民航企業戰略管理中平衡計分卡的運用范文

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一、平衡計分卡簡介

(一)定義平衡記分卡是一種戰略管理工具體系，它將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面來管理和測評企業戰略目標。通過四個方面的未來財務績效的驅動因素，促使企業戰略目標的實現。

(二)四個方面驅動關系財務目標是制定戰略時首先考慮的目標，而客戶滿意度的高低是企業成敗的關鍵。企業要取得經營績效，就必須創造出客戶滿意的產品與服務。內部流程主要衡量為實現財務方面和客戶方面指標的所有關鍵內部過程。通過內部業務流程將企業的學習與成長、客戶和財務目標聯系起來，管理者可以及時發現企業內部存在的問題，并采取相應措施加以改進。平衡記分卡前三個方面的目標揭示了人才、系統和程序的現有執行力與實現突破性業績所需要執行力之間的差距。為了彌補上述差距，企業必須進行人力資源投資，加強員工新技能培訓，加強信息技術及系統，并理順企業的日常工作程序。企業有了進一步的發展，產生新的戰略，又需要員工加強學習和創新，從而開始下一個循環。

二、企業BSC戰略管理體系設計

我國航空企業目前已形成規模效益，三大航飛機數量和企業規模已達到世界先進航空公司水平。但國內航空公司的盈利水平相較國外同等規模的航空公司仍有一定差距。特別是隨著規模擴張的受限，各公司更應著力于自身潛力的挖掘。本文結合三大航的現狀及特點，借助平衡計分卡管理工具，對企業如何更好地實現戰略目標進行淺析。

(一)財務層面財務目標建立基于企業的戰略目標，雖然財務指標是滯后指標，但它是其他三個方面的出發點和歸宿。平衡計分卡要求企業財務目標明確，并能滿足戰略的要求，從而達到股東目標。公司財務層面指標可基于傳統的杜邦分析體系進行提煉。如營業利潤、常旅客銷售額、可控成本費用、航線邊際貢獻等均為企業重視的財務指標。營業利潤是財務目標的關鍵考核指標，提高營業利潤是實現財務目標的基礎。常旅客是航空公司長期運營的保證，是企業的長期資源，關注該指標的增長可以反映企業發展的可持續性，同時反映公司提高銷售的力度。將航線邊際貢獻指標納入財務方面考核范疇，可以平衡客座率與票價的關系，可以遏制盲目的以降低票價來提升銷售收入的方式。重點經營邊際貢獻高的航線，取消或減少邊際貢獻低航線的班次，特別是對國際航線盈利能力有明顯的分析作用。

(二)客戶層面為了取得更大的管理效益，有必要根據企業的發展戰略對客戶群進行適當的調整。同時，還應根據企業目標市場需求對客戶價值進行細分，對特定類型旅客提供對應服務。例如：商務旅客并不在乎機票價格的高低，他們所關心的只是座椅是否舒適、餐食是否可口、客艙服務是否滿意。基于此，在國內經濟主導城市應該推出符合該類型旅客的高端航空運輸產品；在一些經濟水平稍落后的城市及旅游線路，機票的價格成為旅客選擇出行工具的首要問題，針對在此類航線推出有競爭力的促銷會收到很好的效果，航空公司甚至可以與旅游城市相關部門攜手，乘坐本公司航班，可以享受當地旅游景點酒店、門票等優惠，極大地滿足該類旅客的需求，既增加了客源，又可以擴大公司宣傳。類似這種根據客戶的價值主張來設計產品和服務的特征、企業和客戶的關系及企業的市場形象，這樣才能為客戶提供更滿意的服務，從而獲取出色的財務回報。

(三)內部流程層面內部流程是提高企業業績最有效的驅動因素，內部流程決定了產品和服務的質量、效率和成本。在業務流程價值鏈中，首先應將戰略目標根據企業內部流程進行層層分解，最終形成分層級的總體戰略目標體系。其次，還應重視工作標準的建設。在戰略執行過程中，一項業務的開展需要公司內部多個部門、子部門相互協作才能完成，所以必須形成一套科學、規范的專業工作標準規范。各部門的分工責任必須明確落實，不能留有責任死角。最后，內部流程層面應重視內部風險管理能力的建設。風險和質量控制是企業發展的兩條生命線，是公司穩健發展實現做好做強的核心。

