項目經營月度工作計劃范文

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第1篇

關鍵詞：企業管理；經濟效益；綜合計劃；集約管理；經營計劃 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）30-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.30.093

1 實施電力企業經營計劃的背景

計劃管理是規范企業管理的有效手段，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃管理的做法，使各項工作都形成了從計劃制定、執行、監督檢查到評價的閉環管理。

計劃與財務預算和專業需求的互相統一是綜合計劃能否有效執行的核心問題，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃與財務預算和項目間銜接的做法，使計劃、項目與預算間形成了編報理念一致、原則一致、口徑一致、數據一致、進度協調的統一管理，充分發揮了綜合計劃管理應有的作用。

2 內涵和主要做法

2.1 內涵

2.1.1 綜合計劃管理的理念。建設“一強三優”現代公司，離不開有效的企業管理手段，而計劃管理是企業管理的重要內容。隨著同業對標創一流工作的不斷深入，計劃管理的重要作用越來越凸顯，企業的持續發展越來越需要計劃管理的指導。因此綜合計劃管理工作應樹立以下理念：一是計劃的剛性管理理念；二是緊密銜接理念，從制定、執行、監督考核和總結評價四個環節環環相扣，使公司整體工作按照計劃安排，有條不紊地順利開展，確保實效；三是“重獎重罰”理念，通過嚴格的考核促進綜合計劃管理工作的提高。

2.1.2 綜合計劃管理的范圍和目標。綜合計劃管理的范圍比較廣泛，涉及到生產、經營、行政各個部門和專業，從時間范圍上來說，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃和周計劃。從內容方面來說，年度計劃包括全年工作目標和主要經濟技術指標計劃以及專業指標和工作計劃，具體包括安全指標、線損指標、供電可靠率、電壓合格率、成本三費等具體指標分解計劃以及電網建設及技改計劃、固定資產零星購置計劃、安全生產工作計劃、電量與線損計劃、科技進步項目計劃、職工教育培訓計劃、精神文明工作計劃等多類內容。季度和月度計劃包括重點工作計劃、指標計劃、資金開支計劃、電網建設和技改計劃、運維檢修計劃和專業管理工作計劃。周計劃指各部門根據月度計劃制定的本部門的周工作計劃。

綜合計劃管理的目標：通過計劃管理統攬全局工作，協調指導各項工作的順利開展，合理配置人力、物力、財力等各種資源，以圓滿完成各項任務目標，取得最佳經濟效益，提高專業工作的規范化、精細化、標準化管理水平。

2.2 綜合計劃管理的主要方法

在落實公司發展規劃的基礎上，利用綜合計劃平臺分解每項指標和工作。公司綜合計劃管控實現了上一年度對下一年度的預安排、年度結合公司綜合計劃正式分解、季度控制關鍵指標計劃和月度細化指標控制節點的管理模式；在層級上實現了公司總體計劃控制，部門（單位）逐級落實，每個部門和崗位均落實指標計劃和工作節點，同時直接穿透至縣公司；在范圍上涵蓋了公司電網規劃前期、項目建設管控、生產和營銷服務、資產經營、企業文化和黨群建設、班組管理、重點工作和同業對標等公司全方位的工作。

2.3 主要流程說明

節點1：組織制定年度工作計劃。

每年10月中旬下發年度計劃調研與分步提報的安排意見，明確對明年工作計劃進行分步調研與提報的實施意見，提出對專業計劃制定的具體要求。年度計劃從調研到定稿共分部門調研、提出計劃初稿、專業小組集中審查、領導小組討論通過等四個階段。通知中明確提出，對于凡涉及到資金的項目計劃，無論是電網方面還是經營管理方面都要說明詳細原因、必要性并附資金使用明細，對固定資產投資項目應同時提報項目可行性研究報告或需求說明，對大修、公共設施維修等各類生產項目，各單位在上報時都要按輕重緩急把項目分出A、B、C三類，便于領導決策和資金合理控制使用。

節點2：將年度計劃各項目標和工作任務進行分解，制定部門年度計劃控制目標，并納入公司統一的績效考核。公司通過出臺《預算管理實施細則》《財務收支審批制度》等規章制度，將計劃管理與財務預算、資金開支管理進行有機結合，強化了計劃管理在生產經營過程中的監督控制作用，使計劃管理真正成為企業一切工作的主線；每年組織與各部門簽訂的《內部績效責任書》，內容包括重點指標和重點工作，其中年度工作計劃安排的重點指標和工作內容均納入了責任書中，進一步維護了年度工作計劃的嚴肅性。

