主任職稱論文范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)主任職稱論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

在關于教育的研究中，研究學生無疑是其中的重中之重，在學習中，學生是學習的主體，學生的主動性和自主能力的培養(yǎng)是學習培養(yǎng)的關鍵，這就要求教師在學生學習培養(yǎng)時更多的關注學生主觀能動性的培養(yǎng)。在學生主觀能動性的培養(yǎng)中，老師尤其是班主任一定要注重細心觀察，盡量發(fā)掘?qū)W生的特長和興趣。在很多時候，學生的特長和興趣是處于一種隱蔽和休眠的狀態(tài)的，甚至學生自己也可能沒有意識到，這就需要老師的細心觀察才能及時發(fā)現(xiàn)。只有及時發(fā)現(xiàn)，才能把學生的潛在的能力開發(fā)出來，這種開發(fā)需要老師更多的發(fā)揮他們自身的主觀能動性，而不能通過固化的教育條款或者教育方法來使學生自主提升，采用偏激的強迫的方式更是不可取的。因此，在一定程度上甚至可以說，“‘慧眼識金’是挖掘?qū)W生潛能助其自主成長的前提與基礎，挖掘?qū)W生潛能助其自主成長是‘慧眼識金’的根本目標。”差異心理學研究表明，學生的智力水平、機構、發(fā)展以及學生人格類型、特質(zhì)和成熟的早晚等都是存在一定的差異的，美國著名教育家加德納基于此提出了著名的“多重智力理論”，多重智力理論的核心即是承認個體有多種彼此相對獨立存在的智力，這些相對獨立的智力不同組合就會形成不同的智力，這就會構成個體彼此間的智力差異。所以說，聰明是相對的，只能說是某個人在某方面智力水平相對較高而已，其他方面就需要重新測評了。在加德納看來，智力不但是多樣性的、廣泛性的，而且是動態(tài)變化性的。因此，在教育過程中，教育者要采取盡可能多的手段，搜集盡可能多的信息，才能使不同智力組合及智力優(yōu)勢的學生的潛能盡量的得以發(fā)揮。有效的學習不僅與智力有關，也與學習態(tài)度、學習動機、學習方法及學習遷移等非智力因素有關，在學習中，老師也應該加強對學生的這些非智力因素的培養(yǎng)。

在提升式的教育鼓勵中，榜樣的力量也是不可忽視的，正如美國著名教育家塞內(nèi)加所說：“教誨是條漫長的道路，榜樣是條捷徑。”初高中學生處于一種身體和智力發(fā)展的階段，在成長的過程中，他們都會有意無意的向周邊的人和環(huán)境尋找參照，而說服教育對處于青春躁動期的這些學生來說，很多時候只能激起他們的叛逆和反抗。但榜樣離他們的生活是如此之近，更容易在不知不覺中和他們的思想形成共鳴，激起他們青春的沖勁，不斷模仿和趕超。所以，在班主任工作中，合理利用榜樣的力量是必不可少的。在最近幾年，班主任工作在提升式鼓勵教育中，還創(chuàng)新出了一系列行之有效的方法，如物質(zhì)獎勵、目標教育等。物資獎勵具體操作就是在平時月考、期中考試、期末考試時，拿出班費或者老師自己出錢購買一些小物品如鋼筆、筆記本等對成績優(yōu)異或者提升速度快的學生進行獎勵，東西雖然不值錢，但對于青春的學生來說，這種榮譽的自豪感是非常有價值和意義的，學習積極性也會因此得到很大的提升，沒有得獎的同學也會深受影響，調(diào)整自己的學習期望值；目標教育就是班主任在班級管理和學生教育中，要適當?shù)挠媚繕藖砑顚W生，使他們有一定的憧憬，不斷奮發(fā)進取。在目標的設定中，一定要指導學生制定相應的中期、短期計劃并定時檢查計劃的實施情況，及時合理實現(xiàn)和調(diào)整，如果條件允許的話，可以和榜樣教育及實地教育等結合，增加目標的現(xiàn)實性意義。

