 工程總結(jié)資料；工程總結(jié)內(nèi)容包括對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)境管理情況的施工總結(jié)、對項目管理、創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)新、成本管理、項目團(tuán)隊考核資料、改進(jìn)意見等的管理總結(jié)等；工程總結(jié)應(yīng)與施工過程中上級檢查情況相結(jié)合；工程總結(jié)資料報公司存檔；

2.5 項目綜合考評

項目綜合考評由公司組織，公司相關(guān)職能參加，在結(jié)算審定后進(jìn)行；考評的依據(jù)包括：合同、項目策劃及交底書、項目管理責(zé)任書、檢查情況、公司有關(guān)制度規(guī)定、合作方和業(yè)主評價等；考評指標(biāo)包括質(zhì)量、成本、工期、安全生產(chǎn)與文明施工、環(huán)境管理、價款結(jié)算、工程款回收、創(chuàng)優(yōu)等定量指標(biāo)和執(zhí)行有關(guān)法規(guī)、強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)情況、執(zhí)行企業(yè)制度情況、團(tuán)隊建設(shè)、科技進(jìn)步與技術(shù)創(chuàng)新、溝通與信息管理、風(fēng)險管理、文件和資料管理等定性指標(biāo)。

2.6 項目經(jīng)理部的解散

2.6.1 項目經(jīng)理部解散的條件：工程竣工驗收合格、工程及相關(guān)檔案已移交、結(jié)算已報送或?qū)徟⒈Ｐ藜敖Y(jié)算工作責(zé)任落實、工程清理工作已完成、相關(guān)設(shè)備、材料和人員已退場、完成項目管理責(zé)任書規(guī)定的工作內(nèi)容、完成其他項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)的事項。

2.6.2 項目經(jīng)理部需解散前，項目經(jīng)理應(yīng)書面報告公司上述工作完成情況，向公司申請解散，公司相關(guān)職能部門審查后，由公司審批后方可解散，收回項目印章。

2.6.3 項目經(jīng)理部解散后，由公司各職能部門對項目后續(xù)工作進(jìn)行接管，主要有辦理結(jié)算與審計、回收和支付相關(guān)款項、實施項目回訪和保修等工作。

2.6.4 項目回訪由公司職能部門負(fù)責(zé)制定計劃和組織實施，回訪方式包括電話回訪和現(xiàn)場回訪等，

2.6.5 保修期屆滿前的回訪記錄或保修記錄由業(yè)主簽署合格意見后，公司財務(wù)部憑此記錄辦理保修金回收手續(xù)，關(guān)閉合同。