節點3：組織將計劃分解至月度工作計劃具體實施，對因內外部環境客觀因素的變化，導致不能執行或需變更時間執行的工作項目計劃以及未列入工作計劃任務書但又必須開展且需花費資金的工作項目或雖然列入工作計劃但資金不足的工作項目，組織辦理變更和追加手續。

節點4：組織對年度工作計劃完成情況進行監督檢查并提出考核意見。組織成立經濟責任制考核工作小組，根據績效考核中關于綜合計劃管理的考核標準，到各部門進行現場考核，重點對工作計劃完成情況、材料領用、工程管理等進行檢查，考核結果與工資收入掛鉤，每月兌現。

節點5：各部門于每年年末對本年度相關專業工作計劃執行情況進行總結，提報至歸口管理部門。

節點6：歸口管理部門匯總相關專業工作完成情況并提交。

節點7：匯總年度計劃完成情況，形成總的總結評價報告。

節點8：領導小組對總結評價報告進行審批。

節點9：將審核通過的總結評價報告予以。

節點10：將有關資料整理歸檔。結束流程。

隨著時間的推移和外部條件的變化，年初下發的工作計劃可能與工作實際有所偏離，為此公司設置了計劃調整這一環節。每年的10月，根據上半年計劃執行情況，結合內外部環境的變化，組織對年度計劃進行局部調整，調整流程同年度計劃制定流程基本一致。

2.4 確保流程正常進行的人力資源保證

2.4.1 完成工作的組織機構。綜合計劃管理組織機構設領導小組和專業小組。領導小組由公司總經理任組長，其他領導班子成員組成；專業小組由分管副總經理任組長，主任擔任副組長，成員由計劃專職和各歸口部門負責人組成。

2.4.2 組織機構中各層次職責。

第一，領導小組：審核批準計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃、計劃變更申請和追加資金計劃申請，組織協調解決計劃管理過程中遇到的問題。

第二，專業小組：負責組織集中審查論證專業計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。

第三，綜合計劃的牽頭部門：負責制定計劃管理有關文件及管理流程，匯總并初步調整平衡綜合計劃，組織召開計劃會議，對計劃管理全過程實施監督檢查并做出總結評價。

第四，歸口部門：負責組織制定并初步審查各相關部門年度和月度綜合計劃，并組織實施。

第五，相關部門：根據歸口部門安排，結合自身所擔負的職責，立足本公司實際，于規定日期前形成本部門工作計劃初步意見，計劃員負責上報至歸口部門。

2.4.3 崗位設置、崗位職責及崗位人員能力說明。

第一，公司總經理：批準公司年度、月度綜合工作計劃和部門提出的計劃變更申請和追加資金計劃申請。

第二，分管副總經理：負責審查分管范圍內歸口管理部門提報的相關工作計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。

第三，負責人：組織制定綜合計劃管理有關文件，及時發現并提出綜合計劃管理過程中的問題，針對問題提出改進建議，不斷理順綜合計劃管理程序。熟悉電力企業計劃管理的全過程；掌握電力計劃管理的理論、方法和有關法規及制度；具有豐富的企業管理經驗和較強的綜合協調分析判斷能力及專題論述的文字表達能力。

第四，各歸口部門負責人：組織歸口范圍內的部門按照公司相關規定開展計劃管理工作，及時發現并提出計劃管理過程中存在的問題，與計劃管理主管部門及時溝通。熟悉電力企業計劃管理的全過程，具有豐富的企業管理經驗，有較強的組織協調、控制能力。

第五，各部門負責人：組織開展本部門計劃管理工作，以計劃管理指導實際工作的開展，按照公司計劃管理相關規定開展工作，對因客觀原因不能完成的工作計劃提出變更申請，對因工作需要必須開展且花費資金的計劃外工作項目提出追加申請，具有較豐富的企業管理經驗和較強的組織協調、控制能力及專題論述的文字表達能力。

第六，計劃專職：參與制定綜合計劃管理有關文件，從專業管理角度提出改進建議；對其他部門在計劃管理過程中遇到的問題進行指導，不斷改進計劃管理；按時組織制定年度、季度和月度計劃，并組織對計劃完成情況進行監督檢查。掌握電力企業計劃管理的方法和有關法規及制度，熟悉計劃管理的全過程，具備較強的組織協調能力和控制能力及專題論述的文字表達能力和較強的綜合分析判斷能力。