二、懲罰與寬容相結合

在現(xiàn)在的教育研究中，尤其是討論構建新型師生關系的研究中，很多人強調(diào)要尊重學生，主張學生的管理及教育要采取正向教育方式，反對采用反向教育的方式，當然，傳統(tǒng)的反向教育方式確實有他不合理的一面，但如果完全采用“無批評教育”也是不可行的。正是在這種社會壓力下，很多學校及教師瞻前顧后、患得患失，害怕成為輿論的焦點及其他處罰的對象，不敢認真踐行相關規(guī)定，采取一種消極的管理方式，危害甚大。其實，懲罰是在學校教育中是十分必要的，它是一種負“強化”，能使犯錯者產(chǎn)生自責、羞愧等情緒，形成對自己的一種鞭策，吸取教訓，不斷改善自身。因此，懲罰是教育不可或缺的一部分，班主任必須合理的加以利用。正如前蘇聯(lián)著名教育家馬卡連柯所說“合理的懲罰制度，不僅是合法的，而且是必要的。這種合理的懲罰制度有助于形成學生的堅強性格，能培養(yǎng)學生的責任感，能鍛煉學生的意志和人格，能培養(yǎng)學生抵抗引誘和戰(zhàn)勝引誘的能力。”

在學生的教育中，懲罰是十分必要的，但懲罰又不能僅僅是一種單純的懲罰，它需要與鼓勵密切結合，要本著“以生為本”的態(tài)度，尊重學生的個體差異性，合理的掌握好懲罰的不同方法及力度；其次，不能當眾揭學生的丑，以免傷害學生的自尊心，在可以的情況下，應該多一兩次的警告，使學生有所警醒，能夠改正，懲罰是最后不得已才采取的手段。鼓勵和懲罰是教育的兩個必要手段，缺一不可，兩者并存，合理利用，才能稱之為教育。《論語•子路篇》曰：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”班主任首先是一名老師，韓愈《師說》曰：“師者，所以傳道受業(yè)解惑也！”班主任不僅要傳授學生以知識，更要教育學生如何做人，所以，班主任擁有一顆寬容、博愛之心是十分必要的。人的心理處于沖動時，是很缺乏理智的，這個時候，很容易做出錯誤的決定和舉動，持一顆平和和寬容之心，給自己和學生一個自省的時間和空間，使學生能心態(tài)平和地評價自己的言行，從而達到更好的教育效果。《孟子》《梁惠王上》曰：“仁者無敵！”在班主任教育工作中，何嘗不是如此，寬恕包容是一種修養(yǎng)、一種智慧、一種胸懷、一種高貴品質(zhì)、一種人格魅力，這些對于學生來說，就是一種無言的教育，一種深刻的吸引，更不用說在教育中會更有信服力了。當然，寬容不是無限的，很多時候，班主任會遇到學生對自己尊嚴冒犯的情況，甚至會遇到故意冒犯的情況，這個時候，就必須掌握好一個度的問題，維護自己的尊嚴，又能使學生在盡可能傷害小的情況下受到一定的教育。“新時期班主任對待自己的職業(yè)要樹立‘以人為本’的素質(zhì)教育理念，注重人文關懷、精神扶持，成為學生健康成長的指導者和引路人。”

