績(jī)效管理體系論文范文

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第1篇

摘要：闡述了項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容，探討了項(xiàng)目管理人力資源管理的趨勢(shì)。找出了項(xiàng)目管理人力資源管理中存在的問題，最后分別針發(fā)現(xiàn)的問題，采取相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；人力資源管理；組織規(guī)劃；團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容

1.1項(xiàng)目管理的定義

所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。

1.2項(xiàng)目人力資源管理的目的

通過確保項(xiàng)目組織獲取具有相應(yīng)技能和良好極力的員工。從而形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)并培養(yǎng)項(xiàng)目核心人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.3項(xiàng)目管理人力資源管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目中人力資源管理的主要內(nèi)容包括組織規(guī)劃、人員招聘和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三大部分。項(xiàng)目在的組織規(guī)劃和人員配置方面，項(xiàng)目的組織規(guī)劃就是對(duì)整個(gè)工程人力資源的計(jì)劃和安排、按照工程目標(biāo)的要求，通過分析和預(yù)測(cè)，給出組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、崗位分析、和設(shè)計(jì)、人員配備等。

2.項(xiàng)目管理人力資源管理中的問題

2.1組織規(guī)劃中存在的問題

在組織規(guī)劃中，項(xiàng)目經(jīng)理的問題是主要問題。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著關(guān)鍵的作用。項(xiàng)目經(jīng)理在工作職能中出現(xiàn)的問題有，項(xiàng)目經(jīng)理在被任命為項(xiàng)目經(jīng)理之前通常只是一個(gè)技術(shù)或業(yè)務(wù)方面的專家或任務(wù)執(zhí)行者，而現(xiàn)在的項(xiàng)目往往需要的是一個(gè)通才的項(xiàng)目經(jīng)理，而不是單一的專家。其次，項(xiàng)目經(jīng)理具有人的弱點(diǎn)，在面對(duì)困難的時(shí)候，不是所有的項(xiàng)目經(jīng)理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態(tài)度，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的項(xiàng)目不感興趣沒有熱情的時(shí)候，他是無(wú)法做好項(xiàng)目經(jīng)理的工作的。除次之外，項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足也是造成項(xiàng)目無(wú)順利完成的一個(gè)因素之一，現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理往往管理能力不夠，無(wú)法很好的發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的作用

2.2團(tuán)隊(duì)成員溝通與激勵(lì)存在的問題

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通是十分重要的，信息無(wú)法暢通的溝，會(huì)增加團(tuán)隊(duì)沖突。在項(xiàng)目管理中70%的錯(cuò)誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項(xiàng)目經(jīng)理不能把自己項(xiàng)目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項(xiàng)目的情況，無(wú)法得到必要的資源，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項(xiàng)目本身所具有的一次性、復(fù)雜性、專業(yè)性等特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)與客戶之間存在的沖突是難以避免的。客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程不滿意，造成項(xiàng)目實(shí)施組織信譽(yù)的下降，從而影響組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。最后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通問題也是十分重要的。項(xiàng)目經(jīng)理和成員是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主體部分。團(tuán)隊(duì)之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，激勵(lì)機(jī)制的不完善也是一個(gè)重要的問題，激勵(lì)機(jī)制的不健全，導(dǎo)致項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目的忠誠(chéng)度下降、積極參與熱情下降、創(chuàng)新能力下降、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力下降等等。

2.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問題

現(xiàn)在的項(xiàng)目管理活動(dòng)大都把重點(diǎn)放在技術(shù)問題上，而忽略了人的因素，無(wú)論什么類型的項(xiàng)目，人的因素發(fā)揮不好，項(xiàng)目過程就不能順利。怎樣發(fā)揮好人的因素，培養(yǎng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化是不可或缺的。沒有穩(wěn)定而具體的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，全體團(tuán)隊(duì)成員沒有行動(dòng)指南，無(wú)法激勵(lì)和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員按期完成任務(wù)。