第七，各部門計劃兼職：按照公司綜合計劃管理相關規定，配合部門負責人開展本部門計劃管理工作，按時將相關工作計劃上報至歸口管理部門。熟悉本部門職責范圍內的專業管理工作、有關法律法規，具備一定的文字表達能力和綜合分析判斷能力。

2.4.4 保證流程正常運行的綜合計劃管理的績效考核與控制。加強綜合計劃管理的考核與控制是實現綜合計劃管理工作目標的重要手段，通過對這些工作和措施落實情況的考核與控制，有效提高綜合計劃管理工作的水平。

參考文獻

第2篇

關鍵詞：企業管理；經濟效益；綜合計劃；集約管理；經營計劃

1實施電力企業經營計劃的背景

計劃管理是規范企業管理的有效手段，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃管理的做法，使各項工作都形成了從計劃制定、執行、監督檢查到評價的閉環管理。計劃與財務預算和專業需求的互相統一是綜合計劃能否有效執行的核心問題，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃與財務預算和項目間銜接的做法，使計劃、項目與預算間形成了編報理念一致、原則一致、口徑一致、數據一致、進度協調的統一管理，充分發揮了綜合計劃管理應有的作用。

2內涵和主要做法

2.1內涵

2.1.1綜合計劃管理的理念。建設“一強三優”現代公司，離不開有效的企業管理手段，而計劃管理是企業管理的重要內容。隨著同業對標創一流工作的不斷深入，計劃管理的重要作用越來越凸顯，企業的持續發展越來越需要計劃管理的指導。因此綜合計劃管理工作應樹立以下理念：一是計劃的剛性管理理念；二是緊密銜接理念，從制定、執行、監督考核和總結評價四個環節環環相扣，使公司整體工作按照計劃安排，有條不紊地順利開展，確保實效；三是“重獎重罰”理念，通過嚴格的考核促進綜合計劃管理工作的提高。2.1.2綜合計劃管理的范圍和目標。綜合計劃管理的范圍比較廣泛，涉及到生產、經營、行政各個部門和專業，從時間范圍上來說，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃和周計劃。從內容方面來說，年度計劃包括全年工作目標和主要經濟技術指標計劃以及專業指標和工作計劃，具體包括安全指標、線損指標、供電可靠率、電壓合格率、成本三費等具體指標分解計劃以及電網建設及技改計劃、固定資產零星購置計劃、安全生產工作計劃、電量與線損計劃、科技進步項目計劃、職工教育培訓計劃、精神文明工作計劃等多類內容。季度和月度計劃包括重點工作計劃、指標計劃、資金開支計劃、電網建設和技改計劃、運維檢修計劃和專業管理工作計劃。周計劃指各部門根據月度計劃制定的本部門的周工作計劃。綜合計劃管理的目標：通過計劃管理統攬全局工作，協調指導各項工作的順利開展，合理配置人力、物力、財力等各種資源，以圓滿完成各項任務目標，取得最佳經濟效益，提高專業工作的規范化、精細化、標準化管理水平。

2.2綜合計劃管理的主要方法

在落實公司發展規劃的基礎上，利用綜合計劃平臺分解每項指標和工作。公司綜合計劃管控實現了上一年度對下一年度的預安排、年度結合公司綜合計劃正式分解、季度控制關鍵指標計劃和月度細化指標控制節點的管理模式；在層級上實現了公司總體計劃控制，部門（單位）逐級落實，每個部門和崗位均落實指標計劃和工作節點，同時直接穿透至縣公司；在范圍上涵蓋了公司電網規劃前期、項目建設管控、生產和營銷服務、資產經營、企業文化和黨群建設、班組管理、重點工作和同業對標等公司全方位的工作。