(四)學習與成長層面開發人力資源，尤其是專業飛行、維修、航空保障人員和高級管理人員的培養和儲備，是航空公司正常營運的保證。如何充分調動一線員工工作積極性，特別是飛行、機務、服務人員的歸屬感，已成為各公司需要迫切解決的問題之一。建立以業績為核心的考核機制，改善公司薪酬制度，完善以貢獻為核心的員工激勵機制，密切干群關系，凝聚員工心智，是當前問題的重中之重。從上述戰略規劃圖可以看出，公司戰略目標要通過增加利潤、滿足客戶需求、提高服務質量及人才創新來實現。要增加營業利潤，獲得財務收益，必須通過兩個途徑：提升單位成本盈利能力和控制成本費用支出。提升盈利能力，增加航線邊際貢獻是企業增加利潤的必然途徑，控制成本費用支出是企業快速扭轉虧損、增強股東信心的有效方法。控制成本費用需要通過科學的薪酬制度和良好的工作氛圍調動員工工作積極性，合理利用公司資源來實現（比如提高飛行人員工作積極性可以大大降低空中油耗、維修人員合理使用航材部件、低值易耗品可降低公司成本支出，獲得飛機C檢資格，可以節約飛機架次外送C檢費用、地服人員運力配載合理，可以增加航班收入和降低油耗、銷售人員科學安排航線規劃，可形成科學的航線樞紐網絡等）。而公司戰略目標的實現再次推動員工學習與成長方面的提高形成新一輪的記分卡循環。

三、BSC戰略管理體系的實施要點

(一)決策者的支持要實施平衡記分卡，公司的高層管理者必須首先接受并為平衡記分卡的實施提供必要的支持。

(二)公司戰略的確定要確定公司總體遠景、戰略，首先必須分析公司內外部運營環境，公司以前年度經營狀況，明確詮釋、表述公司遠景、戰略并傳達公司戰略。公司的戰略應簡單明了，可以采用一定的方式、方法實現其目標值，最終匯總實現整個公司的遠景與戰略。在總公司戰略達成一致的基礎上，各分、子公司及直屬部門依據公司總戰略目標制定相應的遠景和戰略，細分至其內部各部門及二級單位，并與員工達成共識。

(三)平衡計分卡指標的選擇平衡記分卡四個方面可以考核的指標很多，指標的選擇要結合公司實際運營情況，考慮到企業衡量的側重面，指標反映的全面性等。在完成總戰略目標的宣傳和分解之后，各二級、三級等單位應該結合自身實際情況，選擇和編制相應于本等級單位戰略子目標的考核指標。各二級、三級單位考核指標在與總部考核指標基本保持一致的基礎上，可以根據其生產運營狀況，將考核細化，適當增加考核指標。指標的選擇遵循SMART原則，即所選擇的指標要明確(Specific),讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標。

(四)指標權重的確定合理確定平衡記分卡四個方面之間權重，能使企業管理人員和員工更加明確企業戰略管理的重點，并促使各項考核指標和評估數據更為合理、準確，更具導向性。

(五)戰略實施的評估達成戰略后要能對戰略進行監控和評估，建立企業戰略評估系統，并不斷根據外部環境要求進行調整。在此基礎上，對公司的長期定位及戰略達成共識，找到推動公司成功的關鍵因素。

(六)戰略目標偏差的更正如果戰略方向有偏差或不足，或者公司宏觀環境發生變化，則需在原有戰略的基礎上更新戰略，制定新的戰略行動方案，實現戰略管理的有效循環。BSP戰略管理體系的建立對加強企業戰略管理具有舉足輕重的作用。一套完整的BSP管理體系及相應系統，將公司的各個環節有機聯系起來，緊緊圍繞企業最終戰略目標而開展，對完成企業戰略目標將起到一加一大于三的效果。

作者：曹燕蘋 單位：中國東方航空股份有限公司西北分公司