績(jī)效管理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一套反饋機(jī)制，沒有良好的績(jī)效管理機(jī)制，項(xiàng)目主管與員工之間不能建立績(jī)效伙伴關(guān)系，員工績(jī)效意見不能改善，符合戰(zhàn)略要求的核心專長(zhǎng)和技能不能得到開發(fā)和加強(qiáng)。這樣的績(jī)效管理不僅不能促進(jìn)企業(yè)的績(jī)效，也大大降低了團(tuán)隊(duì)協(xié)同作用，對(duì)高效協(xié)作產(chǎn)生不利的影響。

3.項(xiàng)目人力資源管理中存在問題的對(duì)策

3.1組織規(guī)劃中問題的對(duì)策

現(xiàn)在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)是的通才，而不是單一學(xué)科的專家。項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作職能已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，很可能花費(fèi)90%甚至更多的個(gè)人時(shí)間用語(yǔ)組織或個(gè)人的溝通。按照傳統(tǒng)方式選拔的項(xiàng)目經(jīng)理必須竟快完成其工作職能的轉(zhuǎn)變。在項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)性因素問題方面，應(yīng)積極主動(dòng)。積極主動(dòng)的態(tài)度使項(xiàng)目經(jīng)理的工作熱誠(chéng)感染其他員工，激發(fā)對(duì)項(xiàng)目成功的信心，有利于項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)揮其影響力，影響整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)只能是項(xiàng)目經(jīng)理的首要只能。任何項(xiàng)目的完成都需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的人，技術(shù)職能弱化，領(lǐng)導(dǎo)能力和管理只能必須強(qiáng)化，否則無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理。

3.2團(tuán)隊(duì)成員溝通與激勵(lì)存在的問題

對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施過程，就必須進(jìn)行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項(xiàng)目沖突。如果領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常參與項(xiàng)目中，給希望表現(xiàn)的項(xiàng)目參加成員機(jī)會(huì)，有助于提高團(tuán)隊(duì)活力。對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問題，建立良好的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價(jià)值觀、參與決策以及結(jié)果評(píng)估。

激勵(lì)機(jī)制中的問題的對(duì)策。現(xiàn)代項(xiàng)目管理方式的實(shí)施提高了對(duì)項(xiàng)目的控制水平，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員感覺到參與項(xiàng)目工作比其他職責(zé)更能帶來(lái)聲望，因?yàn)椋?xiàng)目管理體現(xiàn)了專業(yè)化的科學(xué)管理方式。項(xiàng)目實(shí)施過程中員工激勵(lì)的主要目的是保持項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目的忠誠(chéng)度、積極參與熱情、激發(fā)其創(chuàng)新能力、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。

3.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問題的對(duì)策

第2篇

電信企業(yè)目前形成了6家基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)商共存且相互競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰(zhàn)，內(nèi)部改革勢(shì)在必行。而績(jī)效管理是電信企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的重要保障，因此，需要改變傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法，促進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)施與運(yùn)行效果。

本文系首先闡述了績(jī)效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績(jī)效考核存在的問題，分析了問題產(chǎn)生的原因，并論述了企業(yè)流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對(duì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的影響，確定了構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績(jī)效管理體系的指導(dǎo)思想。

進(jìn)一步在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中引入“平衡計(jì)分卡”，確定該企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)要素，使財(cái)務(wù)/效益類指標(biāo)與服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)相結(jié)合;使用“價(jià)值樹”方法，將該公司的總體戰(zhàn)略指標(biāo)分解到各個(gè)部門、各個(gè)崗位;通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的選擇，建立了部門和個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)體系;采用“月亮圖”法確定指標(biāo)權(quán)重，明確崗位考核重點(diǎn):最后，以逐級(jí)簽訂“績(jī)效協(xié)議”的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)雙向溝通、企業(yè)與員工發(fā)展共進(jìn)的績(jī)效管理目標(biāo)。提出了具體的保障措施和建議。