2.3主要流程說明

節點1：組織制定年度工作計劃。每年10月中旬下發年度計劃調研與分步提報的安排意見，明確對明年工作計劃進行分步調研與提報的實施意見，提出對專業計劃制定的具體要求。年度計劃從調研到定稿共分部門調研、提出計劃初稿、專業小組集中審查、領導小組討論通過等四個階段。通知中明確提出，對于凡涉及到資金的項目計劃，無論是電網方面還是經營管理方面都要說明詳細原因、必要性并附資金使用明細，對固定資產投資項目應同時提報項目可行性研究報告或需求說明，對大修、公共設施維修等各類生產項目，各單位在上報時都要按輕重緩急把項目分出A、B、C三類，便于領導決策和資金合理控制使用。節點2：將年度計劃各項目標和工作任務進行分解，制定部門年度計劃控制目標，并納入公司統一的績效考核。公司通過出臺《預算管理實施細則》《財務收支審批制度》等規章制度，將計劃管理與財務預算、資金開支管理進行有機結合，強化了計劃管理在生產經營過程中的監督控制作用，使計劃管理真正成為企業一切工作的主線；每年組織與各部門簽訂的《內部績效責任書》，內容包括重點指標和重點工作，其中年度工作計劃安排的重點指標和工作內容均納入了責任書中，進一步維護了年度工作計劃的嚴肅性。節點3：組織將計劃分解至月度工作計劃具體實施，對因內外部環境客觀因素的變化，導致不能執行或需變更時間執行的工作項目計劃以及未列入工作計劃任務書但又必須開展且需花費資金的工作項目或雖然列入工作計劃但資金不足的工作項目，組織辦理變更和追加手續。節點4：組織對年度工作計劃完成情況進行監督檢查并提出考核意見。組織成立經濟責任制考核工作小組，根據績效考核中關于綜合計劃管理的考核標準，到各部門進行現場考核，重點對工作計劃完成情況、材料領用、工程管理等進行檢查，考核結果與工資收入掛鉤，每月兌現。節點5：各部門于每年年末對本年度相關專業工作計劃執行情況進行總結，提報至歸口管理部門。節點6：歸口管理部門匯總相關專業工作完成情況并提交。節點7：匯總年度計劃完成情況，形成總的總結評價報告。節點8：領導小組對總結評價報告進行審批。節點9：將審核通過的總結評價報告予以。節點10：將有關資料整理歸檔。結束流程。隨著時間的推移和外部條件的變化，年初下發的工作計劃可能與工作實際有所偏離，為此公司設置了計劃調整這一環節。每年的10月，根據上半年計劃執行情況，結合內外部環境的變化，組織對年度計劃進行局部調整，調整流程同年度計劃制定流程基本一致。

2.4確保流程正常進行的人力資源保證

2.4.1完成工作的組織機構。綜合計劃管理組織機構設領導小組和專業小組。領導小組由公司總經理任組長，其他領導班子成員組成；專業小組由分管副總經理任組長，主任擔任副組長，成員由計劃專職和各歸口部門負責人組成。2.4.2組織機構中各層次職責。第一，領導小組：審核批準計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃、計劃變更申請和追加資金計劃申請，組織協調解決計劃管理過程中遇到的問題。第二，專業小組：負責組織集中審查論證專業計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，綜合計劃的牽頭部門：負責制定計劃管理有關文件及管理流程，匯總并初步調整平衡綜合計劃，組織召開計劃會議，對計劃管理全過程實施監督檢查并做出總結評價。第四，歸口部門：負責組織制定并初步審查各相關部門年度和月度綜合計劃，并組織實施。第五，相關部門：根據歸口部門安排，結合自身所擔負的職責，立足本公司實際，于規定日期前形成本部門工作計劃初步意見，計劃員負責上報至歸口部門。2.4.3崗位設置、崗位職責及崗位人員能力說明。第一，公司總經理：批準公司年度、月度綜合工作計劃和部門提出的計劃變更申請和追加資金計劃申請。第二，分管副總經理：負責審查分管范圍內歸口管理部門提報的相關工作計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，負責人：組織制定綜合計劃管理有關文件，及時發現并提出綜合計劃管理過程中的問題，針對問題提出改進建議，不斷理順綜合計劃管理程序。熟悉電力企業計劃管理的全過程；掌握電力計劃管理的理論、方法和有關法規及制度；具有豐富的企業管理經驗和較強的綜合協調分析判斷能力及專題論述的文字表達能力。第四，各歸口部門負責人：組織歸口范圍內的部門按照公司相關規定開展計劃管理工作，及時發現并提出計劃管理過程中存在的問題，與計劃管理主管部門及時溝通。熟悉電力企業計劃管理的全過程，具有豐富的企業管理經驗，有較強的組織協調、控制能力。第五，各部門負責人：組織開展本部門計劃管理工作，以計劃管理指導實際工作的開展，按照公司計劃管理相關規定開展工作，對因客觀原因不能完成的工作計劃提出變更申請，對因工作需要必須開展且花費資金的計劃外工作項目提出追加申請，具有較豐富的企業管理經驗和較強的組織協調、控制能力及專題論述的文字表達能力。第六，計劃專職：參與制定綜合計劃管理有關文件，從專業管理角度提出改進建議；對其他部門在計劃管理過程中遇到的問題進行指導，不斷改進計劃管理；按時組織制定年度、季度和月度計劃，并組織對計劃完成情況進行監督檢查。掌握電力企業計劃管理的方法和有關法規及制度，熟悉計劃管理的全過程，具備較強的組織協調能力和控制能力及專題論述的文字表達能力和較強的綜合分析判斷能力。第七，各部門計劃兼職：按照公司綜合計劃管理相關規定，配合部門負責人開展本部門計劃管理工作，按時將相關工作計劃上報至歸口管理部門。熟悉本部門職責范圍內的專業管理工作、有關法律法規，具備一定的文字表達能力和綜合分析判斷能力。2.4.4保證流程正常運行的綜合計劃管理的績效考核與控制。加強綜合計劃管理的考核與控制是實現綜合計劃管理工作目標的重要手段，通過對這些工作和措施落實情況的考核與控制，有效提高綜合計劃管理工作的水平。