第2篇

在現(xiàn)實生活和工作中，人們總會對領導者形成固定的印象和看法。根據(jù)社會認知理論，人們會以主觀整合過的客觀事實而非事實本身作為判斷標準去解讀領導行為，由于整合中涉及到包括知覺、記憶在內(nèi)的多種元素，因此過去形成的經(jīng)驗和看法是價值標準的重要組成部分。據(jù)此，可以推斷內(nèi)隱領導理論正是人們評判自己領導的參照標準，因為它反映了作為理想領導的范例以及領導的標準，表明了人們對領導者的要求和期望。在工作中，員工運用內(nèi)隱領導理論作為參照標準，會不由自主地將現(xiàn)實中的領導行為與理想中設定的領導特質(zhì)進行比較，結果有些員工會認為領導的做法符合他對領導的認識而積極響應，而有些人又可能會認為領導的做法不符合自己心目中的領導標準，進而產(chǎn)生抵觸情緒，從而產(chǎn)生不同的員工對同一個領導做出的行為有不同反應的現(xiàn)象。因此，了解員工內(nèi)心的領導者期望與認知到的現(xiàn)實領導行為之間是否一致，有多大差距對提高領導的有效性非常重要。然而，在以往的研究中，關于領導認知的研究偏向于領導者的自我認知和對人們心目中的領導者形象的定性歸納；對內(nèi)隱領導的研究僅限于內(nèi)隱領導理論在員工對領導的評價中的影響程度和影響方式，并沒有進一步探究測量認知結果和計算認知差異的具體方法。為此，本文的研究目的就是要以企業(yè)員工個體為研究對象，探討在內(nèi)隱領導理論的參照下，員工認知現(xiàn)實領導行為的結果及其差異的計算方法，并以某代表性企業(yè)員工為樣本進行實證。

2模型的建立

借鑒前人對個人——組織契合的研究，本文將領導認知差異界定為：員工運用內(nèi)隱領導理論，通過比較認識現(xiàn)實領導行為而得到的不一致結果。通常比較認知的結果存在三種可能：一是內(nèi)隱領導理論中的期望與現(xiàn)實領導行為的水平基本一致；二是期望超過現(xiàn)實水平；三是現(xiàn)實水平超過期望。實際上后兩種情況都可以看作是不一致。基于以上情況，可以將不一致的結果理解為產(chǎn)生了領導認知差異，建立領導認知差異理論模型（見圖1）。

在理論模型的基礎上，對領導認知差異的形成過程變量進行擴展。根據(jù)凌文輇、方俐洛等人的研究成果可知，中國人的內(nèi)隱領導理論包括目標有效性、才能多面性、個人品德和人際能力。而對領導行為的測量是模型的難點。在以往這方面的研究中，學者們在不同的階段根據(jù)不同的標準提出了不同類型的領導行為理論，尤其以交易型領導行為和變革型領導行為為近年來的研究熱點。通過進一步的文獻研究發(fā)現(xiàn)，在這些領導行為理論中，變革型領導各變量與選用的內(nèi)隱領導理論各維度變量最接近，因此為了方便比較與測量差異，筆者將選用變革型領導行為的相關變量測量現(xiàn)實領導行為。根據(jù)李超平、時勘的變革型領導行為的結構模型，采用愿景激勵、領導魅力、德行垂范、個別關懷對現(xiàn)實領導行為進行測量。據(jù)此將研究框架進一步細化，得到領導認知差異的測量模型（見圖2）。

3方法與工具的選取

3．1研究方法和研究工具

在有關認知差異的實證研究中，常使用的方法是訪談和問卷調(diào)查，由于地理條件所限，本文采用問卷調(diào)查的方法收集前期數(shù)據(jù)。根據(jù)圖2所示模型，問卷可分為三個部分：①個人基本資料調(diào)查問卷，包括性別、年齡、學歷、工作年限和工作種類。②內(nèi)隱領導理論量表，選用林瓊編制的中國人內(nèi)隱領導理論量表。該量表采用5點計分，要求員工根據(jù)自己的實際水平與題項描述的符合程度從“很不符合”到“非常符合”分別給予1~5分。四個分量表的α系數(shù)均超過0．77，總量表的α系數(shù)為0．8997，信度頗佳。③領導行為量表參照李超平與時勘編制的變革型領導行為量表。該量表各維度內(nèi)部一致性處于0．84～0．92之間，信度較高。此外，考慮到管理中的層級關系，為了使員工更清楚地評價領導行為，問卷要求員工以自己的直接領導為對象，進行領導行為問卷的填寫。

