電商管理論文范文

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第1篇

為保障供應商績效管理體系的有效實施，哈電機實行“統(tǒng)一管理，分工負責”的管理模式，建立層次分明的組織保障體系，通過制度和流程明確供應商績效管理模式和各責任部門的職責。公司層面設立供應商管理委員會，負責供應商管理政策的制定和重大事項的決策，以及對供應商的準入、升降級和退出進行審批。供應商管理委員會下設供應商管理辦公室和供應商評審辦公室。供應商管理辦公室是綜合管理機構(gòu)，常設機構(gòu)為企業(yè)管理發(fā)展部，主要負責組織編制年度供應商需求計劃、供應商績效綜合評價、供應商名錄歸口管理，并協(xié)調(diào)供應商管理工作中出現(xiàn)的問題。供應商評審辦公室是專業(yè)管理機構(gòu)，負責相應類別合格供應商準入、升降級及退出的評審，并向供應商管理辦公室提交評審結(jié)果。供應商評審專家數(shù)據(jù)庫由哈電機各職能部門的技術(shù)專家組成，人員規(guī)模將近200人，評審時由計算機系統(tǒng)自動隨機抽取。

二、對供應商進行分類、分級管理

哈電機按照供應商提品和服務的類別分為原材料、設備、加工制造、工程項目、運輸、集成配套和其他七大類，每類可劃分若干產(chǎn)品類別，按照類別進行管理。對于同類別的供應商，借鑒卡拉杰克矩陣分類法，根據(jù)供應商績效評價結(jié)果及與生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)發(fā)展的關聯(lián)程度，將合格供應商劃分為戰(zhàn)略供應商、優(yōu)先供應商、普通供應商、專有產(chǎn)品供應商。另外，對于滿足合格供應商條件，但仍在準入考核期（兩年）內(nèi)，或者基本滿足合格供應商條件，但需要其提品和服務的，列為臨時供應商。哈電機根據(jù)供應商績效評價結(jié)果，對不同級別的供應商給予不同的采購政策，激勵供應商提升自身水平。一是戰(zhàn)略供應商的管理策略：加強與戰(zhàn)略供應商經(jīng)常性的溝通與技術(shù)交流，獲取關鍵資源，在提升自身核心競爭力等方面加強合作；本著互惠互利的原則與戰(zhàn)略供應商利益共享，風險共擔；經(jīng)常進行有關成本、計劃、質(zhì)量等信息的交流與溝通，共同參與新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)，相互提供行業(yè)發(fā)展動態(tài)和產(chǎn)品升級換代信息；哈電機對配合其新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)進行了一定的專項投入的戰(zhàn)略供應商提供優(yōu)先供貨權(quán)；戰(zhàn)略供應商中對哈電機有突出貢獻的，通過加大訂單的方式進行激勵；對戰(zhàn)略供應商，可通過各種媒體為其進行宣傳，獲取廣告效應。二是優(yōu)先供應商的管理策略：加強與優(yōu)先供應商的溝通與交流，同等條件下優(yōu)先保證其供貨份額；對于績效評價優(yōu)秀的優(yōu)先供應商，通過加大訂單的方式進行激勵；對優(yōu)先供應商，可通過各種媒體進行宣傳,為其獲取廣告效應；對績效評價優(yōu)秀、符合哈電機戰(zhàn)略發(fā)展需求的優(yōu)先供應商可升級為戰(zhàn)略供應商；對績效評價不達標的優(yōu)先供應商降級為普通供應商。三是普通供應商的管理策略：加強與普通供應商的溝通與交流，為其提供技術(shù)指導，有資格獲取供貨份額；對績效評價優(yōu)秀符合哈電機發(fā)展需求的普通供應商，升級為優(yōu)先供應商；對績效評價不達標的普通供應商降級為臨時供應商。四是專有產(chǎn)品供應商的管理策略：按照合格供應商進行管理，對其定期進行績效評價。加大與專有產(chǎn)品供應商的信息交流，共同探索深化合作方式，確保專有產(chǎn)品供應商提供優(yōu)質(zhì)、高效、價格合理的專有產(chǎn)品和服務。五是臨時供應商的管理策略：增進與臨時供應商的溝通，幫助指導其改進、提高技術(shù)水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量；對績效評價達到普通供應商條件的臨時供應商，可升級為普通供應商。