第3篇

[論文摘要]銷售人員的薪酬管理是企業(yè)人力資源管理重要的戰(zhàn)略問題之一，也是較難于操作的事務(wù)之一。文章分析了企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題，并提出解決對(duì)策。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗產(chǎn)生著越來(lái)越重要的影響。因此建立一套合理有效的銷售薪酬體系，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，取得經(jīng)營(yíng)上的成功是至關(guān)重要的。如何設(shè)計(jì)和管理銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬，成為人力資源管理中的重要任務(wù)。

一、目前企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題

(一)薪酬體系由單一部門設(shè)計(jì)

很多企業(yè)，其薪酬體系是由人力資源部設(shè)計(jì)的，最多是聽取了銷售部門的意見，結(jié)果由于薪酬體系涉及銷售業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算、市場(chǎng)信息、數(shù)據(jù)處理等問題，而人力資源部對(duì)此不是很了解，導(dǎo)致所設(shè)計(jì)的方案不切實(shí)際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵(lì)的效果。銷售薪酬體系本質(zhì)上是一個(gè)銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績(jī)所使用的工具之一，在幫助企業(yè)增長(zhǎng)收入的同時(shí)，也意味著企業(yè)為之付出一筆支出，而且，銷售團(tuán)隊(duì)越大，其薪酬開支就越大，對(duì)企業(yè)收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來(lái)使方案獲得成功。

(二)過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)

一般來(lái)說，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數(shù)企業(yè)均采用的是第三種混合制即固定工資加業(yè)務(wù)提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認(rèn)，提成可以激勵(lì)銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠(chéng)度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對(duì)于迅速提高企業(yè)銷售額有較強(qiáng)的促進(jìn)作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對(duì)企業(yè)缺乏必要的歸屬感，一旦發(fā)現(xiàn)有相同的工作環(huán)境和壓力而固定工資較高的企業(yè)，銷售人員就會(huì)離開企業(yè)。另外低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會(huì)為了自己當(dāng)前的銷售業(yè)績(jī)?cè)谒较陆o經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠，甚至?xí)蚱髽I(yè)隱瞞經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)困境而大量向經(jīng)營(yíng)商鋪貨，還會(huì)勸說企業(yè)將價(jià)格降低，無(wú)疑這種通過降低價(jià)格所帶來(lái)銷售量上的上升，會(huì)給銷售人員自己帶來(lái)高提成的經(jīng)濟(jì)利益，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看則會(huì)損害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，明顯是一種短期行為。

(三)薪酬缺乏彈性

很多企業(yè)在對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事氣一旦固定下來(lái)就很難更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。在這種情況下就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對(duì)不同質(zhì)量的客戶或不同成熟度的銷售區(qū)域，其最終的銷售結(jié)果會(huì)有很大的不同，給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能體現(xiàn)，將很難體現(xiàn)公平。同時(shí)在薪酬設(shè)計(jì)方法中，企業(yè)都要對(duì)銷量在事先有一個(gè)大致的預(yù)估，而新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新的銷售人員的銷售無(wú)法大致預(yù)估，因?yàn)椴幌癯墒斓漠a(chǎn)品、成熟的市場(chǎng)和成熟的銷售人員經(jīng)過一段時(shí)間的銷售，銷量大致比較穩(wěn)定，預(yù)估相對(duì)準(zhǔn)確;而新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新銷售人員由于其不確定性，很難預(yù)估其銷量，那么提成率的設(shè)定也很難。因?yàn)槠髽I(yè)的成本是和銷量密切相關(guān)，既然銷量無(wú)法確定，那么成本是無(wú)法確定的，所以也很難設(shè)定提成率來(lái)控制銷售成本，薪酬就無(wú)法確定，這樣也就無(wú)法激勵(lì)銷售人員去開拓新市場(chǎng)、新產(chǎn)品。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場(chǎng)環(huán)境采用不同的薪酬體系，以體現(xiàn)其公平原則。 (四)薪酬的支付方式和支付時(shí)間很大程度上削弱薪酬激勵(lì)效果