3．2數(shù)據(jù)分析方法

在以往對認知差異的測量與分析中，數(shù)據(jù)的收集常用兩種方法：一種是使用配對樣本，通過不同身份人的雙重角度獲取原始數(shù)據(jù)；另一種是每位調(diào)查對象根據(jù)現(xiàn)實和期望兩種情況，對同一項目做兩次判斷來獲取原始數(shù)據(jù)。對認知差異的統(tǒng)計分析也有兩種方法：一種是使用差距指標，常以所含項目得分差值的絕對值（｜D｜）總和來計算每個方面的差異；另一種是將兩次作答的分值采用T檢驗方法進行差異分析，T值高低說明差異大小，P值則表示顯著性程度。而本文的研究對象僅有員工一方，并且在建模時從期望和現(xiàn)實兩個角度選用了既有相似性又不相同的兩份問卷，因此以上兩種方法都不適用。

通過比較分析，筆者認為可以借鑒契合度的計算方法，將差異分析轉(zhuǎn)化成一致度分析，選用主成分分析法對一致度進行測量。該方法具有以下三個方面的優(yōu)點：一是這種方法不要求選擇完全獨立的指標，從而降低了指標選擇的難度；二是主成分是從各指標的差異程度和相互關系出發(fā)得到的，其結果不僅考慮了各指標的變異程度，還考慮了各指標之間的相互關系，因此其綜合原始指標值的信息能力強；三是該方法沒有直接對指標采用權重，所得權數(shù)是伴隨數(shù)學變換自動生成，以每個主成分各自的貢獻率為權數(shù)，最大程度地反映了客觀實際，減少了主觀性。

4實證分析

4．1數(shù)據(jù)的收集與樣本特征分析

為了避免企業(yè)文化和組織氛圍對研究對象的影響，筆者將調(diào)查對象固定為具有國有企業(yè)代表性的某油田公司。通過網(wǎng)絡調(diào)查與發(fā)放問卷兩種方式，共發(fā)放員工問卷160份，實際回收158份，剔除回答不完整、一題多選等問卷，剩余有效問卷為113份，有效問卷回收率為70．625％。樣本基本特征見表1。

就樣本的性別特征而言，在男女比例上體現(xiàn)了石油行業(yè)的特點；就樣本的學歷來看，大專及以上學歷的人數(shù)占大多數(shù)，可以保證被測量者更容易理解問卷的題意表達，增加了問卷的有效性和可靠性；就所從事的工作種類來看，基本上符合單位的崗位人員配比。總的來說，樣本特征與總體基本保持一致，抽樣結果較好。由于指標值分布在1～5之間，沒有單位和量級的差別，所以不用進行無量綱化處理。

4．2主成分分析

在上述分析的基礎上，考慮到所選量表的成熟性，本文不再對量表的信度和效度進行驗證，而是首先運用主成分分析對員工內(nèi)隱領導理論中的領導特質(zhì)與其在現(xiàn)實中認知到的領導行為的一致度進行測量，然后根據(jù)一致度的高低判斷認知差異。一致度越高，差異越小；反之，一致度越低，差異越大。

4．2．1步驟

首先按下列步驟分別對8個影響因素進行主成分分析：①對數(shù)據(jù)進行KMO及巴利特球形檢驗，根據(jù)Kaiser給出的標準，KMO>0．5才可以進行因子分析；②計算得到相關系數(shù)矩陣和方差貢獻表，并根據(jù)累計方差貢獻率大于85％的標準決定主成分的個數(shù)；③求得因子載荷矩陣，并利用方差最大法對因子載荷矩陣進行旋轉(zhuǎn)，得到因子得分矩陣，由此建立因子得分函數(shù)；④對提取的主成分進行加權求和得到最終評價值，權數(shù)為每個主成分的方差貢獻率。再按同樣步驟對以上得到的8個評價值進行綜合分析。

4．2．2分析結果

目標有效性指標的KMO及巴利特球形檢驗值為0．858，達到標準；由前三項的累計方差貢獻率90．106％得知，可以用前三個主成分作為目標有效性的綜合評價指標，其評價可信度為90．106％。根據(jù)因子得分函數(shù)的系數(shù)矩陣，得到下面的因子得分函數(shù)：