三、實施供應商動態(tài)績效評價

1．綜合績效評價維度設置

要合理評價供應商的績效，評價維度的設置非常重要。哈電機在評價維度選擇上，參考美國學者Dickson與Weber對供應商評價方面的研究成果，結(jié)合自身實際情況，在廣泛調(diào)研的基礎上根據(jù)供應商類別和專業(yè)特性，確定了供應商績效評價的五個維度：質(zhì)量水平、價格水平、交貨水平、技術(shù)水平、服務水平。質(zhì)量水平：依據(jù)供應商在哈電機的歷史業(yè)績、供應商認證結(jié)論和供貨質(zhì)量等對供應商進行質(zhì)量水平評價；生產(chǎn)過程中和交付后發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，由質(zhì)量檢驗部根據(jù)每月的不合格品處置單等，對I、II類物資的收貨質(zhì)量進行評價；倉儲部負責III類物資收貨質(zhì)量問題等評價，將評價信息反饋到質(zhì)量檢驗部。價格水平：企業(yè)管理發(fā)展部依據(jù)供應商訂貨合同和標準價格，進行價格水平評價。交貨水平：生產(chǎn)部依據(jù)供應商交貨準時度和交貨數(shù)量準確性，組織實行交貨水平評價。技術(shù)水平：技術(shù)部門依據(jù)供應商工藝技術(shù)的先進性、后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設計能力、技術(shù)問題的反應能力等方面，實行技術(shù)水平評價。服務水平：使用單位依據(jù)供應商所提供的產(chǎn)品和服務，通過相應管理部門，實行服務水平評價。

2．建立供應商績效評價的指標體系

層次目標決策模型是一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標決策工具，哈電機以層次目標決策模型為理論依據(jù)，結(jié)合實際情況，建立了供應商績效綜合評價指標體系，該指標體系可以概括為“五個維度十二項指標”，每個評價維度下設若干評價指標，分別為歷史質(zhì)量、質(zhì)量體系保證能力、交檢質(zhì)量、實物質(zhì)量、價格穩(wěn)定性、價格調(diào)整、時間準時度、數(shù)量準確度、工藝技術(shù)的先進性和后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設計能力、客戶回復時間長短及容易聯(lián)絡程度、具體服務事項等。

3．供應商績效評價方法及結(jié)果應用

對不同產(chǎn)品類別的供應商分別采用不同的評價維度和權(quán)重，通過對各維度評價次數(shù)的算術(shù)平均值分別乘以對應的權(quán)重系數(shù)求和，得出不同產(chǎn)品類別供應商的績效評價值，具體計算公式略。供應商管理辦公室按年對供應商績效進行綜合評價，根據(jù)得分情況，按照類別將供應商分為A、B、C、D、E五檔，詳見表。年度評價達C檔以上（包含C檔）的供應商納入下一年度的合格供方名錄；年度評價B檔以上的供應商可結(jié)合市場供應情況、哈電機自身戰(zhàn)略發(fā)展需要等方面，擇優(yōu)升級為優(yōu)先供應商或戰(zhàn)略供應商；年度評價D檔的供應商予以警告；年度評價E檔的供應商降級。

四、應用先進信息技術(shù)

哈電機積極推進供應商績效管理信息化建設，借助現(xiàn)代化手段，建立網(wǎng)上招標采購平臺和供應商績效綜合評價系統(tǒng)，從供應商準入、招標采購、供應商績效管理、供應商退出等方面，實現(xiàn)全過程的信息化管理。

1．網(wǎng)上招標采購平臺

哈電機于2010年借助信息化技術(shù)開發(fā)了網(wǎng)上招標采購平臺，改變傳統(tǒng)的以手工操作為主的招標管理模式，實現(xiàn)采購過程從招標立項到評標定標的全程管理與監(jiān)控。對眾多供應商從價格、質(zhì)量、交貨、服務和技術(shù)等五個維度進行整體打分和綜合評價，對供應商按照產(chǎn)品類別進行分類自動排名。自2010年以來，對網(wǎng)上招標系統(tǒng)進行三期優(yōu)化完善，進一步提高招標工作的效率，在優(yōu)化供應商隊伍、降低采購成本等方面均取得良好的效益。哈電機招標工作采取計劃指導、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分類組織的管理模式，通過制定統(tǒng)一的年度招標計劃，有序開展招標工作。為建立公開、公平、公正的科學管理體系，保證招標制度和程序得以落實，在招標工作具體操作上，哈電機采用邀請招標的方式，在合格供方名錄中選擇投標單位。采購外包部門根據(jù)招標項目的特點和需要編制項目招標文件，確定具體的招標要求，通過網(wǎng)上招標系統(tǒng)進行提交。哈電機在進行招標文件編制時有嚴格的審批流程，多環(huán)節(jié)控制，確保每項招標都能得到有效的控制。實行網(wǎng)上招標是哈電機運用現(xiàn)代化管理手段，落實精細化管理要求，也是企業(yè)基礎管理水平提升的具體體現(xiàn)。通過網(wǎng)上招標工作的實施，增加了招標工作的透明度和規(guī)范化，不僅能夠保證招標制度和程序嚴格執(zhí)行，預防腐敗和遏制可能的人為違規(guī)因素干擾，節(jié)約采購資金；更為重要的是通過計算機系統(tǒng)的運行，使大量準確數(shù)據(jù)的統(tǒng)計更加便捷，為供應商綜合績效評價和信息共享提供了依據(jù)。

2．供應商績效綜合評價系統(tǒng)