參考文獻

[1]張建國，侯邦安．試論我國宏觀經濟調控體系構建的原則和目標模式[J]．技術經濟與管理研究，2011，10（8）.

第3篇

[關鍵詞]初創企業 經營計劃項目管理 PDCA循環

企業經營計劃管理工作是企業經營管理活動中一個動態、循序的過程，為了實現企業的綜合目標而實施的一項管理工具。在X企業創業初期，公司發展較快，業務范圍不斷擴大，為了促進企業目標的實現，逐步將公司的整體目標進行任務分解，并督促公司各業務單位和各職能部門圍繞企業的整體目標開展工作，提升協同與合作的效率，提升公司的整體運行效能，決策層決定在企業經營過程中導入經營計劃管理項目。

該項目體系屬于軟性項目管理的范疇，從公司的組織層面來分析，涉及公司的決策層、管理層和執行層等全體組織層面。從公司的業務層面來分析，涉及各業務單位和各職能部門。從公司落地實施的角度來分析，涉及公司的年度經營計劃、半年度經營計劃、季度經營計劃和月度經營計劃等。因此，經營計劃管理項目一個復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合管理項目。

一、經營計劃項目管理的特點與過程控制

作為初創企業，X公司需引進一系列的現代化企業的管理工具，來實現企業的經營目標，因此公司項目的導入與落地管理至關重要。

1.企業經營計劃管理特點

從企業經營計劃管理工作的特點來分析，該項目具有如下幾個特點：

（1）在組織內部管理上具有首創性；

（2）從項目總體目標性上具有極強的針對性；

（3）從項目時間性上具有周期性；

（4）從項目可行性上具有動態滾動性。

因此在項目確定導入企業管理之初，明確了公司中長期戰略目標與本年度的經營目標之后，著手經營計劃項目落地實施的周期管理。從PDCA管理循環，做好該項目的實施控制與管理。

2.經營計劃項目管理的PDCA管理循環

PDCA循環又叫戴明環，是由美國質量管理專家戴明博士最早提出的，最早應用于全面質量管理，是質量管理應遵循的科學程序。在企業經營計劃管理的過程中同樣適用。持續運轉的企業經營計劃管理是制訂計劃和組織實現目標的管理過程，按照PDCA循環，周而復始的運轉。

PDCA是計劃 （Plan）、執行 （Do）、檢查 （Check）和處理 （Action）等四個環節英文單詞的第一個字母簡寫，PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查與處理的順序進行目標管理，并周而復始地不斷循環的科學程序。在企業經營計劃管理中PDCA循環可以解釋如下：

（1）P（Plan）——計劃。是公司經營方針和目標的確定以及活動計劃的制定，從公司宏觀與微觀來看，宏觀可以理解為戰略目標的制定，從微觀可以視為企業年度、季度或月度經營目標的確定以及行動方案的制定；