在一般情況下，同一獎(jiǎng)賞或薪酬以不同的方式和在不同的時(shí)間支付，將會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果，目前一些企業(yè)往往是在季度年度結(jié)束時(shí)才進(jìn)行相關(guān)考核，甚至是拖延獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)間或者不完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾的現(xiàn)象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結(jié)果使銷售人員努力工作提高業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)的大大削弱，不信任企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，甚至離開企業(yè)，使企業(yè)不能擁有穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍，銷售計(jì)劃沒有一定的延續(xù)性。因此應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)墓_表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷售人員，從而引導(dǎo)全體員工努力工作、相互競(jìng)爭(zhēng)、形成積極進(jìn)取的良好氛圍。另外企業(yè)對(duì)承諾的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策應(yīng)該“言而有信”。尤其是獎(jiǎng)金被確認(rèn)以后，到獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎(jiǎng)勵(lì)條件所規(guī)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全部?jī)冬F(xiàn)，這種間隔越短，強(qiáng)化效果越好，獎(jiǎng)金激勵(lì)效率就越高。間隔期越長(zhǎng)，兌現(xiàn)越不充分，獎(jiǎng)金的效率就越低。

二、解決上述問瓜的對(duì)策

〔一)銷售薪酬方案應(yīng)該考慮意外情祝

薪酬方案一般是基于以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行制定或者調(diào)整的。但是實(shí)際運(yùn)用過程中，意外事件會(huì)使市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)發(fā)生劇變。尤其是當(dāng)意外的市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求，價(jià)格大幅度上漲時(shí)，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會(huì)打擊銷售人員的積極性，但是當(dāng)銷售業(yè)績(jī)的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因?yàn)槠渌既恍缘囊蛩貙?dǎo)致的時(shí)候，比如非典引起的口罩、板藍(lán)根沖劑等防護(hù)用品和藥品銷量的激增，這個(gè)時(shí)候如果不采用非常措施將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬支付過度，從而損失企業(yè)利潤(rùn)。

(二)銷售薪酬體系應(yīng)該和企業(yè)文化相統(tǒng)一

企業(yè)文化雖然是無(wú)形的、隱含的、不可觸摸的，但對(duì)企業(yè)員工卻具有目標(biāo)導(dǎo)向、行為規(guī)范、精神凝聚和內(nèi)在激勵(lì)等多重功能，它是銷售人員激勵(lì)體系順利運(yùn)行的重要基礎(chǔ)保證，作為銷售人員激勵(lì)體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業(yè)文化通過銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)銷售人員進(jìn)行價(jià)值觀的引導(dǎo)，可以引導(dǎo)、規(guī)范銷售人員的行為和態(tài)度，從而使銷售人員把個(gè)人的目標(biāo)和追求與組織目標(biāo)一致起來(lái)，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協(xié)調(diào)，提高組織運(yùn)作效率。企業(yè)銷售薪酬體系只有置身于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化之中，才能更有效地運(yùn)行和發(fā)揮作用。

(三)完善績(jī)效管理體系和銷售薪酬體系

正如前面所提到的，不同的企業(yè)往往會(huì)根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采用固定工資加業(yè)務(wù)提成這種方式，那么就需要企業(yè)建立和完善績(jī)效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運(yùn)行，同時(shí)企業(yè)還需要建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系。建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系需要注意對(duì)銷售管理人員的定期培訓(xùn)，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵(lì)的作用。

在完善銷售薪酬體系時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵銷售人員，因?yàn)?0%的關(guān)鍵銷售人員往往能為企業(yè)帶來(lái)80%的銷售成果，那么關(guān)鍵銷售人員的薪酬應(yīng)該能激勵(lì)其進(jìn)一步加強(qiáng)、深化與客戶的關(guān)系，這樣考核時(shí)就不能讓薪酬與月度或季度銷售目標(biāo)掛鉤，而是建立一個(gè)長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定的銷售薪酬體系。