為進一步提高供應商管理的系統(tǒng)性和規(guī)范性，實現(xiàn)供應商管理全過程的信息化，哈電機配合ERP一期工程，對現(xiàn)有供應商管理進行了整合，將以手工操作為主的供應商準入、供應商評審、供應商綜合評價、信息反饋等環(huán)節(jié)均納入計算機系統(tǒng)，同時充分利用網(wǎng)上招標采購平臺的成果數(shù)據(jù)，開發(fā)了供應商綜合評價系統(tǒng)。供應商績效綜合評價系統(tǒng)是動態(tài)的存優(yōu)去劣的系統(tǒng)，通過綜合評價可以從幾個維度全面客觀地反映供應商的績效水平，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋，幫助供應商有針對性地提高自身水平。供應商績效綜合評價系統(tǒng)融合供應商準入評審、供應商評價、供應商升降級和退出等功能，實現(xiàn)對眾多供應商的價格水平、質(zhì)量水平、交貨水平、服務水平、技術(shù)水平五個維度的整體打分和綜合評價，并對供應商按照產(chǎn)品類別進行自動排名，為采購部門以及項目管理部門迅速地掌握市場供應信息提供一個方便快捷的通道。該系統(tǒng)的開發(fā)摒棄了以往各職能部門以手工方式分散評價和打分，實現(xiàn)供應商價格水平在招標或核準單制定過程中的自動打分方式，杜絕了主觀打分現(xiàn)象，把采購部、成套辦、控制事業(yè)部、熱加工事業(yè)部、項目管理部、質(zhì)量保證部、技術(shù)管理部、六大分廠等部門提供的各供應商的分數(shù)匯總在一起，得出五個維度的綜合分數(shù)，并最終評出等級，實現(xiàn)了以手工打分計算方式向信息化的轉(zhuǎn)變。

五、與供應商共同促進技術(shù)進步

1．績效評價結(jié)果的反饋

供應商管理辦公室定期組織相關業(yè)務部門召開供應商績效年度評審會議，根據(jù)評價結(jié)果，編制供應商績效評價報告，并及時反饋到供應商，幫助供應商發(fā)現(xiàn)自身所存在的問題，有針對性地進行整改，提高管理水平。哈電機堅持開展第二方質(zhì)量審核，協(xié)助供應商不斷完善質(zhì)量保證體系，不斷提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，促進供應商與哈電機“同質(zhì)化”。

2．對供應商進行技術(shù)培訓

對于一些需要應用新技術(shù)的外購件，為使供應商能迅速掌握供貨產(chǎn)品的技術(shù)特點及生產(chǎn)難點，哈電機采購外包部門積極組建培訓團隊，對供應商提供有針對性的培訓服務，培訓團隊成員包括哈電機設計部、工藝部、生產(chǎn)部等職能部門的專業(yè)技術(shù)人員。培訓團隊根據(jù)產(chǎn)品特點，確定技術(shù)培訓及技術(shù)交底關鍵點，制定培訓計劃，按計劃對供應商進行系統(tǒng)培訓。供應商在接受培訓過程后，根據(jù)自身人員、設備、技術(shù)、質(zhì)保等情況，按照培訓團隊要求提出完成產(chǎn)品生產(chǎn)及保證產(chǎn)品質(zhì)量的應對措施。為確保技術(shù)要求和產(chǎn)品質(zhì)量得到落實，哈電機對供應商實施生產(chǎn)過程巡檢。通過巡檢，直接針對供應商從原材料、復驗、生產(chǎn)過程、檢驗試驗等進行審核，發(fā)現(xiàn)不符合項，提出整改要求并對整改情況及時驗證。

3．供應商提出技術(shù)改進的處理

哈電機針對供應商提出產(chǎn)品技術(shù)改進，專門建立了通暢、有效的信息傳遞和溝通渠道。供應商在承攬配套件的加工制造過程中，若發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設計或產(chǎn)品工藝可進一步優(yōu)化改進或設計圖紙、加工方法存在瑕疵等問題，可通過填寫《HEC分包產(chǎn)品技術(shù)改進信息傳遞表》，向哈電機提出技術(shù)改進申請。哈電機技術(shù)部門在第一時間組織相關職能部門的專家進行技術(shù)評定，充分考慮更改后產(chǎn)品性能指標對配套件總體性能、壽命、法律法規(guī)要求等的影響。若供應商提出的改進方案可行，則以《技術(shù)更改通知單》形式在哈電機內(nèi)部各職能部門傳遞。