（2）D（DO））——執行。是各成員企業或各職能部門的具體運作，是年度、季度或月度實現計劃中的工作內容。

（3）C（Check）——檢查。是企業經營計劃過程中階段性要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

（4）A（Action）——效果。就是企業經營計劃管理對階段性檢查的結果進行處理，認可或否定。好的結果加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；未完成的計劃或事項要加以總結，并提出改進；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。

二、PDCA循環在X公司經營計劃項目管理中的應用

1.X公司經營計劃項目管理PDCA循環的重要環節與步驟

（1）X公司經營計劃工作的現狀

經營計劃項目管理是X公司企業管理的一項重要工作，是一切工作的主線。公司的經營計劃管理包括年、季、月工作計劃、費用預算計劃等各專業單項工作計劃，在經營管理中起著重要的作用。但存在很多不足，主要表現在：工作計劃的實施主體與責任人、完成時間、工作量不夠具體；完成工作計劃的措施不夠細化；工作落實不及時；執行檢查監督不到位；完成結果不反饋；工作不交圈，達不到閉環管理的要求，績效考核不完善，經營計劃項目落實效果不佳。

（2）PDCA循環在經營計劃管理中具體操作步驟和方法

在X公司經營計劃項目中PDCA循環的具體步驟與方法如下：

①P：計劃階段 第一根據現狀，找出問題。第二找出原因，確定因果。第三確立主要原因，分析比較。第四制定措施計劃：確定制定措施的目的，確定預期實現的目標，確定由實施責任主體、完成時間與完成標準和完成方式與方法。

計劃P公司年度計劃，利用公司目標戰略、部門工作計劃、費用預算、績效考核等工作，制定公司的經營計劃。

②D：實施階段第五執行實施措施計劃。

執行D是指公司的方案進度追蹤、預算控制以及達成率的確認與管理、經營計劃會議、書面報告經營報告等，定期召開經營計劃會議或預算回顧會等。

③C：檢查階段第六檢查計劃執行結果，縱向、橫向檢查。

評核C是指經營計劃會議、書面報告，財務報表、溝通管理、項目管理、財務管理、績效確認等，績效面談、會議表報系統，定期考核。

A：總結階段 第七針對結果進行總結與考核，積累經驗與教訓。第八將未解決或新出現問題轉入下一個循環。

總結與改進A是指將考核結果通過“獎勵與懲罰、獎金設計、福利、旅游、榮譽” 等形式，改進經營活動，同時將未解決或新出現的問題轉入下一個循環。

（3）PDCA循環在X公司經營計劃管理中應用

按照PDCA循環，在實際經營計劃管理工作中設計了“部門月度經營計劃與總結”流程。具體操作過程：

公司月度經營計劃會議、例會、調度會、協調會等各類會議安排的工作、提出的工作措施、對各類計劃執行中存在的問題需落實的工作和臨時性工作，全部實行月度經營計劃總結與計劃。組織部門以“部門月度經營計劃與總結”的形式，將工作任務下達至各責任單位，并將其報送到考核部門進行備案。

組織部門 在“部門月度經營計劃”中明確編制工作內容和具體要求，明確工作任務是什么、什么時間完成、達到什么標準和要求，明確主責單位和責任人以及配合單位與責任人等等。組織部門從任務制定、工作布置、總結、檢查、考核進行全程管理。

責任單位在既定的完成時間周期內，實事求是的填寫“部門月度經營總結”，將工作完成情況、采取措施及總結的經驗，將未完工作進行原因分析與說明，由責任單位負責人簽字確認。

組織部門根據“部門月度經營總結”與實際任務完成情況對責任單位提出考核意見，由分管領導簽字后報考核部門落實考核。

對未完成的工作任務，由組織部門與責任部門重新在下月工作中列出“部門月度經營計劃”。考核部門負責對組織部門、責任單位的工作執行情況進行監督、考核。

2.促進PDCA循環良性推進的措施保證

（1）強化經營計劃各個環節的管理，尤其是其中的績效考核與獎懲環節，將PDCA循環管理形成閉環；

（2）優化PDCA循環管理的頻率和形式，提升經營計劃項目管理的效率與工作效能；

（3）將目標管理與PDCA循環結合的更加緊密，做好公司的長中短期的戰略目標與經營目標，同時要求業務單位和職能單位做好目標分解，在組織層面和時間跨度上形成環環相扣的PDCA循環。

三、結論