而目標有效性的最終評價值為：

用同樣的方法與步驟，可以得到其余7個因素的最終評價值：

將上述8個影響因素的評價值作為評價指標再次使用主成分分析法，可得到113個樣本的領導認知一致度的綜合評價值，其中最高值為0．74，最低值為－1．67。為了方便觀察結果，我們將測量結果按降序排列，并以0為分界點，將樣本分為兩組：評價值≥0的組成高一致度組，共62個樣本的評價值達到高一致度；其余51個樣本的評價值＜0，進入低一致度組，表示一致度較低。根據(jù)之前的界定，一致度低，則認知到的現(xiàn)實領導行為與理想領導間的差異大。所以前一組的62個樣本的認知差異小，而后一組51個樣本的認知差異大。

第3篇

1．1中標價低于成本價以嘉興市為例，近期中標價一般要在標底價基礎上下降8%～10%，中標價格相當于按定額計算的直接費部分，甚至是少于直接費部分，中標價已經(jīng)低于“成本價”。

1．2農(nóng)民工工資現(xiàn)狀調(diào)查日前，作者對海寧實際做工的近100位工人的打工工資收入進行了調(diào)查，調(diào)查情況總結如下:一個人工作一天工資情況在180元～220元之間，平均按每天工資200元。一個月平均工作20d，一年平均工作10個月，年總收入是40000元。實際上每個月工資在3333元左右。這個工資要扣除吃住等開銷，吃飯600元，住宿150元，交通300元，其他開銷300元，實際剩余工資1983元，也就是一個務工的農(nóng)民工每個月凈剩工資約2000元，年剩余工資2萬元～3萬元之間。所以說日工資200元，是現(xiàn)在生活條件下一個工人支付的比較低的水平。本文基本上按一個工人每天200元工資標準做全文論述(這里的200元/d，區(qū)別于定額中的日工概念。定額中的日工概念8h做工，而本文中的用工為1d，即夏季按11h，冬季按10h計算)。

1．3企業(yè)維持營運的費用小型企業(yè)中標后，項目的施工任務是由其下屬項目部負責具體施工任務。項目部除了應該按照合同約定的工程質(zhì)量標準完成所有合同規(guī)定施工任務外，中標價的1%～3%(不含稅)是企業(yè)正常生存的費用，無疑也加重了項目成本控制的負擔。

1．4人工費的“貼錢”情況為了說明人工費的虧欠情況，本文例舉泥工砌筑、泥工粉刷、鋼筋制安和木工支模四個項目進行對比分析。實際工人工作1d完成定額人工費與實際工人需要支付工資進行對比。經(jīng)過對三個項目近50位不同工種的工人實地調(diào)查，得出現(xiàn)在工人1d基本完成工作量通過以上分析可以看出，這樣中標的項目，人工一項是不賺錢甚至需要賠錢完成的。這時我們不禁有個問題，既然是虧錢做，有哪一個項目承包人愿意干，實際情況出現(xiàn)了兩種:一種情況是輕則偷工減料，重則項目經(jīng)理跑路，把項目直接甩給了公司，由公司來為虧本買單;另一種情況是，經(jīng)過項目經(jīng)理自己的努力，項目基本上得到了完成。不講失敗的那些項目，單講那些能夠完成的項目。究其原因，這些項目經(jīng)理管理確實要有高明之處，通過對這些項目的調(diào)查分析，得出以下的寶貴經(jīng)驗。

2人工費控制成功的經(jīng)驗總結

2．1制定人工費成本管理計劃中標價格是成本管理的一個總限度，制定計劃時盡量不要超過這個限度。從上面的分析我們看出，在當今的市場條件下，不超出定額所限定的人工費總額已經(jīng)成為不可能。那么就是控制超出的幅度。通過對十幾個項目的計算，這個限度就是材料費和機械費綜合的3%～5%。對人工費的補貼只能從這里出，而且不能全部用于補貼人工費。這部分還要含上交的管理費和項目部自己的管理費和利潤。所以中標后，項目部接受任務施工實施前，需要重新仔細核算，根據(jù)具體勞務市場價格制定出本項目的人工費控制標準，這就是人工費控制的大綱。目的就是以盡量低的價格水平控制分包的人工費。