4．與關鍵供應商進行技術(shù)交流

第2篇

在信息時代，電子商務的應用對于企業(yè)的經(jīng)營管理績效的提高有正面的影響，尤其對于網(wǎng)絡零商企業(yè)而言，電子商務降低企業(yè)運營成本，提高了企業(yè)的運作效率，增強了企業(yè)的盈利能力。對電商企業(yè)的經(jīng)營管理績效進行評價研究，對于管理者進行企業(yè)的經(jīng)營管理決策，投資者作出投資決策，政府等有關部門制定相應的產(chǎn)業(yè)政策，都具有重要的參考意義。關于電子商務應用企業(yè)的績效評估近年來是國內(nèi)外學關注的熱點。Bendoly和Kaefer（2004）[1]通過分析115家電子商務應用企業(yè)的交易效率，認為ERP戰(zhàn)略對于B2B電子商務技術(shù)效率有顯著影響。JinghuaHuang（2009）[2]基于層次分析法構(gòu)建了一個包含四個標準16個指標的評價體系來衡量網(wǎng)絡零售商的經(jīng)營績效。Romero等（2010）[3]基于隨機前沿模型分析了西班牙制造業(yè)網(wǎng)上購買與網(wǎng)上銷售在企業(yè)層面的效率。Jia-JaneShuai（2011）[4]基于DEA和灰色熵理論分析了網(wǎng)絡營銷對我國臺灣酒店行業(yè)經(jīng)營績效的影響。XiaobingYu（2011）[5]將層次分析法和模糊TOPSIS法結(jié)合起來提出一種評價電子商務聯(lián)盟經(jīng)營效率的模型，并通過實證分析驗證了模型的有效性和可行性。此外，楚金華和劉冉昕（2007）[6]基于因子分析法構(gòu)建了企業(yè)電子商務績效評價的體系。趙晶等（2010）[7]從戰(zhàn)略構(gòu)建、資源分析、能力評估及績效測量四個維度基于結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建了企業(yè)電子商務績效評價模型，并對我國75家開展電子商務的制造業(yè)企業(yè)進行了實際測評。戴衛(wèi)明（2013）[8]從實證角度研究了集群企業(yè)電子商務績效的影響因素，指出影響企業(yè)電子商務績效的因素有區(qū)域品牌效應、物流配送系統(tǒng)效率、電子商務應用水平等。企業(yè)的經(jīng)營績效評價涉及到評價的主體、目標、對象、指標、標準、方法等方面[9]，評價方法的選擇至關重要，如果所用評價方法欠科學，評價標準、指標等都會顯得孤立，評價也就沒有了多大意義。張青等（2002）[10]和唐欣（2013）[11]分別基于神經(jīng)網(wǎng)絡評價了企業(yè)的經(jīng)營績效，鐘慶華（2008）[12]則基于主成分分析對水電上市公司的經(jīng)營績效進行評價，實證分析證明了評價方法的有效性。蒲勇健和羅巧利（2012）[13]基于Monte-Carlo模型和隨機前沿分析評價了企業(yè)的經(jīng)營管理績效，楊松令等（2013）[14]則用數(shù)據(jù)包絡分析評價我國高新技術(shù)企業(yè)的經(jīng)營績效。本文在前人研究基礎上，從投入—產(chǎn)出角度出發(fā)，將數(shù)據(jù)包絡分析（DEA）中的BCC模型和“超效率DEA”模型結(jié)合起來，評價電商企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

二、研究方法與數(shù)據(jù)來源

（一）數(shù)據(jù)包絡分析

數(shù)據(jù)包絡分析（DataEnvelopeAnalysis，DEA）是一個多學科交叉的領域，以Farrell前沿生產(chǎn)函數(shù)為基礎，基于“相對效率”概念，運用數(shù)學規(guī)劃，評價具有多輸入，特別是有多輸出的“部門”（即決策單元，DMU）間的相對有效性。1.基本DEA分析模型第一個DEA分析模型由Charnes、Coopor和Rhodes提出，故稱CCR模型。CCR模型的假設為規(guī)模報酬不變，其得到的效率為綜合效率（TE）。放松規(guī)模報酬不變的假設即擴展為BCC模型，該模型將綜合效率分解為純技術(shù)效率（PTE）和規(guī)模效率（SE），其中TE=PTE*SE。BCC模型可表述為：minθ-ε（eTms-+eTSs+）ni=1ΣXiλi+s-=θX0ni=1ΣYiλi-s+=Y0ni=1Σλi＝1s＋≥0，s－≥0，λi≥0，i=1，2，……，≥n（1）（1）式中，θ即為決策單元的效率指標，λ表示權(quán)重，ε為大于零的非阿基米德無窮小量，eTm=（1，1，…，1）T綴Em，eTS=（1，1，…，1）T綴Es，s-和s+為輸入和輸出松弛變量，分別表示投入冗余和產(chǎn)出不足。當θ0=1，s-0=s+0=0時，決策單元i0是DEA有效的；當θ0﹤1，s-0或s+0至少有一個不為0時，決策單元i0是DEA無效的。決策單元足夠多時，會有很多決策單元處于前沿生產(chǎn)面上，即會有很多單元的效率值為1。基于CCR或BCC的DEA分析存在的最大不足就是不能對這些處于前沿面的DEA有效的單元進行排名。現(xiàn)實中很多企業(yè)再投入和產(chǎn)出上迥異，但當他們都達到DEA有效時，傳統(tǒng)的DEA分析模型就不能對其進行比較分析了。2.超效率DEA分析為解決傳統(tǒng)DEA分析模型無法比較DEA有效單元的技術(shù)效率，Andersen和Petersen[15]提出了超效率DEA（SE-DEA）模型。該模型的基本原理可用圖1表示：圖1中，X1為一種投入要素，X2為除X1以外的其他的投入要素。決策單元D1、D2、D3、D4表示處于前沿生產(chǎn)面的四個不同的投入產(chǎn)出組合，為DEA有效單元，其效率均值為1，決策單元D5表在前沿面之外，其效率值為θ5=OD'5/OD5，是小于1的。SE-DEA模型的基本原理為：以有效決策單元D3為例，傳統(tǒng)DEA分析模型（CCR或BCC）下，前沿面為D1D2D3D4，當計算決策單元D3在SE-DEA模型下的效率值時，將D3排除在外，此時的前沿面為D1D2D4，D3的參考點變?yōu)镈'3，決策單元D3到新前沿面的的距離表示其可擴張的大小，其效率值為θ3=OD'3/OD3，顯然是大于1的。這里SE-DEA模型所表示的經(jīng)濟含義為：保持現(xiàn)有的技術(shù)水平，決策單元D3的各投入要素等比例擴大θ3倍，依然是DEA有效的。而對于無效決策單元D5，在SE-DEA模型下，其前沿面沒有發(fā)生變化，故其效率值也是不變的。規(guī)模報酬不變下的SE-DEA模型的數(shù)學表達式為：minθ-ε（eTms-+eTSs+）ni=1，i≠i0Σn（2）（2）式中各符號與（1）式相同，所不同的在于評價決策單元i0時，將其與其他決策單元的線性組合進行比較。當θ0≥1，s-0或s+0=0時，決策單元i0是DEA有效的；當θ0﹤1時，決策單元i0是DEA無效的。

（二）數(shù)據(jù)來源

對于電商企業(yè)的經(jīng)營績效進行評價，評價指標體系的選擇應當滿足科學性、綜合性、系統(tǒng)性、可操作性等原則。綜合考慮大多數(shù)學者關于企業(yè)經(jīng)營績效的評價的研究，構(gòu)建電商企業(yè)的投入產(chǎn)出指標體系如表1所示。表1中，員工人數(shù)、應付職工薪酬、資產(chǎn)規(guī)模是電商企業(yè)進行經(jīng)營的實物投入，而資產(chǎn)負債率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)分別反映電商企業(yè)的償債能力和營運能力，是電商企業(yè)的管理投入，實物投入和管理投入共同構(gòu)成電商企業(yè)的投入體系；主營業(yè)務收入和凈資產(chǎn)收益率分別從量的角度和質(zhì)的角度反映電商企業(yè)的產(chǎn)出情況。考慮到數(shù)據(jù)的可獲得性，本文選取在滬深兩市上市的22家電商企業(yè)作為評價對象，決策單元個數(shù)大于投入產(chǎn)出指標個數(shù)之和的兩倍，因此可以運用DEA方法進行分析。各投入產(chǎn)出指標均為所選企業(yè)2012年的數(shù)據(jù)，所有數(shù)據(jù)來自RESSET金融研究數(shù)據(jù)庫。

三、實證分析

（一）分析結(jié)果

實證分析通過軟件DEAP2.1和DEA-Solve-LV實現(xiàn)。首先通過DEAP2.1在傳統(tǒng)的DEA分析模型（BCC）下對所選28家電商企業(yè)的投入產(chǎn)出進行分析，然后通過DEA-Solve-LV運用規(guī)模報酬不變的SE-DEA模型對所選電商企業(yè)進行分析。分析結(jié)果如表2所示。從表2初步可以看出，傳統(tǒng)DEA分析模型在綜合效率為1的10家企業(yè)在SE-DEA模型中都有了明確的排名，是可以進行比較分析的。

（二）電商企業(yè)經(jīng)營效率分析

首先，從傳統(tǒng)的BCC模型來看，22家電商企業(yè)綜合效率達到DEA有效的企業(yè)有10家，占45.5%，因此綜合來看，電商企業(yè)經(jīng)營管理處于有效狀態(tài)的企業(yè)并不是很多。從純技術(shù)效率來看，純技術(shù)效率達到DEA有效的電商企業(yè)有16家，占比72.3%，顯然純技術(shù)有效的企業(yè)是比較多的，并且純技術(shù)效率平均值也比較接近前沿面。從規(guī)模收益來看，處于非DEA有效的企業(yè)大多處于規(guī)模報酬遞增階段，具有較大的提升空間。另外，對于個別電商企業(yè)，像輝煌科技、海虹控股、三五互聯(lián)等企業(yè)綜合效率都很低，而其純技術(shù)效率都是DEA有效的，其經(jīng)營的低效率幾乎完全是規(guī)模無效造成的。其次，從SE-DEA模型的分析來看，對于BCC模型下DEA有效的10家電商企業(yè)，SE-DEA模型給出了其綜合效率值的大小，且均是大于1的，說明這些企業(yè)擴張相應倍數(shù)后依然是DEA有效的。另外，表2中，上海鋼聯(lián)在SE-DEA模型下的綜合效率值高達33.4以上，究其原因，從該企業(yè)披露的2012年年報中可以看出，其應付職工薪酬僅32.07萬元（而其他21家電商企業(yè)相應投入的平均值為10368.1萬元，最小的也有379.75萬），較低的投入產(chǎn)出比使其成為行業(yè)內(nèi)綜合效率最高的企業(yè)。再次，比較BCC模型和SE-DEA模型來看，SE-DEA模型最大優(yōu)勢就是其能夠?qū)CC模型下DEA有效的電商企業(yè)進行排名，這些DEA有效的電商企業(yè)的“超效率”值不同正是說明它們之間是可以相互比較的，而不是無差異的；而對于BCC模型下DEA無效的企業(yè)而言，兩模型的計算結(jié)果基本是一致的（由于計算過程的四舍五入等原因，使得個別企業(yè)計算結(jié)果有差異，不代表真正不同）。