2．2規(guī)范簽訂勞務分包合同很多項目實際承包人受制于自身水平問題，所簽訂的分包合同比較粗泛。細節(jié)決定成敗，一份詳細全備的合同是項目高效管理的基本條件，是實現(xiàn)控制人工費成本的基礎。首先合同應該明確工程項目的內(nèi)容，應分界明確而銜接為有機整體。工程的質(zhì)量標準工期應明確到位，當然還要責權利明確。人工費控制成功的一定都簽訂了規(guī)范而責權利清晰的用工合同。

2．3找到好的勞務分包隊伍好的分包隊伍，也許比普通分包隊伍貴，但是一分錢一分貨，這樣的隊伍施工在質(zhì)量上有保證，管理也規(guī)范。質(zhì)量好，省了整改其實也是節(jié)約了成本。勞務分包隊不僅僅是人力勞動數(shù)量問題，還是一個質(zhì)量問題。好的勞務分包隊，技術水平就比普通隊伍要高。如果能夠和好的勞務分包隊形成長期合作關系，可以得到相應大的優(yōu)惠幅度，對節(jié)約成本就更好。所以人工費控制比較好的項目部，它所實施的勞務分包隊一定有相對技術力量好且和項目有長久穩(wěn)定關系的特點。

2．4大力提倡和鼓勵節(jié)約首先避免和節(jié)約項目部點工的用量是控制人工費成本的又一個主要因素。這條和上述的分包合同簽訂就有很大關系，如果合同簽訂清晰而且操作性強，涵蓋的所有分項工程能夠保證工程全部完成，那么就可以沒有點工的發(fā)生。幾乎所有的項目都會有一些點工的存在，如現(xiàn)場的安保保潔。這樣的用工，長期聘用以月工資的形式就是很好的節(jié)約成本辦法。其次，節(jié)約材料。對材料采購、堆放、入庫保管、發(fā)配料等環(huán)節(jié)的精心管理，避免非實體性材料消耗。布置科學合理的施工現(xiàn)場，合理布置施工現(xiàn)場平面，選用適宜的工具和裝卸方法運輸材料，防止損壞和遺灑。就近堆放，避免和減少二次搬運。這些成功的項目對人工費分包人進行了結合材料損耗的績效考核獎罰，緩解了人工費總額的壓力。

2．5嚴格施工全過程全方位控制人工費成本控制和工程項目部的管理密不可分。工程控制的質(zhì)量、工程的工期進度、工程的安全和文明施工都和成本是相互影響相互制約的關系。質(zhì)量有保證工期又快的項目肯定是成本控制也好的項目。正確處理三者之間矛盾統(tǒng)一的關系。要達到人工成本控制的好，必須是施工質(zhì)量和工程進度都能滿足要求的項目。沒有好的工程總體控制，人工費成本控制就是空談。

2．6按時監(jiān)控勞務分包隊作業(yè)情況這是強調(diào)工程控制的動態(tài)性原則。人工費的市場變化是動態(tài)的，項目上的工作內(nèi)容也是動態(tài)的，也許我們在施工前的分包合同上大多已經(jīng)把人工費成本包干了出去，但是對于項目分包方的生產(chǎn)動態(tài)要適時介入時時監(jiān)控。分包方的成本控制和總包方的控制其實是一致的。分包方控制的好總包才能好，千萬不能有既然是分包出去的就不用管的思想。如果分包方人工成本控制失敗，導致分包人跑路，項目部處理這種爛尾項目不僅費時費力而且還更費錢。項目中只要存在一個不和諧的因素，都會成為順利完成合同標的危險因素。監(jiān)控就是能夠早發(fā)現(xiàn)早解決。只有通過有效監(jiān)控管理，才能使目標實現(xiàn)，最終實現(xiàn)了項目成本控制，當然包括人工費成本控制。在控制好的項目中有一個共同特點，就是項目部關于勞務用工的考勤制度執(zhí)行的特別到位。這些成功項目對人工進行了全過程考勤，將工資直接發(fā)放到工人手中，減少中間環(huán)節(jié)的剝利，不僅有利于勞動力成本控制，而且減少了人工費中許多糾紛。

3結語