（三）電商企業(yè)投入產(chǎn)出改進分析

首先討論BCC模型下非DEA有效的電商企業(yè)的改進情況。可以從兩方面改進：對于純技術(shù)效率有效而規(guī)模無效的6家電商企業(yè)，均處于規(guī)模報酬遞增階段，因此可以擴大企業(yè)的規(guī)模以使這些企業(yè)達到DEA有效；對于純技術(shù)效率無效規(guī)模收益也無效的6家電商企業(yè)，可以先調(diào)整這些企業(yè)的投入要素組合，使其達到DEA有效。DEAP2.1軟件了純技術(shù)效率無效的電商企業(yè)產(chǎn)出不足和投入冗余的情況，如表3所示。可以看出，有兩家企業(yè)在營業(yè)收入方面存在產(chǎn)出不足，所有企業(yè)在凈資產(chǎn)收益率方面存在產(chǎn)出不足；所有的純技術(shù)效率無效的電商企業(yè)在投入要素方面存在冗余。其次討論BCC模型下DEA有效的電商企業(yè)的改進情況。BCC模型下這些企業(yè)綜合效率、純技術(shù)效率和規(guī)模效率均為1，達到DEA有效，但在SE-DEA模型下，大于1的“超效率”值正說明這些企業(yè)不同的擴張程度，因而這些分企業(yè)依然是可以改進的。DEA-Solve-LV軟件給出了SE-DEA模型下電商企業(yè)的改進情況，限于篇幅，表4給出了排名前三位的上海鋼聯(lián)、蘇寧云商和高鴻股份的投入產(chǎn)出的改進情況。表4中，Xi（i=1，2，…，5）和Yi（i=1，2）的含義見表1，可以看出即就是“超效率”大于1的電商企業(yè)，依然存在可改進的空間。例如，上海鋼聯(lián)綜合效率值高達33.4以上，但依然未處于最優(yōu)的生產(chǎn)前沿面，將其員工人數(shù)增加43%，應付職工薪酬增加999.90%，資產(chǎn)規(guī)模增加100.7%，資產(chǎn)負債率減少22.7%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)增加577.7%，就可以在產(chǎn)出不變條件下達到更優(yōu)的生產(chǎn)前沿面。而對于排名第三的高鴻股份來說，將其員工人數(shù)增加131%，應付職工薪酬增加131.19%，資產(chǎn)規(guī)模減少4.6%，資產(chǎn)負債率增加33.43%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)增加55.1%，就可以在保證主營業(yè)務收入不變的條件下，將其將資產(chǎn)收益率增加999.90%。當然，應當指出的是，無論是DEA非有效的電商企業(yè)，還是DEA有效的電商企業(yè)的改進，僅在本文的投入產(chǎn)出指標體系下有意義，而且也只具有數(shù)據(jù)包絡分析層面的理論意義。例如，對于表4中，蘇寧云商的資產(chǎn)負債率的目標值為239.8%，這個顯然是沒有多大實際意義的。

四、結(jié)論與啟示

第3篇

關鍵詞:電子商務信息服務商務模式矩陣價值鏈創(chuàng)新

1.引言

“商務模式是網(wǎng)絡中討論最多而最不容易理解的方面。不過,它卻是幾乎所有的網(wǎng)絡公司新秀在爭取風險資金時,風險投資公司考察的核心內(nèi)容之一”。網(wǎng)絡的迅速傳播使得電子商務企業(yè)的商務模式很容易被模仿,對于競爭激烈的電子商務來說,如何堅持商務模式的創(chuàng)新是成功的一個關鍵前提。同時,信息不僅可以為其他行業(yè)提供及時、準確、全面的信息,甚至還能促進整個經(jīng)濟的發(fā)展。商務模式的創(chuàng)新是打造出色的電子信息服務的關鍵所在。

在現(xiàn)有的研究理論中,學者就電子商務、電子信息服務及商務模式的定義及分類已做了較充分的研究,但是對于電子商務模式創(chuàng)新的理論模型卻研究甚少,或者模型維度建立的標準不明確、實際應用效果不佳。本文在前人研究的基礎上,從一個全新的角度對電子信息服務的商務模式進行分類和創(chuàng)新,力求實現(xiàn)對網(wǎng)站的現(xiàn)實指導意義。

2.文獻回顧

2.1基本概念

電子信息服務,即以計算機和現(xiàn)代通訊等電子信息技術(shù)為主要處理手段的信息服務。商務模式(businessmodel,也譯作商業(yè)模式)應該能體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)和外部競爭表現(xiàn)形式,即把企業(yè)的內(nèi)外要素看作一個整體,協(xié)調(diào)和創(chuàng)新的整體組合是成功商業(yè)模式的關鍵。

2.2電子商務模式分類研究

要想對電子商務模式進行本質(zhì)上的研究,就要先對其進行科學的分類。因為商務模式分類框架可以為創(chuàng)新提供一個方向或思路。現(xiàn)階段主要有如下幾個對電子商務模式分類方法的理論。基于交易雙方的分類——最常用的分類方法,基于控制方的分類方法(麥肯錫管理咨詢公司,1999),基于價值鏈的分類(PaulTimmers,1998和李建忠,2007),基于Internet商務功用(CrystalDreisbach和StaffWriter,2000),基于新舊模式差異的分類(PaulBambury,1998),混合分類(“77種網(wǎng)絡經(jīng)濟創(chuàng)新模式”,2000,MichaelRappa,1999和呂本富、張鵬,2000),基于組成要素的分類(徐迪、翁君奕,2004)。現(xiàn)對以上六種方法進行比較(表1):

從對比可以看出現(xiàn)階段對商務模式分類的研究主要存在三個問題:(1)劃分標準不一致,盡管詳細但導致交叉或覆蓋不完全;(2)分類過于簡單,對于模式的創(chuàng)新指導來說沒有實際價值;(3)標準和概念抽象,難以用于實際操作。所以我們?nèi)孕枰M一步的探索。

3.電子信息服務商務模式矩陣的構(gòu)建

經(jīng)過以上分析我們認為將價值鏈的思想和PaulTimmers的分類思想結(jié)合可以組成更好的商務模式分類綜合指標。

3.1理論基礎

價值鏈,即“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體”。它包括基本活動(進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、出貨后勤、營銷、銷售和客戶服務)和輔助活動(采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)活動)。但在電子商務背景下電子商務活動的基本價值鏈環(huán)節(jié)要根據(jù)電子商務的特性進行修正。

PaulTimmers提出的分類體系是基于價值鏈的整合,同時也考慮到了商務模式創(chuàng)新程度的高低和功能整合能力的多寡。他以價值鏈為矩陣(見圖)的一個維度,;而另一個維度,即“創(chuàng)新程度”,是對企業(yè)服務內(nèi)容新穎性的評價,是一個企業(yè)和其他對手競爭的焦點,可以看作企業(yè)“外部聯(lián)系”的反映,從而可以和價值鏈從內(nèi)外部結(jié)合起來。

然而,對于PaulTimmers設立的兩個維度,Timmers并未給出具體標準。這樣抽象的標準使一個企業(yè)難以用此矩陣去定位自己的商務模式,更難以去挖掘新的模式。因此,本文結(jié)合價值鏈和Timmers的思想,嘗試運用更加具體的分析手段去定位和發(fā)掘電子商務模式。

3.2電子信息服務商務模式矩陣的構(gòu)建

我們選取了國內(nèi)外二十個有代表性的電子信息服務網(wǎng)站進行研究。國內(nèi)的8個網(wǎng)站是從2008年“中國100個電子商務網(wǎng)站”中選取的,而8848作為一個失敗的案例選取進來,組成10個國內(nèi)的網(wǎng)站;國外的10個網(wǎng)站,3個從荊林波的《電子信息服務模式》一書中選取,3個從PaulTimmers的《六大電子商務戰(zhàn)略》中選取,還從GOOGLE上搜選了4個小網(wǎng)站。本文把電子信息服務按交易主體分為C2C、B2C、B2B三大類,因為這三大類各自的特點比較明顯,利于分析和比較。

3.2.1矩陣維度的確立

1.價值鏈的集中程度

Timmers的思想是以功能的整合范圍來確定其中一個維度,包括從單一功能商務模式到完全整合的商務模式,但沒有說清如何從功能到價值鏈的演變。而且“功能”的加入反而讓定義更加復雜。因此,本文只把把價值鏈的集中程度作為第一維度。本文將電子信息服務的價值鏈基本活動分成生產(chǎn)、信息、交易、支付、物流、服務六個環(huán)節(jié),代替?zhèn)鹘y(tǒng)行業(yè)的價值鏈。六個環(huán)節(jié)的定義如下:

現(xiàn)在我們將篩選出的二十個電子信息服務網(wǎng)站的價值鏈集中程度總結(jié)如下(√表示涉及該價值鏈環(huán)節(jié)):

2.內(nèi)容的創(chuàng)新程度

根據(jù)大部分電子商務企業(yè)對其信息服務網(wǎng)站的發(fā)展歷程,我們把Timmers的創(chuàng)新標準具體化,將創(chuàng)新程度由低到高分成了七個階段:模仿、網(wǎng)站設計、普通服務升級、產(chǎn)品市場拓展、個性化服務、虛擬社區(qū)和全面創(chuàng)新。盡管虛擬社區(qū)近幾年來發(fā)展迅速,較為普遍,但它仍是電子商務模式創(chuàng)新的重要趨勢,我們將它和全面創(chuàng)新歸為高度創(chuàng)新。各個階段的定義如下:

我們采用時間順序來判斷創(chuàng)新程度的高低,有以下幾點依據(jù):

(1)電子商務模式也是隨時間發(fā)展變化的;(2)技術(shù)水平的提高和競爭激烈化的加深,使不同的電子商務模式在競爭中衍生出新的、更高水平的創(chuàng)新模式;(3)此創(chuàng)新過程,既是單個網(wǎng)站的發(fā)展,也是整個電子商務行業(yè)商務模式的發(fā)展。從實踐中發(fā)現(xiàn),盡管個別網(wǎng)站的創(chuàng)新順序和我們從理論上整理的順序相悖(如“一大把”,虛擬社區(qū)為第一步),但是此創(chuàng)新程度排序從總體上能夠表示出電子信息服務網(wǎng)站的創(chuàng)新階段和創(chuàng)新程度高低的趨勢。

3.2.2創(chuàng)新商務模式矩陣的構(gòu)建

根據(jù)前文的分析和思考,本文把“價值鏈集中程度”和“內(nèi)容創(chuàng)新程度”兩個維度結(jié)合起來,構(gòu)建出新的商務模式分類矩陣。各網(wǎng)站的商務模式標準選取如下:(1)價值鏈集中程度以當前的情況為準;2)對于內(nèi)容創(chuàng)新程度來說,虛擬社區(qū)和全面創(chuàng)新為高度創(chuàng)新,只要該電子信息服務網(wǎng)站涉及此類創(chuàng)新,不論是第幾步都看作其創(chuàng)新程度;而非高度創(chuàng)新的內(nèi)容,以主導的創(chuàng)新模式,或出現(xiàn)次數(shù)最多的模式為準;若沒有主導的創(chuàng)新模式,則以最新出現(xiàn)的模式為準。

以此為標準,我們把之前分析的二十個網(wǎng)站在矩陣上列出,標出其訪問量。因為訪問量可以體現(xiàn)該網(wǎng)站的受歡迎程度,進而從一定程度上反應其運行情況的成功與否(見圖2)。可以看到,整個矩陣共有6×7=42種模式組合,這就是以“價值鏈集中程度”和“內(nèi)容創(chuàng)新程度”兩個維度對商務模式的新分類。我們叫這個矩陣為“創(chuàng)新商務模式矩陣”,因為它不僅是對商務模式的一個分類,它還能指導商務模式的創(chuàng)新。

4.電子信息服務商務模式的特點

通過矩陣可以看出:

(1)C2C網(wǎng)站的商務模式差別不大,都涵蓋了信息、交易、支付、服務四個環(huán)節(jié),并且創(chuàng)新程度都很高;

(2)B2B網(wǎng)站,價值鏈集中程度有高低兩種趨勢:能提供有形商品的網(wǎng)站(如Marketresearch和艾瑞咨詢可以提供研究報告等有形商品)覆蓋了價值鏈的全部環(huán)節(jié);但是只提供信息的網(wǎng)站只覆蓋信息和服務兩個價值鏈環(huán)節(jié);

(3)B2C網(wǎng)站中,價值鏈集中程度和內(nèi)容創(chuàng)新程度商務模式差別很大;

(4)從整體上看,當今電子信息服務商務模式的發(fā)展有三個趨勢:一是價值鏈集中程度越來越高,如Yahoo!,艾瑞咨詢;二是越來越注重價值鏈的專業(yè)化,如Alibaba、環(huán)球資源網(wǎng);三是創(chuàng)新程度越來越高。

5.結(jié)論

本文在MichaelPorter和PaulTimmers的理論之上,創(chuàng)建了創(chuàng)新商務模式矩陣:(1)此矩陣給出了進行商務模式分析和創(chuàng)新的空間和一般思路。可以看到,在42種商務模式組合中,有很多是空白的,這代表了創(chuàng)新的可能;(2)本矩陣的維度標準都是按照電子信息服務網(wǎng)站的商務模式來選取的,其他電子商務網(wǎng)站的商務模式創(chuàng)新也可以仿照此矩陣進行,但是需要調(diào)整。

在這個方向上還需要進一步的研究:

(1)分別將C2C,B2C,B2B三類網(wǎng)站各自的創(chuàng)新特點和問題進行研究。我們由矩陣可以看出三類網(wǎng)站之間有很多不同點,而內(nèi)部又有很多共同點。分類研究能夠使商務模式創(chuàng)新的方向和方式更準確和明朗;

(2)矩陣的維度細分需要進一步的檢驗和改進,并隨商務模式的發(fā)展而變化,使之具有實際性和指導性。

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